有效的IT組織依賴于這些基礎(chǔ)：企業(yè)明確的定義以及良好的設(shè)計(jì)和實(shí)施;復(fù)雜的流程和實(shí)踐監(jiān)督;以及強(qiáng)大的、最新的技術(shù)架構(gòu)。

不過(guò)，無(wú)論表面如何完美，如果沒(méi)有合適的人，指引正確的方向，企業(yè)的IT工作也終將是徒勞。也就是說(shuō)，CIO的成功更多地取決于人的表現(xiàn)，而不是所有其他因素的總和。

企業(yè)IT部門中的個(gè)人是否表現(xiàn)出色也不是問(wèn)題。它關(guān)乎的是在CIO控制或影響范圍內(nèi)的因素，如果處理得當(dāng)，可以促進(jìn)員工的出色表現(xiàn)，如果處理不當(dāng)，則會(huì)抑制它。

CIO可以從三個(gè)方面來(lái)鼓勵(lì)員工發(fā)揮最佳表現(xiàn)：報(bào)酬、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力。

報(bào)酬

我們先來(lái)了解一下此處“報(bào)酬”的含義。它代表的不只有工資、績(jī)效、獎(jiǎng)金等有形價(jià)值，還包括技能、培訓(xùn)、機(jī)會(huì)、經(jīng)驗(yàn)等無(wú)形價(jià)值，以及健康保險(xiǎn)、假期補(bǔ)助、交通補(bǔ)助等補(bǔ)助福利。

接下來(lái)讓我們解決這個(gè)問(wèn)題：支付更多的薪資并不一定會(huì)帶來(lái)更好的表現(xiàn)。

想象一下，您正在面試一位軟件質(zhì)量保證分析師。當(dāng)您問(wèn)道：“你需要我做什么來(lái)減少我們軟件開(kāi)發(fā)生命周期每個(gè)階段的漏洞數(shù)量?”

應(yīng)試者回答：“125000。”

您迷惑不解地問(wèn)：“請(qǐng)?jiān)僬f(shuō)一遍?”

應(yīng)試者解釋道：“如果您付給我125000美元，我會(huì)盡可能減少漏洞的數(shù)量。支付100000 美元，我將保持較低的漏洞水平;支付75000 美元，我只能保證軟件不會(huì)讓您的生產(chǎn)環(huán)境崩潰而已?！?/p>

您不會(huì)雇傭一位將自身表現(xiàn)與薪資直接掛鉤的應(yīng)試者。員工效能不能通過(guò)“賄賂”獲得。然而，許多管理者認(rèn)為他們可以有效地使用報(bào)酬作為績(jī)效激勵(lì)。他們錯(cuò)了。支付太少可能是一個(gè)強(qiáng)大的抑制因素，但這又是另一回事了。

由于“習(xí)慣”現(xiàn)象的存在，報(bào)酬成了一種可怕的激勵(lì)手段。隨著習(xí)慣一些事情的發(fā)生，其影響力也會(huì)隨之下降。例如，如果您給某人加薪或獎(jiǎng)金，那么從現(xiàn)在開(kāi)始，他會(huì)期待得到下一個(gè)。額外的報(bào)酬不再是一種激勵(lì)，而是成為了一種“應(yīng)得權(quán)益”，如果下次沒(méi)有出現(xiàn)，將會(huì)成為一種抑制員工積極性的因素。

通過(guò)認(rèn)識(shí)報(bào)酬的合適定位：用行動(dòng)證明自己的價(jià)值，您可以避免陷入激勵(lì)陷阱。也就是說(shuō)，報(bào)酬是公司明確員工價(jià)值的表現(xiàn)。在人力績(jī)效方面，報(bào)酬分為三類：基本薪酬，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)。

基本薪酬：設(shè)置此值使員工沒(méi)有經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)去尋找下一個(gè)東家。而年度加薪則表明您認(rèn)為每個(gè)員工現(xiàn)在在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值比一年前高出了多少。

不要根據(jù)員工過(guò)去一年的表現(xiàn)改變基本薪酬。這將使加薪成為年金(即等額、定期的系列支出)，無(wú)論員工未來(lái)是否努力工作，都能得到這筆錢。

年終獎(jiǎng)：這是您為績(jī)效提供報(bào)酬的方式——在過(guò)去一年中為企業(yè)貢獻(xiàn)了非凡的價(jià)值。年終獎(jiǎng)是非常誘人的存在，它清楚地解釋了卓越績(jī)效的構(gòu)成，以及員工在過(guò)去一年中表現(xiàn)出色的程度。這種激勵(lì)手段是有效的，因?yàn)榕c增加基本薪酬不同，年度獎(jiǎng)金不是年金。明年，員工必須重新努力，做出卓越貢獻(xiàn)才能得到這筆錢。

即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：這種獎(jiǎng)勵(lì)是非計(jì)劃性的。當(dāng)員工做出突出貢獻(xiàn)時(shí)，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)就可以發(fā)揮作用了。但是記得，不要用金錢作為獎(jiǎng)勵(lì)，也不要用錢去激勵(lì)其他人去超越。這將觸發(fā)“習(xí)慣”陷阱。

歸根結(jié)底，關(guān)于如何處理報(bào)酬，最重要的是員工感覺(jué)到公平。公平也許不會(huì)激勵(lì)他們更加努力地工作和奉獻(xiàn)，但感知到的不公平肯定會(huì)抑制他們的積極性。

組織結(jié)構(gòu)

重組很少能提高企業(yè)的績(jī)效。恰恰相反——它們會(huì)削弱它。重組之所以受歡迎，是因?yàn)楫?dāng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)質(zhì)疑IT的績(jī)效時(shí)，它們可以贏得時(shí)間，同時(shí)避免與深度和根本性變革相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

不過(guò)，重組只是在“重?cái)[泰坦尼克號(hào)甲板上的躺椅”，并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)不遠(yuǎn)的冰山。它保留了相同的工作組，并讓他們負(fù)責(zé)相同的工作，只是改變了哪些工作組向哪些管理者報(bào)告而已。

就工作的完成方式而言，可以說(shuō)沒(méi)有任何變化。與此同時(shí)，熟悉如何協(xié)同工作的員工和管理者也被迫拆開(kāi)重組。

重組最常聲稱的好處是，它可以通過(guò)減少必須一起工作的群體之間的“組織距離”來(lái)減少做出決策和完成工作的障礙高度。但好處只是暫時(shí)的，因?yàn)橹亟M增加的障礙與降低的障礙一樣多。

通常來(lái)說(shuō)，IT重組的目的是“扁平化組織”——減少將CIO與實(shí)際工作人員隔開(kāi)的層數(shù)。更少的管理層意味著更少的信息過(guò)濾，CIO更容易獲得更真實(shí)的信息反饋。

“扁平化管理”方式可以而且確實(shí)有效。不過(guò)，它也存在缺點(diǎn)。對(duì)于被淘汰的每一層，下一層的管理者都將擁有更多的直接下屬，因此管理者與他們中的任何一個(gè)人花費(fèi)的一對(duì)一時(shí)間都要比以往少得多。

為了提高CIO了解IT組織中實(shí)際情況的能力，還有其他更好的工具可供使用，例如匿名員工調(diào)查、門戶開(kāi)放政策以及指標(biāo)和績(jī)效報(bào)告——它們的破壞性要小得多，通常會(huì)提供更好、更未經(jīng)過(guò)濾的信息。

改變組織結(jié)構(gòu)很少能修復(fù)任何被破壞的東西，但它卻有很大的潛力破壞當(dāng)前修復(fù)的東西。

領(lǐng)導(dǎo)力

“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞具有一種神秘感。它時(shí)常出現(xiàn)在偉大歷史人物的傳記中，籠罩著超凡魅力的經(jīng)歷，更是頻頻現(xiàn)身管理大師的名言警句。

不過(guò)，令人沮喪的斷言是“你不能教人們成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”。雖說(shuō)成為一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)超出了大多數(shù)人的能力范圍，但成為一個(gè)更好的領(lǐng)導(dǎo)者卻是完全可以學(xué)習(xí)的技能。

首先，我們需要了解什么是“領(lǐng)導(dǎo)力”，也就是它的定義。領(lǐng)導(dǎo)力是讓別人跟隨的藝術(shù)。如果他們這樣做，那么你就是在領(lǐng)導(dǎo);否則，你不是。

任何人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)特定的技能成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。從提高(您所領(lǐng)導(dǎo)的)IT組織績(jī)效的角度來(lái)看，最重要的是認(rèn)識(shí)到：有效的領(lǐng)導(dǎo)者不是要親歷親為地完成任何事情，而是建立能夠完成任務(wù)的組織。

最好的組織就是追隨和向前。而最好的領(lǐng)導(dǎo)者就是確保其領(lǐng)導(dǎo)的組織中的每個(gè)人都知道“前面”在哪里，同意朝那個(gè)方向前進(jìn)很重要，了解他們?cè)谕苿?dòng)組織前進(jìn)中必須扮演的角色(或多個(gè)角色)，并致力于該角色。

最好的領(lǐng)導(dǎo)者還要鼓勵(lì)組織中的每個(gè)人都將自己視為“領(lǐng)導(dǎo)者”——無(wú)論他們的頭銜如何——為周圍的人提供領(lǐng)導(dǎo)力，這樣他們能夠更清楚地知道“前面”在哪里，理解并致力于他們?cè)谕苿?dòng)組織前進(jìn)中扮演的角色。

結(jié)語(yǔ)

提高人員績(jī)效所要做的一切都需要時(shí)間——你可能沒(méi)有時(shí)間。先要解決這個(gè)問(wèn)題。

分析您的日程。計(jì)算您在會(huì)議和執(zhí)行別人安排的任務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間，并將其與自主活動(dòng)時(shí)間對(duì)比。如果您每周連至少4小時(shí)的自主活動(dòng)時(shí)間都沒(méi)有，那么您就幾乎沒(méi)有機(jī)會(huì)提高組織的人員績(jī)效維度。

因此，您要做的第一步就是控制您的日程。這將是十分困難的，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)人，大多數(shù)時(shí)候，會(huì)花大部分時(shí)間在緊迫的事情而非最重要的事情上。而無(wú)論到什么時(shí)候，您的人員績(jī)效工作可能都不會(huì)成為最緊迫的事情。

但想要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)高效的IT組織，沒(méi)有什么比這更重要的了。