在大多數(shù) CIO 的職業(yè)生涯中，都會(huì)遇到需要聘請(qǐng)咨詢顧問(wèn)的時(shí)候，但很多 CIO 不知道如何更好地與他們合作。他們的錯(cuò)誤分為三大類(lèi)：

(1)應(yīng)提什么要求;(2)如何選擇咨詢顧問(wèn);(3) 如何處理咨詢顧問(wèn)給他們的建議。

哪幾類(lèi)咨詢顧問(wèn)是應(yīng)避免聘請(qǐng)的

第一類(lèi)就是急于行動(dòng)，然后才了解情況的咨詢顧問(wèn)。有些咨詢顧問(wèn)在著手工作前，不去收集客戶信息，因?yàn)樗麄冊(cè)陂_(kāi)始工作前就知道自己要推薦什么(避雷提示：他們經(jīng)常使用“最佳選擇”這類(lèi)表達(dá))。這類(lèi)顧問(wèn)的咨詢過(guò)程其實(shí)是刻意尋找自圓其說(shuō)的證據(jù)，而不是根據(jù)事實(shí)分析問(wèn)題。

另一類(lèi)需避免的是那些承諾“提供可量化改進(jìn)”的咨詢顧問(wèn)。往往考慮不周的 CIO 會(huì)毫不猶豫地接受相關(guān)意見(jiàn)，卻沒(méi)有想到需要和誰(shuí)來(lái)確認(rèn)究竟有必要改進(jìn)的是哪些指標(biāo)。

例如：一家公司聘請(qǐng)了一名流程改進(jìn)咨詢顧問(wèn)，該咨詢顧問(wèn)將關(guān)鍵流程的周期縮短了80% 以上。單單從流程周期上看，這是一個(gè)了不起的結(jié)果，但是流程周期的縮短影響了75% 左右的產(chǎn)量。流程周期的縮短影響了低薪員工，產(chǎn)量的下降影響了高薪的專(zhuān)業(yè)人員。最后，由于這項(xiàng)“改進(jìn)”帶來(lái)單位成本增加了 4 倍。

這真是一個(gè)非常昂貴的可量化改進(jìn)。

給予一定的自由度

一些 CIO 知道“正確”的答案，并且希望咨詢顧問(wèn)提的建議正是他們心中的答案。如果你知道正確答案，并且希望有人能替你將這個(gè)答案富有感染力地傳達(dá)給在場(chǎng)的所有人時(shí)，不如去請(qǐng)一名演員。演員的成本比咨詢師低，而且你可以指望他們遵守劇本。

任何有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)都有一套自己行之有效的方法。如果你不喜歡，請(qǐng)直接選擇其他人。否則，就清楚描繪出你理解的成功與正確的目標(biāo)是什么樣子，并給予咨詢顧問(wèn)一定的自由度來(lái)實(shí)現(xiàn)。

還有一個(gè)普遍性錯(cuò)誤是，詢問(wèn)咨詢公司為多少家客戶提供過(guò)類(lèi)似的咨詢項(xiàng)目。它錯(cuò)在于這不重要，重要的是——承諾的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里有多少成員參與過(guò)這些項(xiàng)目。

另一個(gè)有必要增加的條件是，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)至少有一名成員在其職業(yè)生涯中從事過(guò) IT 管理。

對(duì)結(jié)果的處理

通常咨詢顧問(wèn)的工作重點(diǎn)是為解決某個(gè)問(wèn)題或借助一個(gè)契機(jī)提供切實(shí)可行的計(jì)劃。很多時(shí)候，盡管CIO 在工作開(kāi)展前就清楚知道，他永遠(yuǎn)無(wú)法說(shuō)服管理層資助這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，但是他還是會(huì)去推動(dòng)這項(xiàng)工作。所以咨詢顧問(wèn)的建議在他們的工作啟動(dòng)之前就已經(jīng)壽終正寢了。

這時(shí)候，明智的 CIO 會(huì)提前完成審批，把咨詢項(xiàng)目未來(lái)的執(zhí)行計(jì)劃納入預(yù)算。同樣，聰明的 CIO 還會(huì)堅(jiān)持，咨詢項(xiàng)目的可交付成果中還包括執(zhí)行所需的計(jì)劃書(shū)、項(xiàng)目管理建議書(shū)和/或項(xiàng)目章程等等。

既然你已經(jīng)決定讓你的咨詢顧問(wèn)向你建議你應(yīng)該做什么，那么就盡可能多地利用這些專(zhuān)家的專(zhuān)業(yè)知識(shí)吧!