對(duì)于 IT 而言，變化是永恒的，評(píng)估、解決和加強(qiáng)組織適應(yīng)和轉(zhuǎn)型能力的需求也是如此。

一次性變更管理計(jì)劃的日子已經(jīng)結(jié)束。IT 領(lǐng)導(dǎo)者及其組織現(xiàn)在必須生活在持續(xù)變化的環(huán)境中，而不是以目的為目標(biāo)來(lái)處理組織變更管理。

“在這個(gè)持續(xù)顛覆的時(shí)代，目標(biāo)不應(yīng)該是建立一個(gè)能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的組織。也不應(yīng)該僅僅建立一個(gè)幾乎不受干擾影響的組織，”企業(yè)生產(chǎn)力研究所(i4cp)首席研究官凱文馬丁說(shuō)。“相反，目標(biāo)應(yīng)該是建立一個(gè)組織——能夠通過(guò)系統(tǒng)的方法來(lái)管理變化中的組織，從而獲得成功”。

事實(shí)上，i4cp的研究揭示了變革就緒型組織與績(jī)效之間的相關(guān)性。“表現(xiàn)最好的人認(rèn)為變革是正常、可控和機(jī)會(huì)來(lái)源的可能性要高出三倍，”馬丁說(shuō)?！暗涂?jī)效組織將變革視為相反的可能性要高出3.5倍：壓倒性的，累人的或威脅性的?！?/p>

作為一個(gè)組織，掌握變革需要轉(zhuǎn)變思維方式、流程和系統(tǒng)。它還要求IT領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和管理變革的一些硬道理，以避免在動(dòng)蕩較少的時(shí)期更容易被掩蓋的錯(cuò)誤。

1. 改變是關(guān)于人的：第一，最后，永遠(yuǎn)

“是的，技術(shù)正在迅速發(fā)展，并且可以在過(guò)程中實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)變化。但它永遠(yuǎn)不應(yīng)該坐在前排座位上。在執(zhí)行任何戰(zhàn)略變革時(shí)，三個(gè)核心要素的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分：公司的文化、領(lǐng)導(dǎo)力和人才”，馬丁說(shuō)?！盀榇耍匾氖且紤]文化是否會(huì)支持或阻礙您尋求的變革以及如何解決這些問(wèn)題。’

2. 這與你的愿景無(wú)關(guān);這是關(guān)于他們的原因

“領(lǐng)導(dǎo)者傾向于關(guān)注未來(lái)狀態(tài)的愿景，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傾向于專注于分享他們的新偉大想法，”SPR Consulting首席技術(shù)官M(fèi)att Mead說(shuō)。但他們都忘記解釋改變的原因。

“我們?cè)赟PR發(fā)現(xiàn)，關(guān)于變化的第一次溝通應(yīng)該集中在為什么變化正在發(fā)生，”米德說(shuō)?！斑@可以用問(wèn)題的形式表達(dá)：‘為什么會(huì)發(fā)生這種變化?’和‘不改變的風(fēng)險(xiǎn)是什么?’”

雖然首席信息官和商界領(lǐng)袖經(jīng)常有時(shí)間了解一項(xiàng)計(jì)劃的理由和智慧，以及這對(duì)他們個(gè)人意味著什么，但其他人也需要一些空間來(lái)理解其影響。

“組織的其他成員也需要時(shí)間來(lái)處理，包括為什么需要改變以及它對(duì)每個(gè)人意味著什么，”華萊士說(shuō)?！斑@種想法需要成為變革計(jì)劃的一部分?！?/p>

3. 改變伴隨著損失

領(lǐng)導(dǎo)力論壇的領(lǐng)導(dǎo)力教練和管理合伙人萬(wàn)達(dá)華萊士說(shuō)：我們?cè)诶斫夂婉{馭變革的情感歷程方面做得很糟糕。這就是領(lǐng)導(dǎo)者需要變得聰明的地方。

雖然有些人可能歡迎變革，但“變革也是一種損失——在我學(xué)習(xí)新的能力時(shí)，我失去了現(xiàn)有的能力，失去了我去解決一個(gè)問(wèn)題的對(duì)象，失去了既定的做事方法，”華萊士說(shuō)?！凹词褂腥讼矚g改變的理由，他們?nèi)匀灰獮槭ミ^(guò)去的東西和失去知道該怎么做的便利性而感到悲傷，即使它并不高效。”

“這也涉及到恐懼?！比A萊士說(shuō)：“這通常被貼上阻力的標(biāo)簽，但我發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候是害怕無(wú)法學(xué)習(xí)新的技能，害怕變革后沒(méi)有被重視，害怕沒(méi)有能力，害怕不能像變革前那樣處于活動(dòng)的中心?！彼ㄗhIT領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)出這些恐懼，承認(rèn)這些恐懼，并談?wù)搶W(xué)習(xí)的過(guò)程——不僅僅是在C-suite，而是在經(jīng)理一級(jí)。

4. 過(guò)度溝通是不可能的

“變革的第一個(gè)犧牲品往往是信息，”米德說(shuō)。“請(qǐng)記住，在缺乏溝通的情況下，員工會(huì)自己填補(bǔ)空白--迫使你從錯(cuò)誤信息的洞中挖出，以建立信息傳遞?！?/p>

溝通在遠(yuǎn)程工作環(huán)境中甚至更加重要?！霸囍屇愕膱F(tuán)隊(duì)在過(guò)度溝通的價(jià)值上保持一致，”米德說(shuō)。

5. 沒(méi)有嘗試，只做

“這是一個(gè)經(jīng)常重復(fù)的格言，由管理大師彼得-德魯克(Peter Drucker)著名地提出，文化把戰(zhàn)略當(dāng)作早餐吃掉。但是，”標(biāo)普全球執(zhí)行副總裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota說(shuō)，“這還不止于此?！?/p>

Kocherlakota說(shuō)：“執(zhí)行力把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃了。為此，他的技術(shù)組織非常注重對(duì)其業(yè)績(jī)的衡量和報(bào)告?！彼f(shuō)：“清晰地衡量承諾和交付的差距是關(guān)鍵?！睂?duì)于每一項(xiàng)舉措，我們都有活動(dòng)、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)?！蓖瑫r(shí)，他指出，重要的是在計(jì)劃或交流進(jìn)展時(shí)不要將活動(dòng)與結(jié)果混淆。

6. 速度至關(guān)重要

不僅僅是執(zhí)行，而是一個(gè)組織如何快速地從洞察力到行動(dòng)，這可能會(huì)產(chǎn)生差異。更大的信息透明度可以提供幫助。

來(lái)自ic4p的研究發(fā)現(xiàn)，高績(jī)效的組織在分享和討論市場(chǎng)和利益相關(guān)者的洞察力時(shí)，其可能性要比行政級(jí)別和中層及一線領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別高出近50%。馬丁說(shuō)：“首席信息官和IT領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該經(jīng)常會(huì)面，以感知和評(píng)估變化——無(wú)論是由外部還是內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)——在哪里構(gòu)成最大的風(fēng)險(xiǎn)或帶來(lái)最大的機(jī)會(huì)。”

7. 整體式更改(幾乎)從不起作用

兩年前，Nutanix的首席信息官Wendy Pfeiffer開(kāi)始向軟件定義的IT運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，以支持公司的高增長(zhǎng)，整合最近的收購(gòu)，并過(guò)渡到SaaS業(yè)務(wù)模式。

Pfeiffer說(shuō)：“在我們轉(zhuǎn)型的早期，我讀了James Clear的書《原子習(xí)慣》，并被我們采用更多的迭代和漸進(jìn)方法來(lái)實(shí)施IT變革的潛力所震撼。隨著時(shí)間的推移，較小的變化產(chǎn)生了更顯著和持續(xù)的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)。只有少數(shù)的IT團(tuán)隊(duì)成員曾經(jīng)寫過(guò)自動(dòng)化代碼。今天，他們自主地提供了我們絕大部分的服務(wù)，減少了三分之二的支出，并取得了95分的內(nèi)部?jī)舸龠M(jìn)分?jǐn)?shù)?！盤feiffer說(shuō)：“IT部門的模式是如此的變革，以至于我們的銷售運(yùn)營(yíng)、開(kāi)發(fā)人員生產(chǎn)力、設(shè)施、法律和人力資源團(tuán)隊(duì)也開(kāi)始為他們的職能部門采用這些相同的方法?！?/p>

8. 衡量標(biāo)準(zhǔn)是強(qiáng)制性的

SPR咨詢公司的米德說(shuō)：“如果你不去衡量它，它就不重要。”馬蒂說(shuō)：“先花時(shí)間確定如何衡量、監(jiān)測(cè)和報(bào)告預(yù)期變化的進(jìn)展。確定成功變革的領(lǐng)先指標(biāo)是什么，并建立起監(jiān)測(cè)轉(zhuǎn)型進(jìn)展的機(jī)制?！?/p>

“但要確保不要做得太過(guò)分?！泵椎抡f(shuō)：“一個(gè)組織只能測(cè)量相對(duì)較少的指標(biāo)，否則會(huì)變得不堪重負(fù)。重要的是要仔細(xì)考慮我們衡量什么，以及我們不衡量什么。心平氣和地認(rèn)為你有正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將縮小焦點(diǎn)，使員工保持一致，并使團(tuán)隊(duì)更有效地達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)?！?/p>

9. 如果你不關(guān)心誰(shuí)得到的榮譽(yù)，你可以改變更多

在以前的工作中，Nutanix公司的Pfeiffer在變革管理顧問(wèn)和項(xiàng)目上花費(fèi)了大量的金錢和時(shí)間，大張旗鼓地推出新服務(wù)，開(kāi)展大型培訓(xùn)項(xiàng)目，并注重用戶的采用。事實(shí)證明，在IT部門的支持下，讓企業(yè)對(duì)系統(tǒng)和變化擁有更多的所有權(quán)是更有效的。

例如，員工溝通團(tuán)隊(duì)擁有公司內(nèi)部網(wǎng)的所有指標(biāo)，利用他們?cè)趦?nèi)容和參與方面的專業(yè)知識(shí)來(lái)配置和修改內(nèi)部網(wǎng)的功能，創(chuàng)建和連接內(nèi)容，并根據(jù)需要整合協(xié)作工作流程和技術(shù)。

“今天，我們確保公司的職能團(tuán)隊(duì)有一個(gè)無(wú)摩擦的方式來(lái)創(chuàng)建、配置和操作我們提供技術(shù)的服務(wù)，” Pfeiffer說(shuō)。“他們是其流程的擁護(hù)者和變革的推動(dòng)者，由IT部門提供的靈活技術(shù)默默地支持著?！?/p>

10. IT，變化永無(wú)止境

致力于改進(jìn)的組織知道，轉(zhuǎn)型確實(shí)永無(wú)止境。它要求一種對(duì)持續(xù)變化持開(kāi)放態(tài)度的心態(tài)。

對(duì)于擁有60年歷史的車隊(duì)管理公司Merchant's Fleet的高級(jí)副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton來(lái)說(shuō)，這意味著拒絕一直以來(lái)的做法，并采用佛教徒可能稱之為初學(xué)者的想法?！拔覀兘?jīng)常說(shuō)，我們將以一種非常有用的方式以不同的方式思考和行動(dòng)，”查爾頓說(shuō)?！拔覀儧Q心打破我們的固定性?！?/p>

Tapestry的首席信息官Ashish Parmar是Coach，Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司，也有類似的方法?！稗D(zhuǎn)型是一個(gè)持續(xù)的旅程，”Parmar說(shuō)?！拔覀儽仨毨^續(xù)成為過(guò)去的學(xué)生，傾聽(tīng)行業(yè)今天發(fā)生的事情，并成為未來(lái)的思想領(lǐng)袖，以預(yù)測(cè)即將發(fā)生的事情。”

11. 維持現(xiàn)狀等于在IT領(lǐng)域倒退

標(biāo)普全球的Kocherlakota說(shuō)：“你必須不斷改進(jìn)。我們的持續(xù)轉(zhuǎn)型和價(jià)值實(shí)現(xiàn)周期采用了構(gòu)思、確定優(yōu)先次序和交付的公式，然后是反饋，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。