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幾十年來，我們一直在被告知，運營一個高效組織的關鍵是通過一個精心設計和管理的流程來交付工作產品。流程被譽為是以可重復、可預測結果的形式出現的組織的涅盤之路。

但是，通過設計流程和培訓員工來啟動流程計劃的首席信息官，就像是那些沒有預先通過代數和三角學就注冊學習微積分的數學學生。要想在任何學科中取得成功，就必須首先掌握先決條件。

任何一個流程倡議要想成功，實際上都有四個先決條件：(1)流程文化(2)清楚了解流程和實踐之間的差異(3)設計、管理和解釋流程度量的能力;(4)參與流程執(zhí)行的每個人之間的信任。

沒有這些先決條件，無論是基于ITIL的IT服務管理、標準化的系統(tǒng)開發(fā)生命周期，還是IT并購行動手冊，都將無法取得成功。如果能夠把這四個基本要素落實到位，成功幾乎是不可避免的。

流程文化

“文化”是一個說得比定義要多得多的術語。出于商業(yè)目的，可以把文化看作是我們在這里做事的方式。它是一組共同的信念和假設，這些信念和假設會影響到組織中所有員工的決策和工作習慣。

如果一個IT組織有一個流程文化，那么不管員工面臨什么情況，他們都只會在處理一個沒有定義標準、文檔化流程或程序的情況下即興發(fā)揮。而當他們即興發(fā)揮的時候，他們也會記錄下他們的想法，結果，以及未來可能出現的類似情況下的潛在改進。

這與建立在“我們是聰明人，我們會解決這個問題”的前提之上的文化形成了鮮明對比。并不是說有信心想出如何處理意想不到的事情本質上是不好的。只是當員工從零開始解決問題時，他們會偷偷表達自己的觀點，認為自己比最后一群不得不解決同樣問題的員工更聰明--可能他們比任何一個曾經面臨類似情況的人都聰明。

而通過良好定義的流程來取得成功的組織的內在態(tài)度則是，參與其中的每個人都有責任去不斷完善“我們在這里是如何做事的”這件事。

流程與實踐

流程就是一組任務，會按照定義的順序和流程執(zhí)行，產生可重復、可預測的結果。流程就是食譜：如果嚴格按照說明去做，你就理所應當地能夠做出美味的海鮮飯。

俗話說，建立在流程基礎上的組織是“由天才設計，白癡管理的”，盡管“一般程度的傻瓜”的說法不那么有力，但也比“白癡”更能描述最終從事實際工作的人，而且許多流程設計師也并不總是門薩材料。

由于普通人的數量通常會超過天才的數量，因此食譜模型在很多商業(yè)情況下都不失為一個不錯的選擇。

但并不是所有的情況都適合食譜模型。訴訟就是一個例子--律師可以在每次訴訟中以完全相同的方式執(zhí)行完全相同的步驟，但當遭到更有想象力的對手的反對時，他們就不太可能贏得案件了。對手也許更能判斷哪些候選陪審員更有可能同情他們客戶的事業(yè)，以及誰能夠更有想象力地發(fā)展令人信服的敘事來說服這些陪審員。

這就是為什么我們稱法律為實踐，而不是流程。

在IT領域，我們做的很多事情都符合流程模型--例如，構建一個測試環(huán)境。

很多，但遠不是全部。以項目管理為例。它會遵循一系列的步驟，但這并不意味著在每個項目中以相同的方式執(zhí)行每個步驟是一個好主意。

項目管理涉及太多的變量，對于任何想一刀切的方法來說都是如此：不同的發(fā)起人會對項目流程中出現的風險和問題做出不同的反應，而就這一點而言，每個項目出現的風險和問題也會不同。核心項目團隊也是如此(沒有兩個團隊具有相同的優(yōu)勢和內部動力)，更不用說組成擴展項目團隊的中小企業(yè)和業(yè)務用戶了。

哦，作為他們的工作產品，不同的項目所產生的結果應該也不是統(tǒng)一的：摩天大樓與航空母艦有著根本的不同，后者與幻燈片層面的甲板或是成本/效益分析也幾乎沒有共同之處。

諸如此類

所有業(yè)務功能(流程和實踐的統(tǒng)稱)的目的都是將輸入轉化為輸出。流程取決于那些完成流程工作的人嚴格遵循任務步驟的程度。實踐則依賴于實踐者深厚的知識、專業(yè)技能和判斷力。

理解這一基本和根本的分歧，將使首席信息官們不會落入陷阱，在他們不適合的情況下，試圖使用食譜。

同樣值得注意的是，流程和實踐也不是二元選擇。它們更像是一系列可能性的極點。有些業(yè)務功能更像流程;其他的則更像是實踐，但很少有純粹的實踐。

總之，流程和實踐是不同的，同樣有價值的工具，可以用于完成IT(以及非IT)組織的工作。為手頭的工作選擇合適的工具。

指標

老話說，如果你不能衡量，你就不能管理。它忽略了Lewis的不良指標定律，該定律指出，即使得到了你所測量的東西，但如果你測量不當，也就管理不當。

定義指標來幫助你了解業(yè)務功能是否健康或者是否需要調整，需要洞察力和嚴謹性。

以下是對一個復雜主題的簡短概述：

流程優(yōu)化指標

管理者可以針對以下六個維度中的不超過三個維度來優(yōu)化流程：

• 固定成本：創(chuàng)建流程運作所需的系統(tǒng)和基礎設施所需的一次性投資。
• 增量成本(又稱邊際成本)：處理單個事務的額外成本。增量成本不包括攤余的固定成本。
• 周期時間：處理單個事務所需的時間--將輸入轉換為單個輸出。
• 吞吐量(又稱容量)：業(yè)務功能在給定單位時間內可以交付的輸出數量。
• 質量：符合規(guī)范;或者不存在缺陷。
• 卓越：靈活性;能夠適應不尋常的情況，并為客戶進行量身定制。

為流程或實踐定義度量標準，首先要決定哪兩個或三個優(yōu)化維度最為重要。這些是要測量的。你只能得到兩到三個維度，因為優(yōu)化這些維度總是需要權衡其他維度。

忘記服務級別協(xié)議(SLA)

SLA是一種流行的但被誤導了的衡量業(yè)務功能的方法。

服務級別由兩部分組成。它們定義了(1)可接受性能的最小閾值，以及(2)必須滿足該閾值的出現百分比。

例如，對于一級事件，服務臺管理者可能會決定周期時間是指標第一部分最重要的優(yōu)化維度，將5分鐘的初始響應時間和1小時的解決時間確定為可接受性能的最小閾值。對于第2部分，95%以上的一級事件必須符合第1部分中所建立的閾值。

SLA在外包合同中是一個必要的惡魔，因為簽約公司和外包商都需要知道業(yè)績是否符合合同要求。

但是對于業(yè)務功能管理來說，可能傳統(tǒng)的均值和標準差指標要有用得多。

信任

在《保持聯(lián)合運行：21世紀的IT宣言》中，我引入了“流程不信任循環(huán)”，半諷刺地展示了不信任的實際后果：當在執(zhí)行一個流程時，流程每一步中的不信任都會導致正在進行工作的人或團隊會認為它在某些方面是有缺陷的。這會導致投訴、返工、延誤、浪費和普遍的不愉快。

另外，還有額外的不信任。

而有了信任，即使是設計不佳的流程也能夠順利進行。沒有它，則任何流程都不可能實現預期的結果。

綜上所述

這四個基礎--流程文化、對流程和實踐之間差異的認可、定義和跟蹤適當指標的能力，以及最重要的，參與其中的每個人之間的信任--決定了完成工作的IT組織與似乎從未完全交付成果的IT組織之間的區(qū)別。