技術驅(qū)動的變革比以往任何時候都更加頻繁，但成功卻難以保證。

據(jù)研究機構Gartner公司稱，在20%的企業(yè)中，只有75%或以上的時間能從轉型計劃或項目中獲得預期收益。

Gartner公司高級總監(jiān)Cynthia Phillips表示：“其余的都是代價高昂的失敗案例。隨著今年變革速度和成本壓力的同步增加，只要成功取決于人們是否接受變革，那么企業(yè)變革管理就是一項關鍵活動。”

Niel Nickolaisen在IT領導崗位上工作了多年，曾主導過各種企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)、流程和方法的選擇、實施和使用?！盎仡欉@些經(jīng)歷，我發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)情況下挑戰(zhàn)來自技術或項目管理。真正的困難在于要求人們改變行為，”現(xiàn)任JourneyTeam戰(zhàn)略參與總監(jiān)的Nickolaisen表示，“作為最能適應環(huán)境變化的物種之一，我們在這方面卻表現(xiàn)得極為糟糕?！?/p>

有效的變革管理能夠提高技術采用率，從而助力實現(xiàn)業(yè)務目標。盡管這一做法并非IT企業(yè)歷史上的強項，但如今卻不可或缺。

“變革管理不再是一項附帶活動或軟技能，”資深IT領導者、CIO Mentor創(chuàng)始人Joe Topinka表示，“它是一項核心績效準則，決定了新舉措能否創(chuàng)造業(yè)務價值。變革管理不善不僅會延誤成果，還會削弱對IT的信任，使未來的變革更加困難?！?/p>

以下是IT領導者應回答的問題，以確保其變革管理舉措能夠滿足當今快速發(fā)展的技術和商業(yè)環(huán)境的需求。

我們是否盡早啟動了變革管理?

企業(yè)常常在項目后期才規(guī)劃變革實施，期望后期的溝通和培訓就足夠了，但事實往往并非如此。

“最成功的變革從一開始就融入了變革管理，將其納入項目里程碑、領導層溝通和成功指標中。”Topinka表示。

Topinka提到一個大型ERP項目，項目團隊從一開始就解決了各種問題，保持了發(fā)展勢頭，并在發(fā)布后的前幾周內(nèi)就實現(xiàn)了高采用率，這得益于從一開始就納入了變革管理舉措。

“在早期沒有采用這種方法的項目中，采用率滯后了數(shù)月。”Topinka說。

我們的溝通計劃是否旨在實現(xiàn)目標?

Promevo數(shù)字化轉型總監(jiān)Colin McCarthy表示，在實施技術變革時，IT領導者應盡早且頻繁地進行溝通。溝通不能僅限于幾封電子郵件，因為用戶很可能會忽略這些郵件。

“變革溝通必須通過盡可能多的渠道進行：公司會議、團隊會議、公司通訊、公司公告板，甚至桌面背景或登錄界面?！盡cCarthy表示。

而且，這應該是雙向的。例如，IT領導者可以提供特赦，鼓勵用戶分享他們在IT控制之外對系統(tǒng)的使用情況。

“每個人都知道影子IT的存在，”McCarthy說，“現(xiàn)在是時候提出相關問題了，這樣變革就不會對授權IT系統(tǒng)和影子IT系統(tǒng)的運營造成損害。”

在與內(nèi)部IT團隊合作從遺留系統(tǒng)遷移到Google Workspace時，McCarthy和團隊發(fā)現(xiàn)，各個業(yè)務部門已經(jīng)設置了許多不同的域名和Google Workspace租戶。通過建立開放對話，這一問題得以早期發(fā)現(xiàn)并納入計劃。

“我給所有希望開展變革管理項目的IT領導者的建議是，保持開放和非評判性的態(tài)度，從用戶那里收集所有可能的信息?！盡cCarthy說。

我應將領導精力集中在哪里以產(chǎn)生最大影響?

Gartner公司的研究發(fā)現(xiàn)，在績效卓越的企業(yè)中，CIO更有可能領導或參與變革計劃的執(zhí)行指導委員會，向其他首席高管和/或董事會匯報進展，并跨部門協(xié)作以消除障礙和提高認識。

“緊密的跨部門協(xié)調(diào)是關鍵，”Gartner公司的Phillips表示，“如今的CIO需要與同行建立授權交付合作伙伴關系，以有效引領變革?！?/p>

我們的變革策略是否考慮了意外情況?

長期擔任CIO并創(chuàng)立CIO Bench Coach的Larry Bonfante表示，即使是最優(yōu)秀的項目也可能產(chǎn)生意想不到的后果。

“不考慮提議的變革可能對預期接受變革的人產(chǎn)生何種負面影響，是災難的根源，”Bonfante說，“當一切順利時，變革已經(jīng)頗具挑戰(zhàn)性，而當變革產(chǎn)生未預料到的負面影響時，那就更加困難了?！?/p>

Bonfante還建議確保IT與可能受影響的任何群體建立足夠的“好感”，以應對可能出現(xiàn)的任何問題。

我是否傳達了關于變革的正確信息?

Gartner公司的Phillips警告CIO們避免使用“變革是困難的”這一說法。

“相反，人類天生就適應變革，我們很容易且經(jīng)常接受變革。”Phillips說。問題不在于變革本身，而在于感知上的不一致。“我們猶豫是否接受的是那些被宣傳為升級但感覺卻像降級的變革?！?/p>

IT領導者應說明變革對用戶的好處，這對于所有變革和利益相關者來說可能頗具挑戰(zhàn)性。在這種情況下，他們應明確變革對更大企業(yè)意味著什么。

“例如，當企業(yè)從多個解決方案供應商轉向單一企業(yè)解決方案時，會有利益相關者失去他們熟悉且喜歡的解決方案，”Phillips說，“在這種情況下，CIO最好在說明企業(yè)需求的同時，解釋為何現(xiàn)在需要變革，以及利益相關者如何參與其中。當員工理解集體利益時，他們愿意付出個人代價來接受變革?！?/p>

我們在關鍵位置是否有變革倡導者?

Topinka表示，最具影響力的變革倡導者往往不是高管，而是受到同事信任的一線同行。在他參與的一個CRM系統(tǒng)推廣項目中，一位一線銷售代表成為了最有效的變革倡導者，他只是簡單地談論了該系統(tǒng)如何使他的工作更輕松。

“他的支持比任何領導層的宣布都更有影響力，”Topinka說，“受尊敬的同行可以促成或阻礙變革的實施。”

CIO Bench Coach的Bonfante表示，他總是確保留下任何提議變革的“信徒”，“以便在我不在時強化變革的好處。讓來自同一領域且受他人信任的人接受變革，可以更容易地確保他們的支持。”

我們?nèi)绾卧趯嵤┳兏锴白層脩舾械绞孢m?

Nickolaisen打趣道：“人類更喜歡熟悉的事物，而非舒適的;更喜歡舒適的，而非更好的。如果我想讓人們放棄熟悉的事物，接受并擁抱更好的事物……我需要讓更好的事物既舒適又熟悉?！?/p>

Nickolaisen在設計項目計劃時牢記這一點，他回憶起用單一通用系統(tǒng)取代分散在各個部門的多個系統(tǒng)的嘗試——由于用戶抵制，這一努力多次失敗。Nickolaisen的團隊與各部門的核心代表合作，每天向他們展示新業(yè)務規(guī)則、流程和系統(tǒng)的快速原型，并征求反饋以進行審查和實施。IT團隊在六周內(nèi)完善了生產(chǎn)版本，那些部門代表成為了新系統(tǒng)和流程的傳播者。

“這激發(fā)了人們對系統(tǒng)的興趣。”Nickolaisen說。一旦生產(chǎn)配置達到良好狀態(tài)，IT就啟動了一場“路演”，向所有部門介紹新系統(tǒng)和流程?！拔覀冊趲讉€月內(nèi)就從無人使用系統(tǒng)轉變?yōu)檎麄€企業(yè)都在使用系統(tǒng)?！盢ickolaisen回憶道。

IT是否真正理解了我們要解決的業(yè)務痛點?

人們很容易認為問題是顯而易見或記錄詳盡的?！皩嶋H上，流程文檔很少能講述完整的故事?！盩opinka說。他回憶起一個項目團隊假設銷售代表的主要問題是訪問速度，但跟蹤他們后發(fā)現(xiàn)，真正的差距是離線移動訪問?！敖鉀Q這個問題將最初的抵制轉變?yōu)榱藷崆榈牟捎??！?/p>

在對一個大型客戶服務團隊使用的工具進行大規(guī)模改造之前，Nickolaisen和他的團隊每天花幾個小時與客戶服務專業(yè)人員坐在一起，觀察他們?nèi)绾问褂眠z留工具。IT詢問了痛點，與他們一起集思廣益解決方案，并“設身處地為他們著想”。

“這讓他們對我們和我們的意圖感到熟悉和舒適。在設計新系統(tǒng)時，我們向他們展示了早期原型，讓他們熟悉系統(tǒng)，并讓他們使用沙盒版本，讓他們感到舒適?！盢ickolaisen說。結果呢?迅速采用。

我們是否足夠頻繁地更新變革管理計劃?

“很多CIO問我如何克服抵制，但需要的不是克服抵制——而是揭示抵制，”Gartner公司的Phillips說，“這需要提出正確的問題，揭示問題，找到解決方案，并調(diào)整計劃?！?/p>

根據(jù)Gartner公司的研究，最成功的企業(yè)會根據(jù)員工反饋持續(xù)更新變革計劃，而績效較低的企業(yè)則偶爾或很少更新變革計劃。

我們是否在培養(yǎng)一個善于處理沖突的企業(yè)?

有效的企業(yè)變革管理計劃不僅僅涉及變革計劃，它還包括營造一個準備好接受變革的環(huán)境。

回避沖突的團隊難以處理不同意見，這會阻礙問題解決和轉型進展。為了扭轉這一局面，CIO應邀請不同聲音參與討論。

“一個快速的方法是邀請其他團隊的人員參與，”Phillips說，“從長遠來看，避免回聲室效應的最佳方法是聘請背景不同的能人?！比缓螅珻IO設定方向，促進創(chuàng)造性摩擦(同時不允許人身攻擊)，并挖掘團隊的集體潛力以實現(xiàn)變革。

我們的變革管理策略能否跟上技術進步的步伐?

長達18個月的大型全面推廣已經(jīng)行不通了。相反，Topinka建議將項目分解為更小、更頻繁的發(fā)布——并使用反饋循環(huán)來調(diào)整每一步。

“這給了業(yè)務部門時間來吸收變革，同時仍然比單次全面發(fā)布提前數(shù)月交付價值，”他說，“技術進步的速度要求更小、更快、更持續(xù)的變革?！?/p>

Topinka補充說，從長遠來看，蓬勃發(fā)展的IT企業(yè)和公司已經(jīng)學會了接受變革而非抵制變革?！盁o論我們是否準備好，市場都會變化，技術會進步，客戶期望會轉變，”他說，“真正的區(qū)別在于我們適應的速度和效果。當變革被視為一種文化優(yōu)勢時，它就不再是關于管理抵制，而是關于引導能量邁向新機遇?！?/p>