Korn Ferry 總裁兼高級(jí)客戶合伙人 David Dotlich 表示，吸引和留住人才的壓力從未如此之大，公司正放棄命令和控制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并轉(zhuǎn)向更多地使用目標(biāo)導(dǎo)向的管理風(fēng)格。

Dotlich 說(shuō)：“我們認(rèn)為這是所有行業(yè)的大勢(shì)所趨。”在 Korn Ferry 公司的客戶中，有一半以上的客戶將結(jié)果視為他們的領(lǐng)導(dǎo)核心。“客戶向我們尋求幫助”以回答我們?yōu)檎l(shuí)服務(wù)、我們?nèi)绾翁峁椭?、我們?nèi)绾巫龀龈淖儭⑽覀內(nèi)绾胃淖兪澜绲葐?wèn)題，并且他們正在接受自我培訓(xùn)和借助于工具的使用等。

自 21 世紀(jì)初“真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力”占據(jù)主導(dǎo)地位以來(lái)，許多科技公司的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)部分實(shí)踐了“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”的理念?！罢鎸?shí)領(lǐng)導(dǎo)力”注重信息透明度和領(lǐng)導(dǎo)者的道德行為，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者公開(kāi)分享決策所需的信息并接受員工的意見(jiàn)?！捌腿耸筋I(lǐng)導(dǎo)”在這個(gè)模式中增加了同理心和員工授權(quán)。

“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”知道如何建立信任，提供員工成長(zhǎng)所需的工具和支持，消除障礙，擅長(zhǎng)傾聽(tīng)，并且讓員工創(chuàng)造自己的成功路徑。但是，如果員工不以團(tuán)隊(duì)任務(wù)為核心，這可能會(huì)適得其反。以下這些技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者分享了他們?nèi)绾螌?shí)踐“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”以及如何為他們的企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

1.服務(wù)的召喚

Erik Sabadie|租賃中心

Erik Sabadie 之所以選擇 Rent-a-Center 并擔(dān)任 IT 領(lǐng)導(dǎo)崗，是因?yàn)樵摴镜暮诵膬r(jià)值觀之一“以仆人之心行事”，這與他現(xiàn)在所形成的價(jià)值觀十分契合。

Sabadie 回憶道：“這種價(jià)值觀與之前我參加的一次教會(huì)活動(dòng)上所傳達(dá)的理念十分相似。我不是嚴(yán)格意義上的 A 型人格，所以這種‘仆人式領(lǐng)導(dǎo)’十分適合我。”

薩巴迪以同理心和尊重員工為主要領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 “在我們的核心理念中，人們希望被愛(ài)、被重視并有歸屬感。如果這些需求在工作中得到滿足，那么無(wú)論對(duì)公司、對(duì)同事還是對(duì)我，都會(huì)帶來(lái)很多好處。那些向我匯報(bào)工作的人，其實(shí)在他們的職責(zé)范圍內(nèi)要比我更聰明、更有能力。如果我能良好地消除障礙，讓他們處于成功的位置，并在他們需要時(shí)成為他們的支持者，那么我們將釋放出比我們預(yù)期更多的生產(chǎn)力?！?/p>

2.團(tuán)隊(duì)精神

David Reis 于 1994 年在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)開(kāi)始了他的“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”之旅。在那里他被灌輸“最后吃飯的才是長(zhǎng)官。長(zhǎng)官首先要確保自己的團(tuán)隊(duì)獲取到高效工作所需的營(yíng)養(yǎng)?！倍嗄旰螅讷@得組織動(dòng)力學(xué)學(xué)士學(xué)位時(shí)，他了解到“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”倡導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)而非服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的理念。Reis 說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)這是我在海軍陸戰(zhàn)隊(duì) 8 年中切實(shí)體會(huì)的事情。”

(David Reis|邁阿密大學(xué)衛(wèi)生系統(tǒng)和米勒醫(yī)學(xué)院)

Reis 說(shuō)：“仆人式領(lǐng)導(dǎo)就是要多聽(tīng)少說(shuō)，善于傾聽(tīng)?！币页鰡T工的需求，無(wú)論是培訓(xùn)、運(yùn)用工具還是解決問(wèn)題。 每個(gè)月，Reis 都會(huì)為所有 300 名 IT 員工舉辦名為“早 8 點(diǎn)”咖啡座談會(huì)。座談會(huì)本著自愿出席和知無(wú)不言，言無(wú)不盡的原則(今年 4 月的座談會(huì)大約有 100 人線上參會(huì))。座談會(huì)為員工提供了一個(gè)暢所欲言的交流場(chǎng)所并相互建立信任。而且，座談會(huì)大大減少了工作上產(chǎn)生的摩擦，因?yàn)?Reis 通過(guò)座談會(huì)可以解決員工發(fā)現(xiàn)出的問(wèn)題。

他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引起了員工和求職者的共鳴。在過(guò)去的兩年里，Reis不僅能夠保持他的團(tuán)隊(duì)人員穩(wěn)定，而且還將 IT 部門員工從 223 人增加到 300 人。

3.不要把善良誤認(rèn)為軟弱

有時(shí)，“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”被說(shuō)得很難聽(tīng)，因?yàn)楣蓶|認(rèn)為同理心和授權(quán)是以犧牲執(zhí)行力和結(jié)果為代價(jià)的。 這引來(lái) IT 領(lǐng)導(dǎo)者和咨詢顧問(wèn)的反對(duì)意見(jiàn)。

“我不認(rèn)為這意味著放棄管控或問(wèn)責(zé)，或是讓員工為所欲為，” Dotlich說(shuō)到。 “我也不認(rèn)為這意味要對(duì)(員工的)要求言聽(tīng)計(jì)從，這是我們通常對(duì)'仆人式'的偏見(jiàn)。但它確實(shí)是在促進(jìn)人們的表現(xiàn)，達(dá)成目標(biāo)、成就和抱負(fù)。通過(guò)這種方式，你在為他們想成為的人或想實(shí)現(xiàn)的結(jié)果服務(wù)?！?/p>

(Lisa Davis |加州藍(lán)盾)

Lisa Davis 曾在政府和科技領(lǐng)域的崗位上實(shí)踐長(zhǎng)達(dá) 20 年“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”的理念，現(xiàn)在擔(dān)任Blue Shield California公司 的 CIO 并負(fù)責(zé)醫(yī)療保健業(yè)務(wù)。

Davis 說(shuō)：“我在處理人們應(yīng)盡的責(zé)任方面是很坦白直接的?！? “當(dāng)然，這與傳遞信息的方式有關(guān)。確保人們理解預(yù)期并讓他們對(duì)交付的結(jié)果負(fù)責(zé)。你與人用什么方式溝通就會(huì)得到什么樣的結(jié)果?！?/p>

她補(bǔ)充指出，積極響應(yīng)與平易近人是問(wèn)題的關(guān)鍵?！澳銦o(wú)需等待每周與我進(jìn)行一對(duì)一的交流。如果有什么想法或需要幫助，隨時(shí)給我發(fā)信息就好。”

歸根結(jié)底，戴維斯負(fù)責(zé)為她團(tuán)隊(duì)的各位負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備好他們渴望扮演的下一個(gè)角色，她希望這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們自己的直接下屬也能如此行事。"她說(shuō)："高層做出的決策，得以在透明、互信、協(xié)作和相互支持氛圍中，傳遞到整個(gè)組織內(nèi)部"。

4.明確方向并“自由發(fā)揮”

在Tom Kuczynski 32 年的 IT 管理生涯中，大部分時(shí)間都在遵循“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”的理念，但他從未給它正式命名過(guò)。在他整個(gè)職業(yè)生涯中，他純粹是按照什么行之有效，什么行之無(wú)效的方式管理，并在每一次實(shí)踐中更新自己的管理體系。

哥倫比亞特區(qū)供水和下水道管理局 IT 副總裁 Kuczynski 說(shuō)：“我們會(huì)聘請(qǐng)聰明人來(lái)進(jìn)行工作，并且適當(dāng)給予他們發(fā)揮的空間。我們向這類員工提供一個(gè)非常明確具體的方向，剩下的讓他們盡可能地自由發(fā)揮直至成功。我只想被告知結(jié)果，而非事事親力親為。我不想被突如其來(lái)的消息所打擾，所以當(dāng)你需要幫助時(shí)，我就在你身后?！?/p>

5.仆人式領(lǐng)導(dǎo)是留住員工的手段

Kuczynski 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不僅賦予員工權(quán)力，還激勵(lì)他們繼續(xù)留在公司工作。他說(shuō)：“我們支付不起并且達(dá)不到其他企業(yè)所能支付的水平，所以你必須創(chuàng)造一種環(huán)境或者文化來(lái)留住員工，并賦予這份工作因?yàn)槠渌蚨哂形?。”同時(shí)他補(bǔ)充到，還要關(guān)注企業(yè)最初的使命與目標(biāo)，以他們公司為例，就是向社區(qū)提供水資源。

(Tom Kuczynski|DC水務(wù)局)

“我們?cè)诎磿r(shí)交付上有著非常好的信用記錄，” Kuczynski 說(shuō)。 “但我需要強(qiáng)調(diào)的是，讓納稅人明智有選擇地花錢是我們的職責(zé)所在。如果我們不注意我們的時(shí)間和預(yù)算”，我們就會(huì)讓他們失望。

Coughlin 也面臨著類似的挑戰(zhàn)。谷歌和蘋果都在北卡羅來(lái)納州的三角研究園設(shè)立中心，這對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。

“我們無(wú)法在薪酬方面與民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。所以對(duì)我來(lái)說(shuō)，‘仆人式領(lǐng)導(dǎo)’ 對(duì)我們未來(lái)是否成功至關(guān)重要，” Coughlin 說(shuō)，例如讓 IT 員工有機(jī)會(huì)在企業(yè)的各個(gè)部門嘗試新技能。

例如，根據(jù)一位服務(wù)臺(tái)工作人員透露，他正在創(chuàng)建自己的紫外線燈箱來(lái)對(duì)設(shè)備進(jìn)行消毒。Coughlin 對(duì)他的創(chuàng)新能力表示認(rèn)可，并建議他轉(zhuǎn)到如今大熱的物聯(lián)網(wǎng)部門。雖然這個(gè)決定意味著要填補(bǔ)一個(gè)服務(wù)臺(tái)崗位的空缺，但“結(jié)果要好得多，因?yàn)槟銓⑷擞迷诹诉m合的位置上。他們將繼續(xù)學(xué)習(xí)，所以他們很樂(lè)意來(lái)工作”她說(shuō)。

6.在實(shí)踐中的共情

具備同理心，往往說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難?！捌腿耸筋I(lǐng)導(dǎo)”承認(rèn)，當(dāng)生產(chǎn)工作壓力很大時(shí)，有時(shí)共情和生產(chǎn)力這兩者之間是矛盾的。但有幾種方法可以減少?zèng)_突。

“當(dāng)你達(dá)到壓力高發(fā)期時(shí)，有時(shí)我們作為領(lǐng)導(dǎo)者希望繼續(xù)向前推進(jìn)，但這完全是錯(cuò)誤的做法，”Reis 說(shuō)。 “有時(shí)最好再多花點(diǎn)時(shí)間，重新規(guī)劃和參與后，會(huì)有更好的效果。”Reis 還說(shuō)到，領(lǐng)導(dǎo)者還可以在反饋意見(jiàn)上具備同理心?！奥?tīng)到一連串的抱怨很容易讓人產(chǎn)生防衛(wèi)心理，最后將適得其反。”

在未來(lái)，對(duì)每個(gè)企業(yè)更重要的一點(diǎn)是“‘仆人式領(lǐng)導(dǎo)’是需要結(jié)合你自身的管理體系，并建立一套受用且能讓員工理解的管理方式”，Dotlich 說(shuō)到。“這不僅僅是一個(gè)流行語(yǔ)，而是一門如何打造良氛圍的處事哲學(xué)?！?/p>

來(lái)源：www.cio.com

微信編譯：Viki