01 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從誰開始?

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當前企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對很多企業(yè)而言都是“摸著石頭過河”，并無可借鑒的經(jīng)驗而言。大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是停留在概念階段，真正能夠堅定決心，打破常規(guī)，全面推行轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不多。

可能大部分人都會認為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應該由“一把手”(CEO)來領導。不可否認，由CEO牽頭的自上而下的改革，可能會更容易成功。但即便是由CEO親自操盤，轉(zhuǎn)型過程中也面臨的很多障礙。其中，最大的障礙就是建立數(shù)字化的統(tǒng)一認知。但我們都知道，改變一個人的行動容易，而改變一個人的思想難。

如何讓企業(yè)的各級領導都能“意見一致、步調(diào)統(tǒng)一”的支持這項變革?我想大概有以下兩個時機：一、只有當各相關領導的業(yè)務面臨巨大壓力而不得不采取重大措施才能改變現(xiàn)狀、重回正軌的時候。二、只有當各相關領導相信數(shù)字化能夠給企業(yè)帶來價值，能夠讓領導嘗到數(shù)轉(zhuǎn)帶來的“甜頭”的時候，或許就是到了真正可以開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候了。

關于誰應該領導企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?我們在《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型中的那些角色和人》一文中，曾經(jīng)做了相關的分析，結(jié)論是：CEO是整體領導企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的首選。在單業(yè)務線條轉(zhuǎn)型的過程中，例如：財務共享轉(zhuǎn)型、數(shù)字化營銷，CFO、CMO也可能是數(shù)字化變革的最佳領導人選。而更為常見的是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正的開始是由IT領導牽頭的。

任何重大的變革都需要一些早期的成功來證明其價值和方法的可行，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是如此。而我們從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑來看，首先應該是IT技術(shù)的升級，然后是數(shù)字技術(shù)的使用和破局，再然后才是基于這些技術(shù)和平臺的業(yè)務創(chuàng)新。因此，從這個角度來看，最有可能開始這次數(shù)字化改革的，并有望率先取得成果的，仍然是IT方面的領導者。

02 企業(yè)都有哪些IT領導?

誰是企業(yè)的IT領導者?不同的企業(yè)，可能有不同的崗位要求和職位設置。一般常見的與IT相關的領導者有三個：

• CIO，首席信息官
• CTO，首席技術(shù)官
• CDO，首席數(shù)據(jù)官

在這三個IT領導角色中，我們最熟悉的應該就是CIO了，因為業(yè)界普遍認為CIO負責企業(yè)IT戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地，我們經(jīng)常說的信息化建設和系統(tǒng)運維都是CIO負責的。而CTO更多是對技術(shù)架構(gòu)負責，設計技術(shù)標準、把握技術(shù)方向，是IT團隊中技術(shù)架構(gòu)師團隊的負責人。

CDO是一個新型的“IT領導者”，他是隨著數(shù)字化時代到來而興起的。隨著企業(yè)信息化的不斷建設和完善，企業(yè)積累和沉淀了大量的數(shù)據(jù)，我們知道數(shù)字化時代，數(shù)據(jù)是企業(yè)的重要資產(chǎn)。企業(yè)為了更加有效的利用這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)，釋放數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就設立了CDO這個專業(yè)的崗位。一般認為，CDO的職責是開發(fā)數(shù)據(jù)產(chǎn)品，對數(shù)據(jù)進行深度加工和利用，從數(shù)據(jù)中獲得洞察力。因此，企業(yè)設立CDO，并賦予其數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行的權(quán)力，帶領企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

以上我們對CIO、CTO、CDO的職責分別進行了定義和說明。但實際上，并不是所有企業(yè)都設有這三個IT領導崗位，我們看到更多的是CIO、CTO、CDO實際上就一個人，甚至在很多傳統(tǒng)企業(yè)并沒有全職的IT領導，而是由業(yè)務領導兼任的。

在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮下，每個企業(yè)的IT領導都迎來了一個重大的挑戰(zhàn)——從制定數(shù)字化戰(zhàn)略和為其提供支持，到與企業(yè)其他業(yè)務進行戰(zhàn)略性整合。幸運的是，挑戰(zhàn)與機遇并存，IT領導者可以從思想、行動進行調(diào)整、作出改變，從而改變其IT的運營和管理的模式，以幫助企業(yè)靈活應對數(shù)字化變革帶來的各種業(yè)務不確定性。這是時代賦予IT領導者的使命!

03 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT領導的使命!

作為IT領導——到底該如何正確啟動這場數(shù)字化變革呢?

1、守住基本盤

一個IT領導的基本盤是什么?當然是技術(shù)了!雖然說技術(shù)不是萬能的，但是技術(shù)是基礎，沒有數(shù)字化技術(shù)就沒有數(shù)字化轉(zhuǎn)型。作為IT領導，最基本的就是要搞清楚數(shù)字化的相關技術(shù)，例如：大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈、數(shù)字孿生等等，你可以不用對所有“新技術(shù)”都了如指掌、萬分精通，但至少需要了解其工作原理，應用場景，優(yōu)缺點等。如果連這些方面都一知半解，就容易被供應商引導(忽悠)，就不要提如何讓技術(shù)為業(yè)務賦能了!

2、走出“滅火工作”

一直以來，IT領導都被當成了企業(yè)的“滅火隊長”，XX系統(tǒng)要啟動了，XX系統(tǒng)要上線了，XX業(yè)務一線遇到問題了，XX業(yè)務有新需求了，XX系統(tǒng)出故障了，XX領導的電腦壞了……。

很多企業(yè)的IT領導一直以來都奔波在一線，解決企業(yè)信息化的各種“疑難雜癥”。IT領導以扎實的專業(yè)知識、過硬的技術(shù)本領，成為一線眼中行走的“知識庫”，系統(tǒng)的“百事通”!

而作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領導，IT領導就必須定期從“滅火工作”中走出來，抽出時間思考如何利用技術(shù)來追求業(yè)務目標和處理更具戰(zhàn)略意義的事情。

3、對齊企業(yè)戰(zhàn)略目標

對于IT領導者來說，更多的是根據(jù)上級領導的指令按部就班地執(zhí)行任務，很少會考慮企業(yè)戰(zhàn)略是什么?而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大潮之下，作為IT管理者不得不思考的一個問題是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務戰(zhàn)略是什么?業(yè)務方向在哪里?有沒有針對企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略設計與之相適應的IT戰(zhàn)略或數(shù)據(jù)戰(zhàn)略?

這里，再次強調(diào)企業(yè)的IT戰(zhàn)略也好，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略也罷，絕對不能脫離業(yè)務戰(zhàn)略來制定，并且要防止陷入盲目跟風的誤區(qū)。所謂IT戰(zhàn)略對齊業(yè)務戰(zhàn)略，就是使用IT、數(shù)據(jù)來支撐甚至驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務目標的各類活動，所有的IT戰(zhàn)略(含數(shù)據(jù)戰(zhàn)略)都是圍繞著企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略進行的，IT戰(zhàn)略是為了讓業(yè)務戰(zhàn)略變得更強。

4、放遠目光、內(nèi)外兼修

一直以來，IT領導的職責是主導企業(yè)內(nèi)部的信息化建設，使IT運維流程化、規(guī)范化，提升IT運維和管理的效率。而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就要求IT領導從內(nèi)部的IT管理中走出來，將目光放的更長遠，對外要能延展和集成，幫助企業(yè)打通所有人、財、物、事，提升企業(yè)整體的業(yè)務和管理水平、以創(chuàng)造更大的收益。

以往的IT部門是相對孤立和封閉的存在，只是根據(jù)領導指令執(zhí)行IT建設和運維管理工作。而企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須重塑企業(yè)的IT，讓IT部門能夠從后臺走向前臺，走到業(yè)務中來，成為連接各業(yè)務線條的“紐帶和中樞”。作為IT領導，有責任和義務帶領IT部門，去探索如何使用新型的數(shù)字化技術(shù)去改善或改變既定的業(yè)務模式，確保企業(yè)少走彎路，并推動實現(xiàn)企業(yè)增長。

5、既是技術(shù)專家也是業(yè)務領導

如果你的企業(yè)有是一個將技術(shù)專家和業(yè)務領導集于一身的IT領導，那么恭喜你，這個人無疑就是開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳人選。

他可以把對業(yè)務的理解和對技術(shù)的思考結(jié)合起來，以業(yè)務和市場的需求為依據(jù)對新技術(shù)進行評估，再把這些相關知識整合到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中去;他可以引導業(yè)務人員以技術(shù)的思維思考業(yè)務如何實現(xiàn)，也可以為培養(yǎng)技術(shù)人員從業(yè)務的視角看待業(yè)務需求。

這樣的IT管理者不多見，如果遇見，請務必珍惜。

6、打破信息孤島

一直以來，企業(yè)的信息化建設由于缺乏統(tǒng)一的整體規(guī)劃，不同信息系統(tǒng)采用了不同架構(gòu)、不同技術(shù)、不同數(shù)據(jù)庫類型，形成了大大小小、形態(tài)各異的信息孤島。另一方面，由于缺乏統(tǒng)一的組織、數(shù)據(jù)標準和管理辦法支撐，這個孤島中的數(shù)據(jù)一直處于“休眠”狀態(tài)，無法有效利用。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要"戰(zhàn)略性"的使用數(shù)據(jù)，作為IT管理者的首要任務就是打破企業(yè)的信息孤島，實現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，并能夠根據(jù)業(yè)務的需要為各業(yè)務部門提供完整、準確、及時的數(shù)據(jù)供應。打破數(shù)據(jù)孤島的解決方案有很多，例如：數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)湖、數(shù)據(jù)中臺、主數(shù)據(jù)管理、元數(shù)據(jù)管理等，企業(yè)到底應該選擇哪種方案，應視企業(yè)的現(xiàn)狀和需求而定。

7、夯實技術(shù)底座，讓IT隨需應變

關于企業(yè)的技術(shù)底座，筆者在《企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：IT部門的未來》這篇文章曾經(jīng)提到目前沒有一個標準定義，就像這篇文章中提到的：做技術(shù)平臺的廠商，會認為技術(shù)底座是技術(shù)平臺，提供DevOps、微服務、容器化、低代碼等IT基礎設施。做ERP的廠商，認為企業(yè)應該先把ERP做好，他們的觀點是“ERP都玩不轉(zhuǎn)，搞什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型?”。而做數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)應用的廠商，則認為數(shù)據(jù)中臺、數(shù)據(jù)產(chǎn)品才是企業(yè)的技術(shù)底座，讓企業(yè)擁有數(shù)據(jù)管理和應用能力才能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當然，還有做云計算、云服務的廠商，會認為企業(yè)技術(shù)底座是云計算，各種IaaS、PaaS、SaaS、DaaS，總之企業(yè)要數(shù)字化轉(zhuǎn)型就要先“上云”……

而這些對企業(yè)技術(shù)底座的定義都是基于廠商視角的，難免不會有“忽悠”的成分，也未免就是企業(yè)所需的。重要的是：作為企業(yè)的IT領導，您一定要清楚什么才是企業(yè)真正需要的，什么才能應對靈活多變的業(yè)務需求，什么才是與企業(yè)戰(zhàn)略的方向是一致的。

8、筑牢數(shù)據(jù)底座，提供易用的數(shù)據(jù)工具

在眾多的技術(shù)選型中，筆者認為有一個方向是始終不會錯的，這個方向就是不斷加強企業(yè)“養(yǎng)數(shù)、管數(shù)、用數(shù)”的能力。

養(yǎng)數(shù)據(jù)，就像養(yǎng)貓、養(yǎng)狗、養(yǎng)小孩一樣，需要持續(xù)性的投入，“養(yǎng)”有兩個層面的含義，一是要將數(shù)據(jù)“養(yǎng)大”(積累和沉淀大量數(shù)據(jù))，二是要將數(shù)據(jù)“養(yǎng)活”(提升數(shù)據(jù)的“活性”，讓數(shù)據(jù)易用、好用!)。管數(shù)據(jù)，即有效的管理數(shù)據(jù)，例如：主數(shù)據(jù)管理、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)安全管理等，數(shù)據(jù)只有管得住才能用得好。用數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)只有用起來才能釋放其價值，有數(shù)據(jù)而不用，那這數(shù)據(jù)就不能稱之為資產(chǎn)，相反還會給企業(yè)帶來很高的成本。

因此，作為IT領導有責任和義務去思考如何讓數(shù)據(jù)在各部門、各系統(tǒng)之間高效的流動、共享和使用，并研究并提供簡單、易用的數(shù)據(jù)管理和應用工具，讓數(shù)據(jù)在企業(yè)各業(yè)務部門之間真正將數(shù)據(jù)用起來!

9、向上管理，向下賦能

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，作為IT領導要學會向上管理、向下賦能。

首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很難，要做好向上管理，用好你的老板。要為你的老板制定一個工作計劃，明確要讓你的老板在什么時間，什么地點、參與什么事情、做什么決策，讓老板有深度的參與感，而不只是簡單的讓老板幫你站站臺、喊喊口號(口號也很有必要，但喊得多了效果就不明顯了，要讓下邊的人意識到這不光是空口號，是有實質(zhì)性行動的)。

其次，啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型這么重要的任務，靠你一個人肯定是不行的，要做好向下賦能，為別人創(chuàng)造條件，幫助其他人一起成長，從而幫助企業(yè)建立一支高效、專業(yè)的的數(shù)字化團隊。

10、開放協(xié)作、共創(chuàng)共贏

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，IT管理者不僅需要打破信息孤島，還需要推到“部門墻”，消除各部門之間的“隔熱層”。

第一，與內(nèi)部業(yè)務部門的協(xié)作。IT不能“閉門造車”，要讓IT融入到業(yè)務中去，也要讓業(yè)務走到IT中來。IT與業(yè)務之間，并不是矛盾和對立的，而是朝著一個方向(數(shù)字化轉(zhuǎn)型)共同進退的戰(zhàn)友。

第二，與外部合作伙伴的協(xié)作。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型所需的IT能力是復雜多樣的，每個企業(yè)都不可能依靠自身建設所有能力，作為IT領導要合理評估自身優(yōu)劣勢，取長補短，和優(yōu)秀的合作伙伴一起打造數(shù)字化生態(tài)、共建企業(yè)數(shù)字化能力。

第三，與客戶的協(xié)作和共贏。數(shù)字化時代，客戶的期望越來越高，一切都要以提供客戶價值為導向。IT不應該是獨立的IT，而是圍繞“客戶成功”，設立相應的角色，例如：業(yè)務架構(gòu)人員，技術(shù)架構(gòu)人員，開發(fā)人員，實施人員，基礎設施維護人員等，大家的目標是一致的“快速響應客戶需求的變化，共同為客戶的成功提供價值”。