隨著國內(nèi)數(shù)字化格局的不斷變化, 技術(shù)迅速成為促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的營銷重點(diǎn)已不足為奇。目前，越來越多的CIO和CMO已認(rèn)識到，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的跨部門合作對于推動企業(yè)的數(shù)字化整合具有重要意義。

調(diào)查顯示，超過三分之一的CMO和CIO認(rèn)為：傳統(tǒng)營銷技術(shù)與IT能力的結(jié)合，或稱之為"營銷信息技術(shù)"，是IT工作的頭等大事。當(dāng)前營銷人員的重中之重是加強(qiáng)相關(guān)性--通過更加深入的客戶洞察提高到達(dá)市場的效率，以及從推介活動和客戶數(shù)據(jù)中挖掘更大的價(jià)值--而這就需要重新關(guān)注營銷信息技術(shù)。

在埃森哲的調(diào)查報(bào)告中：

約有七成的受訪企業(yè)在過去一年中對營銷信息技術(shù)的投入超過了一億美元，其中67%的企業(yè)預(yù)計(jì)下一財(cái)年的相關(guān)預(yù)算會增加5%以上。超過一半的受訪CMO(55%)表示，在未來幾年中，所在企業(yè)的數(shù)字化營銷預(yù)算在營銷總預(yù)算中的占比將超過75%。

顯然，營銷部門與技術(shù)部門之間的合作已上升到***的水平。但不可否認(rèn)的是，營銷和技術(shù)部門如何緊密合作，企業(yè)又應(yīng)從何處著手，才能在市場營銷和信息技術(shù)之間建立更深層的協(xié)作關(guān)系，依然挑戰(zhàn)重重。

僵化的組織結(jié)構(gòu)是阻礙CIO和CMO難以達(dá)成緊密合作的重要因素

近年來，CIO和CMO的世界在穩(wěn)步地趨于融合。營銷人員越來越倚重技術(shù)，借而獲取對各渠道消費(fèi)者的特點(diǎn)、需求以及偏好的深入洞察。與之相仿，由于云計(jì)算、IT消費(fèi)化以及網(wǎng)絡(luò)威脅對品牌構(gòu)成越來越大的風(fēng)險(xiǎn)，技術(shù)部門的工作重點(diǎn)也正向運(yùn)營可靠性、項(xiàng)目管理、技術(shù)架構(gòu)和規(guī)范等方向轉(zhuǎn)移。

然而營銷和技術(shù)日益相互交融，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)卻開始阻礙、而不是幫助高效地推動實(shí)際變革。

IT部門與營銷部門的合作常常因地盤、預(yù)算和信用之爭而陷入困境。

CMO認(rèn)為IT部門缺乏對市場變化速度的認(rèn)識，而他們的技術(shù)是封閉的孤島，無法實(shí)施到所有渠道平臺。許多CMO無力控制內(nèi)容、數(shù)據(jù)和管理體驗(yàn)，倍感挫折之下轉(zhuǎn)而選擇將解決方案外包。

雖說營銷部門即便不去部門合作，也能輕易繞開IT，自行"購買解決方案"，但這種做法的企業(yè)總體獲利仍然有限。畢竟，營銷團(tuán)隊(duì)若是采用了這種"自給自足"的方式，其實(shí)是在組織內(nèi)部又增加了一座孤島。

與此同時(shí)，許多CIO認(rèn)為市場部的同事根本不明白整合新的數(shù)據(jù)集有多么復(fù)雜，并且由于對技術(shù)不夠了解，讓他們來做技術(shù)運(yùn)營實(shí)在令人無法放心。

也正因此，僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置正在削弱企業(yè)優(yōu)勢，成為許多企業(yè)未能充分發(fā)揮自身潛力的原因。

數(shù)字營銷及企業(yè)轉(zhuǎn)型的大趨勢下，CIO和CMO如何相互融合？

在CIO向左走、CMO向右走的情況下，企業(yè)的發(fā)展必然陷入停滯;只有兩大職能部門密切合作，才能應(yīng)對日益復(fù)雜的實(shí)施問題。

對此，好時(shí)公司全球***營銷官Peter Horst和***信息官Waheed Zaman在建立無縫協(xié)作的部門關(guān)系中總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)：

[[223436]]

（好時(shí)：全球領(lǐng)先的巧克力和美味零食公司）

首先，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，Peter Horst和Waheed Zaman達(dá)成共識，他們認(rèn)為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅在于“靈活”、“敏捷”和“快速失敗”這幾招，還要專注于領(lǐng)導(dǎo)力、共同的理念和文化。因此，對于企業(yè)任何新的數(shù)字化戰(zhàn)略，都必須獲得市場和技術(shù)這兩大職能部門的一致認(rèn)同——這不僅僅是管理層的問題——所有解決方案都要獲得相關(guān)各方的支持和助力，包括內(nèi)部和外部的利益相關(guān)方。

在此基礎(chǔ)上，Peter Horst和Waheed Zaman在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵領(lǐng)域通力合作，通過改用更依賴技術(shù)和分析的營銷模式，同時(shí)迅速完善新的技術(shù)架構(gòu)以支持這種模式，建立一套內(nèi)部框架,協(xié)助管理協(xié)作流程，從而將CMO和CIO的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)和預(yù)算結(jié)合起來，促進(jìn)公共平臺的建設(shè)，使各團(tuán)隊(duì)能夠共商發(fā)展大計(jì)。

具體而言，包括以下方面：

全面關(guān)注消費(fèi)者/客戶

良好的客戶體驗(yàn)一直以來都被視為差異化競爭的驅(qū)動力。因此，建立全面關(guān)注消費(fèi)者/客戶的共同目標(biāo)，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)提供差異化客戶體驗(yàn)奠定了良好基礎(chǔ)，同時(shí)也為營銷和IT團(tuán)隊(duì)的配合打下良好基礎(chǔ)。

力求靈活多變

由于應(yīng)用軟件、技術(shù)和廠商方面有無數(shù)的選擇，公司為了匆忙實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一不小心就有可能復(fù)雜化、過度構(gòu)建。然而，新興技術(shù)層出不窮，數(shù)字營銷瞬息萬變，能否跟上這種變化成為企業(yè)在數(shù)字時(shí)代越來越重要的致勝因素，因此，著眼于靈活多變的解決方案對企業(yè)而言未嘗不是一個(gè)明智的選擇。

打破僵化的組織結(jié)構(gòu)

敏捷是至關(guān)重要的組織資源，而僵化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置無疑會削弱企業(yè)優(yōu)勢。因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)必須將各自在本部門的身份擱在一邊，成立完全統(tǒng)一的小組，明確不同的責(zé)任，但又抱著完全共同的目標(biāo)，以便推進(jìn)無縫合作。營銷經(jīng)理和IT經(jīng)理必須密切配合，絕不能有效忠本部門或相互競爭的觀念。

自信而又謙遜的文化

既對自己深厚的業(yè)務(wù)專長充滿信心，勇于行動，相信別人，面對更好的視角敢于暢所欲言，并改變想法。又要謙遜，樂于接受別人的想法，接受不斷學(xué)習(xí)，承認(rèn)錯(cuò)誤并向前邁進(jìn)。雖然謙遜和自信似乎很矛盾，但英國首相丘吉爾說過：“天才在于能夠同時(shí)擁有這兩種矛盾的思想。”

尋求高層支持

應(yīng)對營銷與IT部門工作脫節(jié)的問題，往往離不開***執(zhí)行官(CEO)的參與。我們也看到, IT部門和營銷部門合作的成功范例中，大多數(shù)都有CEO或執(zhí)行指導(dǎo)委員會的支持與關(guān)注。

接下來是領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域。Peter Horst和Waheed Zaman分別作為營銷部門和技術(shù)部門的一把手，他們明白：相對于扮演好決策者的角色，如何為良好的決策機(jī)制奠定正確的基調(diào)、創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境其實(shí)更加重要。

因此，Peter Horst和Waheed Zaman竭力塑造三種領(lǐng)導(dǎo)行為：

***種領(lǐng)導(dǎo)行為是協(xié)作決策

即：IT領(lǐng)導(dǎo)人和營銷領(lǐng)導(dǎo)人共同解決問題和制定決策，不管之前哪個(gè)部門擁有決策權(quán)。比如說，技術(shù)的選擇、實(shí)施過程如何落地需兩個(gè)職能部門全面參與。

第二種領(lǐng)導(dǎo)行為是界定問題和接受不確定性

比如，各部門需重新審視預(yù)算，以及預(yù)算的跨部門管理。在討論預(yù)算時(shí)，營銷信息技術(shù)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)掌握在技術(shù)團(tuán)隊(duì)手中；而對于有重疊和不確定性的預(yù)算，利益雙方應(yīng)各有退讓，以不能減慢了整體的工作進(jìn)度為原則。

第三種領(lǐng)導(dǎo)行為是適當(dāng)放權(quán)

即：將決策權(quán)下放至項(xiàng)目的實(shí)際負(fù)責(zé)人手中，這種行為往往依賴高層是否注重公開聽取職位較低的團(tuán)隊(duì)成員的意見。

***

毋庸置疑，技術(shù)和營銷部門如何打造一個(gè)能夠緊密互動的業(yè)務(wù)平臺是一個(gè)長時(shí)間的過程，當(dāng)然，這也不僅僅是CMO和CIO兩個(gè)人的"戰(zhàn)場"。當(dāng)今，企業(yè)的步伐和復(fù)雜性要求整個(gè)高管隊(duì)伍打造穩(wěn)固、信任的關(guān)系和注重合作的企業(yè)文化。對于所有部門領(lǐng)導(dǎo)人來說，無論具體的工作議程需要什么，高效的合作始于離不開共同的觀念、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。

【編輯推薦】