對(duì)于Springfield Clinic公司首席信息官杰克·奧哈拉(Jack O’Hara)來說，COVID-19冠狀病毒大流行是一次雙重打擊。當(dāng)奧哈拉需要調(diào)動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在農(nóng)村社區(qū)迅速部署遠(yuǎn)程醫(yī)療時(shí)，他還作為一名全新的首席信息官在一個(gè)新的州里處于適應(yīng)期。他用三周時(shí)間完成了遠(yuǎn)程醫(yī)療部署工作。

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奧哈拉說：“直到兩周前，我們還沒有遠(yuǎn)程辦公的文化。”他指的是3月中旬，當(dāng)時(shí)冠狀病毒疫情開始蔓延，人們開始在遠(yuǎn)程辦公。“我在這里的前六個(gè)月感覺就像是過了六年。我真的感覺被扔進(jìn)火里。”

去年夏天，奧哈拉開始擔(dān)任Springfield Clinic公司首席信息官，該公司位于伊利諾伊州斯普林菲爾德，是一家市值10億美元的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，擁有40萬名患者和3,000名員工。到2019年11月1日，他已經(jīng)推出了一個(gè)最新的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)，他表示這是你在醫(yī)療領(lǐng)域能做的最大規(guī)模升級(jí)工作。他說：“存在諸多復(fù)雜性工作，但非常好的一件事是，我與團(tuán)隊(duì)建立起了友情和信任。”在2月份，IT部門將其電子健康檔案系統(tǒng)的虛擬主機(jī)移至診所。他說：“這也是20年計(jì)劃中的一項(xiàng)工作。”

隨后在三月份出現(xiàn)了冠狀病毒。

奧哈拉剛剛制定完成了一個(gè)為期12個(gè)月的戰(zhàn)略，以部署一個(gè)虛擬桌面基礎(chǔ)架構(gòu)(VDI)，這樣員工最終就可以遠(yuǎn)程辦公。

如今，Springfield Clinic公司至少有500名員工進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公，而且這一數(shù)字還在增長。

虛擬桌面基礎(chǔ)架構(gòu)已成為首席信息官手冊(cè)中的必備工具之一，如今這些首席信息官們正在應(yīng)對(duì)他們所面臨的最大危機(jī)。除了技術(shù)之外，一些IT主管已經(jīng)改變了他們的工作方式，而且已經(jīng)學(xué)到了在此次疫情開始之前所不了解的有關(guān)自身和領(lǐng)導(dǎo)力方面的事情。

以下是來自基層的有關(guān)IT主管如何更好地度過危機(jī)的一些建議。

1. 認(rèn)識(shí)到所有員工所需的人性化

當(dāng)(總部位于紐約的一家私人及商業(yè)銀行)IDB的員工在數(shù)周前開始遠(yuǎn)程辦公時(shí)，IT部門所做的第一件事就是將實(shí)體桌面遷移到虛擬桌面基礎(chǔ)架構(gòu)。首席信息官兼首席運(yùn)營官戴夫·史密瑟斯(Dave Smithers)表示，這使得近700名員工可以連接到公司網(wǎng)絡(luò)，而且仍可以有效地工作。

史密瑟斯表示，但另一個(gè)需要關(guān)注的首要問題是員工的身心健康和安全。“我們與人力資源部門制定了一個(gè)通告方案，因此，如果有人匯報(bào)(出現(xiàn)問題)，我們可以對(duì)其進(jìn)行追蹤，確保他們可得到所需的一切幫助。”

目前，IDB銀行使用其大眾通訊工具，史密瑟斯稱該工具專門為危機(jī)期間使用而設(shè)計(jì)，行政人員會(huì)發(fā)送短信和電子郵件，以確定員工的位置和健康狀況。他表示，我們要求員工確認(rèn)自己的健康和安全狀況，特別是從紐約市成為冠狀病毒的中心之后。

史密瑟斯說：“我做得更多的一件事是詢問人員的個(gè)人情況，我們真的改變了想法，會(huì)問道：‘你的工作安排是否合理?’”“我家里有年幼的孩子，需要凌晨4點(diǎn)起床，因而我把工作時(shí)間稍微調(diào)整了一下，以找到一個(gè)暫時(shí)的新常態(tài)，這樣我就可以料理家務(wù)。”

他還與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一對(duì)一的通話，并強(qiáng)調(diào)了這一信息，即彈性工作是當(dāng)下最重要的事情。他說：“我的一些員工會(huì)在晚上8:30開始工作，這是他們的新常態(tài)，而我們不得不對(duì)此進(jìn)行一些調(diào)整以適應(yīng)他們的節(jié)奏。”

2. 快速分派工作，提供持續(xù)支持

Springfield Clinic公司的奧哈拉知道需要實(shí)施遠(yuǎn)程醫(yī)療，但他必須從頭開始。3月20日，他的團(tuán)隊(duì)開始考察遠(yuǎn)程醫(yī)療和技術(shù)供應(yīng)商。他表示，大的供應(yīng)商都忙得不可開交，沒有給他回復(fù)，因此奧哈拉當(dāng)天選擇了一家規(guī)模較小的供應(yīng)商，“但他們的客戶服務(wù)卻很好。”

在之后的那個(gè)星期一，奧哈拉團(tuán)隊(duì)嘗試進(jìn)行了一次視頻會(huì)診。他說：“我想要的是為患者提供一種一鍵式操作”，使他們可以更輕松地使用，因?yàn)橛行┗颊呖赡苁抢夏耆嘶驓埣踩恕?/p>

奧哈拉發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)的工作流程耗時(shí)太長，因此他決定換一家更大規(guī)模的遠(yuǎn)程醫(yī)療供應(yīng)商進(jìn)行合作。他說，他找到的那家供應(yīng)商告訴他，他們每天在全球范圍內(nèi)為25,000個(gè)醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)提供服務(wù)。

他說，他的團(tuán)隊(duì)在3月24日上午開始測(cè)試該系統(tǒng)，使其啟動(dòng)運(yùn)行，當(dāng)天進(jìn)行了三到四次遠(yuǎn)程醫(yī)療會(huì)診。

他說：“現(xiàn)在，我們每天要進(jìn)行15到20次(遠(yuǎn)程醫(yī)療會(huì)診)，而且這一數(shù)字還在成倍增長，因?yàn)槲覀兠刻煊?到5名醫(yī)生在工作。”

奧哈拉說，出現(xiàn)的大多數(shù)操作問題都與技術(shù)不太相關(guān)，而更大程度上是醫(yī)生和患者在視頻會(huì)診中是否感到舒適。

他說：“有一種網(wǎng)站風(fēng)格，類似于醫(yī)生對(duì)病人的態(tài)度——你會(huì)和一名為你看病的醫(yī)生在一個(gè)房間里，你不會(huì)去接聽電話，但是我們已經(jīng)看到患者在醫(yī)生看病時(shí)會(huì)接聽電話，”有時(shí)醫(yī)生也會(huì)接聽電話。

在某些情況下，有人會(huì)安排一位老年患者進(jìn)行遠(yuǎn)程醫(yī)療就診，盡管他們喜歡這種就診方式，因?yàn)槠湟子谑褂?，?ldquo;當(dāng)他們必須下載一些東西時(shí)，這就變得具有挑戰(zhàn)性。這又增加了一層潛在的障礙，”奧哈拉說道。

3. 加強(qiáng)溝通

Rosendin公司是一家市值20億美元的電氣承包商，位于加利福尼亞州圣何塞市。盡管馬特·蘭姆(Matt Lamb)已在公司工作了五年，但他還是一名新任首席信息官。這種熟悉感讓他確信，在七個(gè)月前就任新職位時(shí)，這些系統(tǒng)已經(jīng)就位了。

“當(dāng)然，現(xiàn)在是一個(gè)全新的局面……讓3000名終端用戶做好準(zhǔn)備，進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公，”這是他們之前沒有經(jīng)歷過的工作方式，蘭姆說。“從一開始，我就相信我們已經(jīng)做好準(zhǔn)備，而且各個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)就位，但這并不意味著我無需做任何事情，遠(yuǎn)程辦公就會(huì)自然運(yùn)行。”

蘭姆表示，溝通是危機(jī)管理手冊(cè)中的關(guān)鍵部分。他說：“從第一天起，我就一直為團(tuán)隊(duì)帶來領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)、支持，以及出現(xiàn)在辦公室中，以此表明我與他們?cè)谝黄稹?rdquo;

蘭姆表示，他還加強(qiáng)了與Rosendin公司的全球商業(yè)用戶的溝通，“并把自己放在那個(gè)工作位置上，讓用戶們知道IT人員就在那里。”“我們?yōu)槿藗兲峁┝嗽诩肄k公的一些技巧和竅門，以及一些我們所擁有的協(xié)作工具(信息)。”

他和他的團(tuán)隊(duì)還發(fā)送了很多電子郵件，提供一些用戶指南和YouTube網(wǎng)站視頻的鏈接。

Springfield Clinic公司的奧哈拉表示，他知道目前在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中工作的人員存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，但他的首要任務(wù)是讓這些人員可以全力以赴地工作。“我告訴(IT員工)可以選擇參與到工作中，也可選擇觀望”他說，但“我現(xiàn)在需要大家迎接挑戰(zhàn)。”這包括繼續(xù)在夜間和周末工作，就像他們?yōu)榭焖俅罱ê瓦\(yùn)行遠(yuǎn)程醫(yī)療系統(tǒng)所做的那樣。

4. 重新思考組織結(jié)構(gòu)以提高工作速度

其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席信息官也認(rèn)識(shí)到，一切工作都必須以更快的速度進(jìn)行。 Ochsner Health醫(yī)療機(jī)構(gòu)位于受疫情重創(chuàng)的路易斯安那州，該機(jī)構(gòu)系統(tǒng)副總裁兼首席信息官勞拉·威爾特(Laura Wilt)表示，當(dāng)疫情來到新奧爾良后，醫(yī)院迅速采取24小時(shí)不間斷的措施，開設(shè)了新病房，并將其他病房改為重癥監(jiān)護(hù)病房。

她說，Ochsner醫(yī)療機(jī)構(gòu)在其機(jī)構(gòu)內(nèi)部兩周內(nèi)增加了100多張ICU床位，因此威爾特的大多數(shù)人員都一直在忙于部署遠(yuǎn)程醫(yī)療等設(shè)備，這樣護(hù)士和醫(yī)生可以與患者進(jìn)行直接溝通而無需進(jìn)入病房。

但僅在此之前，醫(yī)院還在采用指揮中心模式，這對(duì)于威爾特而言，意味著要重新部署IT人員“將其集中在一起，完全專注于一個(gè)主題：COVID-19冠狀病毒”。

她的團(tuán)隊(duì)還建立了一個(gè)系統(tǒng)事件指揮中心，以快速集中不同內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的溝通信息。“你真的是那種喜歡對(duì)事件作出響應(yīng)的人員，”威爾特說。“你不用承擔(dān)責(zé)任，而是將責(zé)任轉(zhuǎn)給其他人，因此這些人會(huì)完全專注于COVID-19冠狀病毒，”威爾特說。

她說，每當(dāng)重癥監(jiān)護(hù)室增加新床位或床位發(fā)生變動(dòng)時(shí)，IT部門都必須立即準(zhǔn)備為這些床位配備適當(dāng)?shù)淖o(hù)理和通信系統(tǒng)。指揮中心的工作方式“可以做出隨機(jī)應(yīng)變的響應(yīng)和快速響應(yīng)。”

Springfield Clinic公司的奧哈拉也認(rèn)為，工作速度比工作無錯(cuò)誤更重要，并指出在危機(jī)中必須快速做出決策，例如將遠(yuǎn)程醫(yī)療項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理重新分配到其他崗位，并將其他人調(diào)動(dòng)進(jìn)來。“并非她不夠出色，我只是需要一個(gè)明星員工以極快地速度推進(jìn)工作，”他解釋說。

奧哈拉說，雖然他通常采用一種“更加民主、更具參與性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，但他也認(rèn)識(shí)到“我需要在危機(jī)模式下進(jìn)行指揮和控制。你無法四處走動(dòng)，以了解別人的想法。”

5. 定期會(huì)面以明確目標(biāo)和鼓舞士氣

像Rosendin公司的蘭姆一樣，威爾特表示，目前經(jīng)常保持溝通已變得更為重要，她每天與IT部門的所有主管及更高職位人員開會(huì)，并每周在Zoom上與她全體150名員工開會(huì)，“以保持溝通順暢，確保我們可以解答問題，談?wù)撃男┕ぷ鬟M(jìn)展順利，并保持相互聯(lián)系。”

她說，對(duì)于那些習(xí)慣于每天在辦公室工作的人，突然回到家中辦公，無法與同事面對(duì)面，這可能會(huì)讓他們感到孤獨(dú)和孤立。威爾特說：“我要求所有主管每周通過視頻與他們的團(tuán)隊(duì)見一次面，因?yàn)檫@與在電話中交談不一樣。”“我每天都通過視頻與直接下屬見面。”

同時(shí)，威爾特發(fā)現(xiàn)她不得不改變自己對(duì)會(huì)議的看法。“我是這樣一種人，即認(rèn)為如果沒有任何議題需要討論的話，我們就應(yīng)取消開會(huì)。但這始終很難，因?yàn)槿藗冃枰３植秸{(diào)一致，需要能夠彼此見面”，而當(dāng)他們每天在辦公室時(shí)，“可以在大廳聊天”。

但現(xiàn)在，即使沒有什么議題需要討論，威爾特也會(huì)舉行會(huì)議，“這樣大家就有機(jī)會(huì)談?wù)撍麄冃枰瞿男┕ぷ鳌Ｎ艺J(rèn)為這非常重要。”她說，會(huì)議進(jìn)程的一個(gè)重要部分是對(duì)那些做出杰出工作并分享患者故事的人員“進(jìn)行高度肯定和贊譽(yù)”，以確保每個(gè)人都能感到彼此之間的聯(lián)系。

盡管Ochsner醫(yī)療機(jī)構(gòu)的工作人員已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，但考慮到新奧爾良還必須應(yīng)對(duì)颶風(fēng)等其他危機(jī)，“這場(chǎng)特殊的危機(jī)確實(shí)凸顯了，沒有人能解決所有問題，我們?nèi)员仨氃诓磺宄虑闀?huì)如何發(fā)展的情況下繼續(xù)前行，”威爾特說。“對(duì)此沒有手冊(cè)可以參考。你真的必須設(shè)法讓與你一同工作的人能夠彼此信任，我們會(huì)全力以赴，共同努力，并且必須互相幫助。”

6. 尋找擁護(hù)者來共同創(chuàng)造

在加入Springfield Clinic公司之前，奧哈拉在紐約市西奈山醫(yī)院(Mt. Sinai Medical Center)工作。從一家大體量的研究型醫(yī)院跳槽到一家由醫(yī)師擁有的診所，這需要學(xué)習(xí)如何與醫(yī)生進(jìn)行交流，“他們實(shí)際上經(jīng)營著500家小型診所，與工作于一家大型公司截然不同，”他說。

他補(bǔ)充說，在就一個(gè)遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)需要達(dá)成一致意見時(shí)出現(xiàn)了問題。

他說：“我真的意識(shí)到，作為一名主管，我的產(chǎn)品必須非常好，以至于不會(huì)被忽視。”“我必須增強(qiáng)與利益相關(guān)者和醫(yī)生主管間的關(guān)系，我就是這樣做的。”

奧哈拉說，他說服領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的三個(gè)相關(guān)醫(yī)生簽署同意了對(duì)遠(yuǎn)程醫(yī)療平臺(tái)進(jìn)行早期測(cè)試。這樣，他們就可以參與到對(duì)其他醫(yī)生的演示工作中。

“以前，他們認(rèn)為……你告訴(IT部門)，‘我們需要這個(gè)東西，’我們就會(huì)把它搭建起來，”奧哈拉說。“但讓他們參加會(huì)議，使他們成為共同的創(chuàng)造者，這對(duì)于建立信任真的非常重要。”

7. 思考一下你可以控制哪些東西

與許多首席信息官一樣，財(cái)富管理公司JM Finn的IT主管兼首席信息安全官喬恩•科森(Jon Cosson)必須讓員工在幾天之內(nèi)開始遠(yuǎn)程辦公?？粕f，一個(gè)教訓(xùn)是“在使用某個(gè)適合自己的技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)前，你不能低估對(duì)其進(jìn)行投資的價(jià)值。”

他指出，COVID-19冠狀病毒大流行僅是一種局面，我們有太多的東西無法控制。“我們無法控制股票市場(chǎng)的走勢(shì)，也無法控制世界各地發(fā)生的情況，但我們可以讓公司繼續(xù)進(jìn)行遠(yuǎn)程運(yùn)營，為我們的客戶提供一如既往的高品質(zhì)服務(wù)，”他說。

由于JM Finn公司已經(jīng)部署了虛擬桌面基礎(chǔ)架構(gòu)，因此將大約400名員工轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公，這并沒有太大的麻煩，但將操盤人員和交易員(他稱之為“高級(jí)用戶”)轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)程辦公則會(huì)出現(xiàn)問題。

“為這些高級(jí)用戶搭建遠(yuǎn)程環(huán)境會(huì)更復(fù)雜，因?yàn)樗麄兪褂霉δ軓?qiáng)大、進(jìn)程密集型的計(jì)算機(jī)，這些計(jì)算機(jī)需要大量的存儲(chǔ)空間和內(nèi)存，而且需要零延遲或零停機(jī)時(shí)間，同時(shí)(他們)每個(gè)人需要大約四到八個(gè)顯示屏，”科森說。“這是我們所有高級(jí)用戶第一次全部進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公，鑒于遠(yuǎn)程辦公的一些設(shè)置要求，目前許多同事正在為此煎熬。”

科森表示，工作重點(diǎn)是為員工提供支持和利用技術(shù)保持業(yè)務(wù)連續(xù)性，而所采用的技術(shù)不僅要便于最終用戶的使用，而且還要安全和功能強(qiáng)大，同時(shí)要符合法規(guī)要求。“在短短幾天內(nèi)，我們就啟動(dòng)運(yùn)行遠(yuǎn)程辦公了，到目前為止，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)收到有關(guān)遠(yuǎn)程設(shè)置工作狀態(tài)的非常積極的反饋。”

8. 享受興奮時(shí)刻

對(duì)于一些首席信息官來說，負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)危機(jī)是一個(gè)迎難而上的機(jī)遇。Rosendin公司的蘭姆說：“我有點(diǎn)喜歡處于危機(jī)模式。”“這會(huì)很辛苦……但是有一種刺激和沖動(dòng)。你需要運(yùn)用自身的很多技能，而且需要嘗試一些有風(fēng)險(xiǎn)的東西。”

他認(rèn)為冠狀病毒大流行是IT部門大放異彩的機(jī)會(huì)。他說：“為了使我們能夠在家中正常辦公，這是IT部門的責(zé)任，我希望盡我一份力量來讓工作順利進(jìn)行。”

還有人認(rèn)為，保持鎮(zhèn)定會(huì)令人感到舒適。IDB銀行的史密瑟斯說：“人們最看重的是領(lǐng)導(dǎo)層的鎮(zhèn)定。”“對(duì)于許多人來說，這是艱難的時(shí)刻，局面已經(jīng)惡化，因此，保持冷靜，收集真實(shí)信息，并嘗試制定計(jì)劃……以及可以更改計(jì)劃，這非常重要。”

與Ochsner醫(yī)療機(jī)構(gòu)的威爾特觀點(diǎn)類似，史密瑟斯表示，他發(fā)現(xiàn)人們喜歡不斷的互動(dòng)，喜歡能夠見到他，閱讀他的肢體語言，因此他比平時(shí)進(jìn)行更多的視頻通話。史密瑟斯補(bǔ)充道，人們看到自己的主管冷靜而有條理，就會(huì)從中汲取力量。

這些持續(xù)的聯(lián)系有助于讓人們相信，“作為一個(gè)整體，我們會(huì)變得更加強(qiáng)大，”史密瑟斯說。

他面臨的最大挑戰(zhàn)在于如何找到工作和生活的恰當(dāng)平衡。他說：“我有兩個(gè)不到5歲的孩子和一只拉布拉多犬。”因此，他們并不了解某些東西的邊界。“我的女兒在視頻中客串過幾次。”

除了興奮之外，蘭姆還從這一經(jīng)歷中去除了一些更個(gè)人的東西：“當(dāng)你看到(冠狀病毒)在世界各地傳播時(shí)，就不要否認(rèn)，它離你越來越近，”他說。“我可能需要比當(dāng)時(shí)在病毒來臨時(shí)提前一周進(jìn)行應(yīng)對(duì)。”

而蘭姆作為新任首席信息官面對(duì)這種危機(jī)情況，應(yīng)對(duì)得很好。他說：“我已經(jīng)在IT部門工作了很長時(shí)間，擔(dān)任過管理職位，而我跟隨的首席信息官教會(huì)了我很多東西……并在很多方面讓我有能力來應(yīng)對(duì)這種局面?，F(xiàn)在是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的局面，我參與其中，并沒有為此感到慌亂。”他補(bǔ)充道，但“我已經(jīng)很疲憊了。”