問卷調(diào)查當然有其價值。只不過，如果談及到如何確定 IT 業(yè)務優(yōu)先級的時候，問卷調(diào)查大多數(shù)時候只能是事后諸葛，很難有效對未來進行預估。

這就是為什么我們在《CIO 生存指南》的事清單里總會有一項備選建議：列出作為 CIO，你打算在未來一年對CEO做出哪些承諾？然后再列出從媒體上看到各種商業(yè)專家的推薦后，CEO可能會希望從 CIO 這兒得到什么？

兩相對比，你就能發(fā)現(xiàn)在新的一年里你可能會在哪些方面讓 CEO 倍感失望。

1、承諾云計算將節(jié)省成本

【可能面臨的失望】：云計算以前從沒做到，現(xiàn)在也同樣做不到。

【為什么做不到】：你也可以像云服務供應商一樣廉價購買服務器，可是當供應商向你收使用費的時候，他們可是需要有利潤的。

【可以承諾什么】： 和本地部署不同，云計算不僅可以讓 IT 部門在需求增加時輕松地小幅擴容，更重要的是，它還可以讓 IT 部門在不需要的時候削減容量。這樣可以帶來收益是：如果企業(yè)的需求具備周期性或者無法預估的時候，云確實可以節(jié)約成本。如果需求穩(wěn)定或者需增長可預測時，基礎設施本地化成本才能有效降低。

在云計算中，常量成本很小，但變量成本很大。本地搭建內(nèi)部系統(tǒng)的成本卻正相反。

【CEO 還可能關心什么】：可能還要解釋“云 ”不僅僅是處理計算而已，更重要的是它還是應用架構(gòu)。需要提醒你的是，解釋之所以作為應用架構(gòu)的云更重要，將是一場漫長而復雜的對話，CEO 可能會對此缺乏耐心。

2、承諾新的 ERP 系統(tǒng)將比現(xiàn)在的更高效

【可能面臨的失望】：新的 ERP 系統(tǒng)做不到更加有效、高效

【為什么做不到】： 很多年來，IT 部門已經(jīng)對原系統(tǒng)進行了深入而廣泛的定制。它所支持的業(yè)務流程也根據(jù)這些定制進行了微調(diào)。這些定制使業(yè)務流變得非常順暢，也使得想取代舊系統(tǒng)非常困難。

為了節(jié)約資金和時間成本，高管團隊的每位成員都會贊同 IT 部門應該部署簡潔標準的系統(tǒng)。新部署的系統(tǒng)確實符合當下的技術標準，但這同時意味著想適應新系統(tǒng)開箱即用的運行方式，企業(yè)大部分部門都不得不調(diào)整他們工作流程。

簡潔的系統(tǒng)確實可以使 IT 部門更高效，可另一方面，代價可能是使其他業(yè)務部門變得不那么高效。通過這種方式恐怕很難和其他部門交上朋友。

【你可以承諾什么】：找到企業(yè)真正的痛點。

IT 部門的業(yè)務分析員可以而且有必要把新系統(tǒng)的開箱即用的業(yè)務工作流的效果和效率與當前系統(tǒng)的流程進行比較。如果新系統(tǒng)的流程和現(xiàn)在使用的同樣有效或者更加有效，實施團隊可以制定培訓計劃來幫助大家適應。當新系統(tǒng)的流程效率偏低時，實施團隊應利用內(nèi)置的配置工具或定制子程序，讓新系統(tǒng)適應現(xiàn)在的業(yè)務流程。

【CEO 還可能關心什么】：有必要讓你的 CEO 意識到，從長期來看，除了更換舊系統(tǒng)，別無選擇。舊系統(tǒng)過時了，這意味著公司將無法招聘到IT部門所需的技術人員來支撐它，而且你永遠無法確定老舊的系統(tǒng)是否能夠兼容新購置的平臺和基礎設施。要么現(xiàn)在更換，要么以后更換，但是，以后更換必定代表著付出更多的時間和經(jīng)濟成本。

3、承諾公司是 “數(shù)字化”的

【可能面臨的失望】：為什么不能用通俗易懂的語言來說明工作？

【為什么 CEO 火冒三長】： 董事會一直在問你們是否已經(jīng)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。可 CEO 甚至分不清今天的 IT 組織和五年前的 IT 組織有什么區(qū)別。整個董事會層面交流的都是關于 IT 如何幫助削減成本，可 CEO 甚至無法證明這一點。

【你可以承諾什么】： 你應該承諾帶來收入！削減成本是 CEO 與董事會的唯一話題的原因是，CEO 和董事會能批準的IT項目都是削減成本的項目。

我們應該把每個人的戰(zhàn)略注意力集中在創(chuàng)造競爭優(yōu)勢上，比如，如何通過支持設計更有價值的產(chǎn)品來增加收入，并改善客戶與公司合作的體驗。

IT 可以支持這一點。而且，這其實是高管領導團隊必須承諾的。

【CEO 還可能關心什么】：列出一份有潛在價值的數(shù)字技術清單，這些技術可以支持帶來收入的業(yè)務能力。首先讓 CEO 以及全體高管團隊，根據(jù)這份清單最多選出其中三項，然后深入調(diào)研如何將他們?nèi)谌牍镜漠a(chǎn)品和服務中。

4、承諾“敏捷”可以杜絕大型項目失敗

【可能面臨的失望】：今年過去后，談到你就會讓人想到那幾個慘痛收尾的敏捷項目。

【為什么做不到】： 你的公司會犯三個敏捷錯誤。

首先也是最糟糕的是，公司不會放棄多任務并行的習慣。開發(fā)人員仍然會被要求兼顧多個相互競爭的項目，他們的首要任務仍然會在下一個電話通知里通知他們。

第二個錯誤是期望敏捷能夠擴大規(guī)模，也就是想把在小規(guī)模項目中有效的方法成功復制到大規(guī)模的戰(zhàn)略項目管理中。這樣做的結(jié)果是，戰(zhàn)略類的項目規(guī)劃無法達成共識。

第三：認識到敏捷項目經(jīng)理（即教練）和團隊成員需要在小項目中學習敏捷，然后才能加入大型項目的敏捷團隊，但沒有認識到其實贊助者在支持大型敏捷項目之前也需要學習敏捷技巧。

【你可以承諾什么】：敏捷不是雜亂無章的同義詞。它有很多靈活的元素，推動這些元素的是文化的變革。這里所說的文化指的是組織和運營項目的思維方式。這個文化必須超越IT部門并延伸到企業(yè)中與敏捷運行項目有關的每個人。

【CEO 還可能關心什么】： 在大多數(shù)組織中，戰(zhàn)略規(guī)劃會導致瀑布式的轉(zhuǎn)型路線圖。這是敏捷項目規(guī)劃和組織治理的沖突。別試圖調(diào)和瀑布戰(zhàn)略與敏捷項目，找出如何規(guī)劃一個敏捷的商業(yè)戰(zhàn)略才有意義。

5、承諾追求協(xié)同效應的并購

【可能面臨的失望】：你不僅現(xiàn)在沒辦法實現(xiàn)，而且永遠沒辦法實現(xiàn)。

【為什么做不到】： 制定收購的協(xié)同效應目標的團隊可以通過“創(chuàng)造數(shù)據(jù)”的方式來證實收購為什么可以實現(xiàn)效率和規(guī)模經(jīng)濟，因此，董事會看到的商業(yè)項目方案中的預期目標其實只是個幻想。

收購后，被收購公司的業(yè)務將被整合到買方的業(yè)務運營中，而整合業(yè)務運營能否成功則取決于如何標準化業(yè)務流程，以便每個人都能使用同一套應用程序。

但事實證明，即使是像會計科目表的標準化這樣看似簡單的事情也很復雜，其他的流程標準化就更糟糕。如果沒有標準化的流程，IT 將不得不在兩套相互沖突的規(guī)范中工作。說到整合，IT部門的整合架構(gòu)多年來一直是點對點的批量數(shù)據(jù)同步程序的混亂局面。收購后，它將是一個更熱鬧的混亂，同步的數(shù)量往往至少增加四倍。

【你可以承諾什么】：作為 CIO，你不得不成為其他人的承諾的受害者。所以，保持你的選擇，盡可能少地做出承諾，特別是堅持所有的 IT 目標都必須是業(yè)務流程標準化的結(jié)果。

如果業(yè)務流程的標準化不可能實現(xiàn)，那么你就要考慮，如何讓大家同意最好的辦法是作為一個控股公司來運作，將需要整合的目標限制在簡單的層面，比如電子郵件和網(wǎng)絡會議工具。IT 部門還可以通過整合數(shù)據(jù)中心節(jié)省一些成本。

【CEO還可能關心什么】： CEO 可能并不能同意。但在塵埃落定之后，你應該召集高管團隊建議，作為從這次收購中吸取的教訓，明智的做法是創(chuàng)建一個并購手冊，在未來拿出一套全新的方法，使公司不會再犯同樣的錯誤。