Daniel Barchi 是紐約長老會的 CIO。早上上班時，他沒有坐在他的辦公桌前，因為他沒有自己的辦公桌或辦公室。他告訴別人：“我指導一個非常非常龐大的 IT 團隊，但我沒有一個每天都要過去的辦公室?！?/p>

相反，Barchi 可能會在公司后臺系統(tǒng)所在的大樓里工作一整天?；蛘撸赡軙谝患裔t(yī)院里呆上一天，與高管會面或做一次走訪。他說，每一天都不同，這就是重點?！俺悄闩c臨床醫(yī)生當面交流，否則你無法理解他們的需求?！?/p>

他補充道，并不是每個 CIO 都可以或應該放棄自己的辦公室。但他做出這樣的選擇，確實反映了一個無可回避的事實：“技術(shù)可以發(fā)揮作用，但除非它在用戶的環(huán)境中運行良好，否則它無法滿足用戶的需求?！?/p>

這是每個 CIO 都必須面對的一個硬道理，但這絕不是唯一一個。CIO 和其他技術(shù)專家表示，如果技術(shù)領(lǐng)導者想在工作中發(fā)揮作用，他們必須學習面對更為嚴峻的事實。

1、企業(yè)不是你的客戶

（Phil Pettinato｜Versapay公司的首席技術(shù)官）

當你使用“客戶”這個詞時，你是指一個內(nèi)部客戶嗎？一個與你在同一家公司工作并且使用 IT 提供的技術(shù)的人？許多專家認為，這是一個錯誤。Versapay 公司的 CTO Phil Pettinato 表示：“ CIO 在業(yè)務 IT 協(xié)調(diào)方面犯的最重要的錯誤是為其他部門的‘內(nèi)部客戶’服務，而不是面對真正的業(yè)務客戶需求。CIO 應推動流程變革，以便內(nèi)部利益相關(guān)者能夠為主要客戶創(chuàng)造更好的客戶體驗?！?/p>

當然，外部客戶是你公司的客戶，這也使他們成為你的客戶。將內(nèi)部用戶視為客戶會在業(yè)務和 IT 之間形成分歧，這可能會破壞你創(chuàng)建一致性的努力。Gartner 副總裁兼分析師 James Anderson 表示：“我不主張有 IT 和業(yè)務的區(qū)別，因為業(yè)務包括 IT。而你的產(chǎn)品不是 IT，它是由 IT 促成的服務，用于業(yè)務成果?！?/p>

他表示，IT 領(lǐng)導者停止將業(yè)務部門視為客戶的另一個重要原因是，他們可以專注于實際客戶，這在當今技術(shù)驅(qū)動的世界中越來越重要?！澳銘摿私夤镜目蛻簦c他們互動，了解他們。這才是你如何留住這些客戶的行動?！?/p>

2、不管你喜不喜歡，你都要對業(yè)務成果負責

（Uzi Dvir｜WalkMe公司的全球CIO）

數(shù)字化應用平臺 WalkMe 的全球 CIO，Uzi Dvir 表示，這一嚴峻的事實是大多數(shù)IT領(lǐng)導者所忽視的。Dvir 表示，根據(jù)他的經(jīng)驗，只有不到 5%的 CIO 花時間談論業(yè)務成果或衡量他們部署的技術(shù)所創(chuàng)造的業(yè)務成果。

Anderson 說：“與我交談的 CIO 通常只關(guān)注成本。然后，他們會被問到投資回報率是多少？這是 CIO 經(jīng)常無法回答的問題?！睅啄昵埃斔瘟硪粋€不同的 CIO 職位時，他正在推出一些自動化系統(tǒng)。他回憶道：“財務小組會說，這方面的投資回報率是多少？我們會說，我們有這個基礎(chǔ)設施、這個應用程序、培訓和推廣，沒有投資回報率?！?/p>

今天的 CIO 不能犯這個錯誤。作為 CompuCom 的 CIO， Damon Venger 表示：“重要的是要衡量業(yè)務成果，而不僅僅是技術(shù)。”

你實施一個新的軟件。你完成了這個項目，它已經(jīng)投入使用，并且有 10,000 個用戶。你宣布勝利，因為它已經(jīng)完成了。但是如果業(yè)務成果不在那里，它就不能算是成功。如果 IT 部門說成功；業(yè)務部門說失敗，那這就意味著業(yè)務部門和IT部門存在分歧?！?/p>

3、不僅你自己要和業(yè)務協(xié)調(diào)互動，你的團隊同樣需要

一些 CIO 將 IT 部門與業(yè)務部門協(xié)調(diào)視為自己的責任。專家說，這是一個錯誤。Pettinato 說：“ CIO 下面的管理團隊也需要面向客戶。IT 部門需要能夠幫助業(yè)務部門解決問，它不應逃避客戶只是編寫代碼。為了使其具有可擴展性，你需要使其超越你個人?！?/p>

（Daniel Barchi｜紐約長老會的CIO）

Barchi 說：“我自己顯然不能參與每一次組織對話。這就是信任你的團隊有幫助的地方。我的團隊中有很多管理者，他們?nèi)諒鸵蝗盏貐⑴c這些會議交流，實時解決問題?！?/p>

他認為，創(chuàng)建一個能夠做到這一點的團隊，事實上是他工作中最重要的部分。Barchi 說：“隨著我成長為一名領(lǐng)導者，我意識到我的貢獻不是我自己的技術(shù)技能和決策能力。而是我有能力打造一個能夠做到這一切的團隊。我認為，當我們知道我們的工作不是參與每一項技術(shù)決策時，就可以為了創(chuàng)造一個可以實現(xiàn)這一目標的環(huán)境，并打造一個可以做到這一點的團隊。這樣 CIO 才表現(xiàn)得很出色?！?/p>

4、如果你說不，供應商會說是

供應商，尤其是那些銷售基于云的產(chǎn)品的供應商，已經(jīng)養(yǎng)成了一種習慣，即除了 IT 領(lǐng)導之外，還要拜訪業(yè)務領(lǐng)導。他們甚至干脆拋開IT領(lǐng)導銷售。Anderson 說：“供應商敲開業(yè)務部門的門，他們會說，‘嘿，我們可以讓你明天開始運行這個解決方案。’可是，當業(yè)務部門帶著同樣的需求去找IT部門時，IT部門會說，‘我們需要兩周的時間來評估你的提議。”

（James Anderson｜Gartner公司副總裁）

這就是為什么 IT 領(lǐng)導需要更好地快速實施能夠創(chuàng)造業(yè)務成果的技術(shù)。他說：“影子 IT 之所以存在，是因為每一次都是必要性勝過效率?！惫居行枨?，供應商幫助他們建立并運行解決方案。Anderson 說，當公司引入 IT 部門時，IT 部門表示：“我們有自己的流程?！比缓?，公司就對 IT 部門不滿意，因為他們似乎無法像供應商那樣快速地提供解決方案。

當然，IT 部門需要額外的時間可能有充分的理由。你的團隊正在考慮安全性和管理模式，以及與現(xiàn)有和計劃中的系統(tǒng)的集成，這些問題供應商可能并不關(guān)心。IT 部門如何在這個不平等的競爭環(huán)境中與供應商競爭？

Anderson 說，答案是在三個方面討論每項新技術(shù)的利弊：成本、價值和風險。他說，企業(yè)可能不會像你那樣看待這些問題?！暗@些都是討論我們應該與供應商合作還是采取內(nèi)部合作方案的基礎(chǔ)。”

5、公司可能不想以與你相同的速度發(fā)展

Barchi 表示：“ CIO 們需要認識到與企業(yè)匹配的標準在哪里。公司是想成為最前沿的技術(shù)采用者，還是想成為一項技術(shù)或工具的后期采用者？”

做一個遲來的采用者可能是一種安全的方法，可是早期采用可以帶來競爭優(yōu)勢。他說：“ CIO 的角色不能同時支持這兩種方式，而是要熟悉自己處在的企業(yè)并了解如何最好地實現(xiàn)其目標。”

他承認，這可能會讓技術(shù)領(lǐng)導感到沮喪。他們往往都迫不及待地部署將帶來新能力的新技術(shù)。Barchi 說：“先進技術(shù)令人興奮。但我們作為 CIO 的角色不是對技術(shù)感到興奮。而是對我們的組織、我們的使命和我們服務的人感到興奮。”

此外，每一項新技術(shù)都是有成本的，不僅是以金錢投入，而且還包含了 IT 和業(yè)務部門的努力。他說：“我們需要確定我們愿意花費多少資源來確保它能夠發(fā)揮作用。即使是有很多好處的技術(shù)，在實施和改進以及確保其滿足組織的需求方面也會有成本負擔。先進技術(shù)的好處是否值得這樣的成本和提升？還是先用現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)化組織正在做的事情，然后再采用先進技術(shù)，當它更適合順利進入企業(yè)時，這樣做會更好？”

Barchi 表示，他一直在權(quán)衡這些因素?！斑@是一個權(quán)衡。沒有唯一正確的答案?！?/p>

6、企業(yè)確實需要了解你所做的事

（Damon Venger｜CompuCom 公司的 CIO）

專家強調(diào)，CIO 和他們的團隊需要了解企業(yè)的運作方式，并能用企業(yè)的語言來表達，這樣才能有效。但是，Venger 說，反過來也是如此。高效的技術(shù)領(lǐng)導者需要善于幫助企業(yè)領(lǐng)導者掌握現(xiàn)代技術(shù)的復雜性，以便他們能夠與IT部門合作，做出良好的技術(shù)決策。

他補充道：“我想這是事關(guān)信息透明。我喜歡說，這就像《綠野仙蹤》。公司不知道幕后發(fā)生了什么。但如果我們是開放透明的，我們會解釋，‘這就是它的工作原理。這就是我們正在交付的東西?！苍S，我們可以共同想出更好的方法，因為也許他們想要不同的結(jié)果。你可以與業(yè)務部門一起進行調(diào)整，這樣你就可以確保你的內(nèi)部團隊專注于有助于推動業(yè)務的工作。”

他說，知道如何進行這些對話對任何 CIO 來說都是一項強大的技能?！澳軌?qū)碗s的技術(shù)轉(zhuǎn)化為對業(yè)務結(jié)果有意義的術(shù)語。這不是用外行的術(shù)語說話，也不是把任何東西都說得一塌糊涂。唯一的方法是了解業(yè)務，并盡可能讓業(yè)務了解 IT?！?/p>

7、你可能在談論錯誤的事情

Anderson 說，大多數(shù) CIO 都會犯這個問題。例如：正常運行時間。他說，這是預期價值，而不是增值。CIO 需要告訴企業(yè)增值和預期價值，但大多數(shù)人并不區(qū)分這兩者。

他說：“如果你在看兩家不同的冰淇淋店，你不會思考，‘哪家的冰淇淋是涼的？’這就是預期價值?！盇nderson 指出典型 IT 預算的 70%至 80%用于預期價值。保持持續(xù)運行狀態(tài)，比如許多 CIO 引以為傲的、實現(xiàn)“5個9”高可用性就是如此。但如果你真的關(guān)注高可用性，你需要更進一步，將該指標與具體的業(yè)務成果聯(lián)系起來。他舉例說：“比如這套應用程序是如何使用的？它用于結(jié)清貸款。影響我薪水的是結(jié)清貸款需要多少天。如果你談論可用性如何幫助你關(guān)心的這些指標，這在關(guān)于 IT 商業(yè)價值的對話中是一個游戲規(guī)則的改變。”

Barchi 表示，總的來說，IT 領(lǐng)導者正在做正確的事情，以促進業(yè)務 IT 協(xié)調(diào)，并幫助推動業(yè)務成果?！霸谖宜娺^的每一個行業(yè)中，我們都能對客戶的需求做出反應。”但是，他說，一些企業(yè)領(lǐng)導人在理解 IT 如何能夠并且必須融入每一項舉措方面進展緩慢。

他說：“在我服務過的一些行業(yè)，我從同事那里得到的第一反應是，‘哦，你想加入我們嗎？每隔一個星期二參加我們的員工會議，最后五分鐘，我們會提出所有 IT 問題，然后再討論。這并不是一個好方法，因為幾乎所有的財務、客戶體驗、服務或運營對話中都有一些技術(shù)元素?！耙虼耍粌H是技術(shù)領(lǐng)袖，而且是商業(yè)領(lǐng)袖，都需要認識到技術(shù)是我們現(xiàn)在所做的大部分工作的基礎(chǔ)，它需要成為每次對話的一部分?！?/p>

他補充道，這取決于 IT 領(lǐng)導者傳遞這一信息?！皢栴}在于，作為 CIO，我們有責任展示參與每次對話的價值——主要是傾聽，然后提出解決方案或幫助解決問題?！?/p>

來源：www.cio.com