【51CTO.com原創(chuàng)稿件】如今，越來(lái)越多的企業(yè)，正在富有開(kāi)拓精神和領(lǐng)導(dǎo)力的CEO帶領(lǐng)之下，開(kāi)啟野心勃勃的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。但是，管理者常常沮喪地發(fā)現(xiàn)，不菲的投入換不來(lái)顯著的業(yè)績(jī)提升，反而在“大象”轉(zhuǎn)身的不經(jīng)意間閃了腰。

2011年，美國(guó)通用電氣公司（GE）開(kāi)啟數(shù)字化探索之旅。從工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)到平臺(tái)經(jīng)濟(jì)，從數(shù)字主線(xiàn)到數(shù)字雙模，一路走來(lái)，GE數(shù)字化路徑可謂為無(wú)數(shù)公司立下經(jīng)典式范本。

不過(guò)遺憾的是，在七年燒完40億美金之后，GE這家百年老店并未在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中嘗到甜頭，反而隨著前CEO杰夫·伊梅爾特的離去和跌去一半的股價(jià)迎來(lái)新的挑戰(zhàn)。 

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（杰夫·伊梅爾特）

與GE并稱(chēng)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型雙子星的“全球最佳數(shù)字奢侈品牌”——巴寶莉，同樣未能走出業(yè)績(jī)泥潭的困境。在2017年第四季度，Burberry零售銷(xiāo)售額同比下跌2%至7.19億英鎊，如今，昔日奢侈品巨頭正因前路未卜以至再次陷入被收購(gòu)的漩渦。

諸如數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例很多，而導(dǎo)致了這些失敗的原因不外：

缺乏關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)、需求定義不明確、戰(zhàn)略方向模糊、預(yù)算縮減、管理和架構(gòu)混亂、工作不穩(wěn)定以及糟糕的項(xiàng)目和產(chǎn)品管理、甚至體制之外文化和信仰上的問(wèn)題。

同時(shí)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，關(guān)于如何建立自然的項(xiàng)目檢查點(diǎn)、利益相關(guān)方反饋回路以及系統(tǒng)調(diào)整機(jī)制，企業(yè)依然缺乏關(guān)鍵方法。

成功數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的七種關(guān)鍵方法

確立項(xiàng)目治理和利益相關(guān)方參與機(jī)制

在現(xiàn)有的實(shí)踐過(guò)程中,由于對(duì)項(xiàng)目利益相關(guān)方角色能力界定不清晰或者相應(yīng)角色的人或部門(mén)不具備相應(yīng)角色能力,從而導(dǎo)致項(xiàng)目任務(wù)無(wú)法按時(shí)完成,而且當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)各利益相關(guān)方又不愿意承擔(dān)責(zé)任,相互推諉,嚴(yán)重降低了項(xiàng)目完成的效率。

因此, 確立項(xiàng)目治理和利益相關(guān)方參與機(jī)制，是建立和維護(hù)項(xiàng)目利益相關(guān)方之間規(guī)制關(guān)系的過(guò)程,該過(guò)程可以減低治理角色承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),為確立項(xiàng)目以及實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)提供可靠的管理環(huán)境,項(xiàng)目利益相關(guān)方在參與項(xiàng)目時(shí)動(dòng)態(tài)地承擔(dān)不同的治理角色同樣也是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的重要方式。

逐步實(shí)施和啟動(dòng)項(xiàng)目

數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗往往是企業(yè)對(duì)大型變革項(xiàng)目太過(guò)“急于求成”而導(dǎo)致。這種“一蹴而就”的做法存在種種弊端：

●利益相關(guān)方常常在他們了解項(xiàng)目之前事先提出需求，以至于初始開(kāi)發(fā)后改變系統(tǒng)牽涉的方面更加廣泛，導(dǎo)致成本增加；

●利益相關(guān)方在提出初始要求后常常并不參與實(shí)施過(guò)程，因此幾乎沒(méi)有時(shí)間對(duì)項(xiàng)目如何影響其工作有所準(zhǔn)備，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

相比之下，逐步實(shí)施和啟動(dòng)的項(xiàng)目會(huì)有更高的成功率，在逐步實(shí)施的過(guò)程中，也更易讓用戶(hù)適應(yīng)業(yè)務(wù)變化，從而減少最終用戶(hù)采用的阻力。此外，逐步實(shí)施讓企業(yè)得以事先投入較少的資金，逐漸衡量投資回報(bào)。

用最快、最簡(jiǎn)明的方式建立可用的產(chǎn)品原型

最小可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product，簡(jiǎn)稱(chēng)MVP）是一種避免開(kāi)發(fā)出用戶(hù)并不真正需要的產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)策略。該策略的基本想法是，快速地構(gòu)建出符合產(chǎn)品預(yù)期功能的最小功能集合，這個(gè)最小集合所包含的功能足以滿(mǎn)足產(chǎn)品部署的要求并能夠檢驗(yàn)有關(guān)客戶(hù)與產(chǎn)品交互的關(guān)鍵假設(shè)。 

MVP是最符合敏捷思想的產(chǎn)品迭代開(kāi)發(fā)方法。MVP首先著眼于基本的用戶(hù)需求，快速構(gòu)建一個(gè)可滿(mǎn)足用戶(hù)需要的初步產(chǎn)品原型。部署之后，通過(guò)用戶(hù)反饋，逐步修正產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到完全滿(mǎn)足用戶(hù)需要。而最關(guān)鍵的是，在各個(gè)迭代過(guò)程中，做出來(lái)的產(chǎn)品始終是可為用戶(hù)所用的產(chǎn)品，而不是只有一部分功能卻不能讓用戶(hù)使用。

鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和采用新技術(shù)

從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。美國(guó)的杜邦、英特兒、蘋(píng)果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學(xué)習(xí)型組織。

而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，新技術(shù)則需要技術(shù)和業(yè)務(wù)人員共同學(xué)習(xí)。一方面，開(kāi)發(fā)人員、測(cè)試人員和管理員需要盡快熟悉技術(shù)。而另一方面，業(yè)務(wù)分析師、業(yè)務(wù)發(fā)起人和最終用戶(hù)需要了解該技術(shù)可以支持什么。

同時(shí)，在項(xiàng)目初次投入之后，早期應(yīng)用者、樂(lè)于接受變革并在內(nèi)部備受尊重的員工應(yīng)重點(diǎn)接觸項(xiàng)目：他們更有可能成功采用新技術(shù)和方法，并可以在企業(yè)內(nèi)部擔(dān)任變革推動(dòng)者。如果很難找出早期采用者，不妨制定相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)為員工提倡為什么需要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型給業(yè)務(wù)帶來(lái)的價(jià)值和戰(zhàn)略機(jī)遇。

逐步顯示成果，營(yíng)造發(fā)展勢(shì)頭

利益相關(guān)方的看法往往會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的成敗，因此充分利用敏捷開(kāi)發(fā)方法有助于形成良好的發(fā)展勢(shì)頭，減少利益相關(guān)方的負(fù)面看法。

比如說(shuō)，新的系統(tǒng)可能每季度更新一次，關(guān)鍵利益相關(guān)方每隔幾周需要看到表明進(jìn)度的演示版。這些演示版可更加直觀的征集寶貴的反饋意見(jiàn)，確保開(kāi)發(fā)的功能否滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求。此外，逐步實(shí)施期間進(jìn)行的小幅修正比全面實(shí)施后修正來(lái)得更容易、更省錢(qián)、更快速。

依賴(lài)項(xiàng)優(yōu)先

大家都知道，并行工作的關(guān)鍵就是要讓每個(gè)任務(wù)處理盡可能沒(méi)有依賴(lài)，這樣每個(gè)任務(wù)就可以單獨(dú)進(jìn)行下去。但是，任務(wù)之間往往不可避免存在各種依賴(lài)項(xiàng)，依賴(lài)項(xiàng)使任務(wù)的執(zhí)行變成了串行。

在項(xiàng)目中，每個(gè)人每天的任務(wù)往往很多，這些任務(wù)中有些是獨(dú)立的，早點(diǎn)完成還是晚些完成對(duì)別人沒(méi)有影響。有些任務(wù)是被依賴(lài)的，如果自己不完成，他人也就不能完成。依賴(lài)項(xiàng)優(yōu)先的原則就是要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)的各成員樹(shù)立一個(gè)意識(shí)：始終優(yōu)先解決他人對(duì)自己的依賴(lài)項(xiàng)。一個(gè)這樣做，還看不出效果；但是如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能真正奉行這一原則并落到執(zhí)行的實(shí)處，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)工作量就會(huì)大為減少，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也就會(huì)持續(xù)保持在較高的工作效率狀態(tài)。

案例：測(cè)試人員A等著需求人員B為其提供一個(gè)功能檢查清單f 才好對(duì)某個(gè)模塊進(jìn)行有效測(cè)試。那么f 是A對(duì)B的一個(gè)依賴(lài)項(xiàng)。如果B手頭的其他事都只影響自己的工作，這是時(shí)候需求人員B應(yīng)該優(yōu)先完成f，以免測(cè)試人員A無(wú)法進(jìn)行自己的工作。

這里也有另外一個(gè)問(wèn)題值得一提，那就是，每個(gè)人有應(yīng)該清楚，如果自己的工作發(fā)生了依賴(lài)項(xiàng)，除了協(xié)調(diào)對(duì)方盡快去解決外依賴(lài)項(xiàng)外，還應(yīng)該明白，自己絕對(duì)不應(yīng)該就這么干巴巴等著。而應(yīng)該切換去處理其他工作，一旦依賴(lài)項(xiàng)被解除，再切換回原來(lái)的工作。

注重組織變更管理和最終用戶(hù)的采用

需求和技術(shù)執(zhí)行方面要盡量注意與利益相關(guān)方和最終用戶(hù)之間的溝通，并讓他們參與起來(lái)。系統(tǒng)只有得到部署、采用并創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值，才取得成功。

采用這些方法有利于對(duì)利益相關(guān)方加強(qiáng)宣傳和進(jìn)行培訓(xùn)，以便了解項(xiàng)目。相比在一次性構(gòu)建和部署的系統(tǒng)上進(jìn)行修正，能夠根據(jù)利益相關(guān)方的重要反饋意見(jiàn)進(jìn)行逐步調(diào)整可以確保最終用戶(hù)采用，同時(shí)降低成本。

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