CIO對這個問題很熟悉：“我們的技術策略是什么?”

有時候，這個問題很寬泛，涉及制定總體技術戰(zhàn)略，但更多時候這是針對特定的熱鍵技術領域：“我們的云戰(zhàn)略是什么?我們的DevOps戰(zhàn)略是什么?我們的物聯(lián)網戰(zhàn)略是什么?”

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無論是寬泛還是具體，這聽起來都是非常合理的要求，而不是讓CIO感到沮喪的要求。但是通常這個要求確實會讓CIO感到沮喪，這有很多原因。

問題在于，這個看似簡單的問題其實包含很多內容。具體來說，“我們對XX技術的策略是什么?”通常是指：

• 我們正在對該技術做什么?
• 我們什么時候做?
• 我們?yōu)槭裁催@樣做?
• 這要花多少錢?
• 這涉及哪些產品和供應商?
• 這會為我們企業(yè)帶來什么明顯的好處，以及我們如何知道我們獲得這些好處?
• 這對我們的人員配備和培訓有什么要求?
• 我們忘記問但應該知道的是什么?

這些都不是容易回答的問題，而且在很多企業(yè)中，這些都是高度政治化。

回答這些問題可能是挑戰(zhàn)，因此對于很多CIO來說，“我們的策略是什么?”感覺就像是持續(xù)進攻的第一個“凌空抽射”。

但其實不需要這樣。

如何以正確的方式制定技術策略可以使流程非政治化。從首要原則開始(以及在流程中在正確時間讓正確的人參與)可以最大程度地減少政治開銷，并最大程度地提高該策略為上述問題提供正確答案的機會。

步驟1：從一般到具體

在制定總體技術戰(zhàn)略之前，通常會通過針對特定技術制定戰(zhàn)略來應對眼前的壓力。但是，CIO應該避免這種做法。

對于任何策略而言，關鍵要素之一就是從一般到具體的概念。也就是說，特定的技術策略應取決于整體技術策略—具體是指整體策略中定義和闡明的技術原則。

CIO開始應該制定總體技術策略，在制定總體策略，并獲得必要的支持后，CIO才應該著手針對技術的策略。

步驟2：明確業(yè)務驅動力

CIO及其團隊應記錄企業(yè)的主要業(yè)務推動力。根據企業(yè)的規(guī)模和重點(營利性或非營利性)，他們可以通過與其他高層和董事會交談或查看財務報表等正式文件來獲取這些驅動因素。

令人驚訝的是，這是CIO和其他IT領導者經常跳過的步驟，因為他們認為業(yè)務原則非常明顯，并不需要再次強調。

但是，對于首席信息官來說，闡明業(yè)務驅動因素至關重要，因為技術原則取決于這些業(yè)務驅動因素。這里的關鍵在于以正確的粒度進行表達，這通常涉及深挖業(yè)務戰(zhàn)略。

例如，以營利為目的的企業(yè)的業(yè)務驅動因素，在最高層次上可能是“賺錢并為股東增加價值”。但是，特定的業(yè)務策略可能會繼續(xù)–“通過收購在全球擴張”。這會顯著影響技術戰(zhàn)略，因為這讓IT領導者了解到，他們需要專注于有效整合收購，并選擇可在全球范圍內發(fā)揮作用的技術，而不僅僅是在特定地理區(qū)域內。

其他業(yè)務驅動因素可能包括：

• 通過降低成本來提高盈利能力;
• 通過吸引新客戶來增加收入;
• 通過撤離鄰近地區(qū)，專注于核心競爭力;
• 通過提高員工生產力來增加收入;
• 通過自動化業(yè)務流程來提高敏捷性;

此處的關鍵因素是“通過”后面的內容并驅動技術原則。例如，“…通過降低成本”將要求CIO部署技術以顯著降低總擁有成本。

當CIO及其團隊明確業(yè)務驅動因素后，同樣重要的是，獲得其他業(yè)務負責人的支持。在闡明技術選擇背后的邏輯并成功制定技術策略的過程中，這似乎是顯而易見的步驟，但這也是重要的步驟。

步驟3：選擇技術原則

當他們明確記錄業(yè)務驅動因素，并且讓其他高層管理人員簽字確認后，技術團隊就可以開始確定技術原則以支持這些特定業(yè)務驅動因素。

例如，“提高敏捷性”的業(yè)務驅動因素自然適合于云計算等技術，該技術已被證明可提高敏捷性。因此，“云優(yōu)先開發(fā)”可能是與該業(yè)務驅動程序保持一致的技術原則。

選擇技術原則的關鍵點包括：

• 支持上一步驟中所述的業(yè)務驅動因素。 這里不必有1:1的比率，但每個技術原則都需要支持一個業(yè)務驅動因素，否則不應考慮;
• 盡可能具體。“遷移到云端”可能是業(yè)務驅動因素，但“云優(yōu)先開發(fā)”更清晰，因為這意味著新的開發(fā)工作應該在云端進行。另一個反例是，“盡可能集中，必要時分散”。
• 技術獨立。“云優(yōu)先開發(fā)”有效，但“AWS優(yōu)先開發(fā)”無效。為什么?
• 通過指出云計算可實現敏捷性的方式，我們可以證明向云端遷移的合理性，但選擇特定平臺(無論是AWS還是任何其他云供應商)還為時過早，我們需要先確定具體選擇標準，這通常發(fā)生在策略制定的后面階段。
• 涵蓋所有戰(zhàn)略技術。如果一項技術未包含在其中一項技術原則中，那么它就不會在清單中，也不是CIO計劃投資的東西。了解這一點很重要-如果某些技術不符合技術原則，要么重新考慮原則，并確保將其與業(yè)務驅動力關聯(lián)，要么將技術從清單中刪除。對于“為什么不做X?”的問題，答案變成“它與我們的業(yè)務驅動力不符”，這是企業(yè)領導者可以理解和認可的語言。

業(yè)務驅動因素和技術原則都應放在一張幻燈片上-CIO可以根據目標受眾選擇包含解釋每種技術原則的要點。

步驟4：完善策略、架構和路線圖

在首席信息官開始這個階段時，他們已經對以下問題有了答案：“我們打算做什么?”和“我們?yōu)槭裁催@樣做?”此階段的目標是完善技術原則–通過開發(fā)架構來顯示所選技術如何組合，并補充該策略的某些細節(jié)。例如，如果目標是遷移到云端，那么下一步就是“開發(fā)云端卓越中心”。

制定路線圖也很關鍵，該路線圖可以回答“我們何時進行?”這一問題。其中包括關鍵的里程碑，例如為供應商和產品選擇制定選擇標準，以及選擇工作本身。

與業(yè)務驅動因素和技術原則相比，策略、架構和路線圖可能需要更深層次的細節(jié)，具體取決于主管和技術團隊所需的細節(jié)水平。此外，如果存在特定于技術的策略，例如云計算、DevOps或IoT策略，則此階段可以完善它們。

步驟5：確定特定供應商和產品

至關重要的是，企業(yè)必須在制定技術策略結束時完成供應商和產品選擇，而不是在此之前。

有關特定供應商工具的決定應由CIO評估得出，其中應包括特定的選擇標準。這些選擇標準實質上是對架構和技術原理的改進。例如，如果技術原則是“云優(yōu)先”，則關鍵標準應該是“產品必須基于云”。

這可避免技術決策中大部分政治辯論。