珠穆朗瑪峰集團(Everest Group)定價保證業(yè)務(wù)合伙人Achint Arora表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者可能會發(fā)現(xiàn)，價格在上漲的同時，福利卻沒有隨之增加，因為技術(shù)提供商對任何一個行業(yè)或地區(qū)的依賴程度較低，他們在交易上采取了更強硬的立場。

Gartner采購和供應(yīng)商管理團隊高級總監(jiān)分析師Melanie Alexander對此表示贊同，并補充道，“價格在上漲，談判也變得越來越困難。供應(yīng)商不再像過去那樣做出讓步。”

隨著客戶和供應(yīng)商制定出滿足日益嚴(yán)格的要求的責(zé)任和成本，與數(shù)據(jù)隱私、數(shù)據(jù)主權(quán)和負(fù)責(zé)任的人工智能相關(guān)的不斷發(fā)展的法規(guī)使問題進(jìn)一步復(fù)雜化。

此外，技術(shù)合同通常是多層的。你正在談判的SaaS提供商可能會受到其與IaaS供應(yīng)商和IT服務(wù)提供商的協(xié)議的限制。

Mayer Brown芝加哥辦事處合伙人、全球技術(shù)交易業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人Brad Peterson表示，“當(dāng)今最大的挑戰(zhàn)是復(fù)雜性和合規(guī)性。技術(shù)和供應(yīng)商的范圍都在不斷擴大。人工智能(AI)等技術(shù)和敏捷等流程使人們更難確定應(yīng)該尋求什么樣的承諾。利益相關(guān)者群體還在不斷壯大?！?/p>

Alexander表示，定價模型和指標(biāo)也可能很復(fù)雜，很難理解什么時候會出現(xiàn)額外的成本。事實上，計算結(jié)果可能是完全不透明的。

Arora補充道，“一些合同的結(jié)構(gòu)就像一個‘黑匣子’，買方通常對組件及其商業(yè)影響的了解有限。這使得在談判中買家通常處于不利地位。而賣方通常擁有信息優(yōu)勢?！?/p>

通常由第三方提供的技術(shù)能力是業(yè)務(wù)運營和增長所固有的，因此IT領(lǐng)導(dǎo)者與他們的供應(yīng)商和服務(wù)提供商建立的協(xié)議具有戰(zhàn)略重要性，使得有效的談判不僅對IT，而且對業(yè)務(wù)都有重要的影響。

通過與技術(shù)交易專家進(jìn)行對話，我們總結(jié)了IT領(lǐng)導(dǎo)者在與供應(yīng)商進(jìn)行有效談判時可以采取的最佳行動，以獲得他們想要的結(jié)果。

認(rèn)識到合同的重要性

供應(yīng)商和客戶之間的法律協(xié)議不僅僅是一份意味著工作開始的文件，它也為關(guān)系和對供應(yīng)商性能的期望定下了基調(diào)。如果你想要的東西不在合同里，那它就不會發(fā)生。

Peterson表示，“IT領(lǐng)導(dǎo)者通常低估了合同作為關(guān)系基礎(chǔ)的作用，以及供應(yīng)商的激勵、文化和業(yè)務(wù)對合同成功的重要性?！?/p>

留出來回反復(fù)的時間

達(dá)成協(xié)議需要時間，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這一過程和任何業(yè)務(wù)預(yù)期中的交易可以多快完成考慮在內(nèi)。Arora表示，“我們經(jīng)?？吹絀T領(lǐng)導(dǎo)者沒有為成功的談判留出足夠的時間。達(dá)成雙贏的協(xié)議需要雙方的耐心?！?/p>

這對于“即服務(wù)”(as-a-service)合同續(xù)簽尤為重要。Alexander補充道，“忽視跟蹤合同續(xù)約日期，不可避免地會導(dǎo)致沒有時間進(jìn)行有效的談判。主動管理軟件維護和更新支持，以及SaaS更新，并留出足夠的時間來真正評估這些交易是否適合你的技術(shù)路線圖。”

尋求跨職能的專業(yè)知識和意見

West Monroe咨詢和轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)執(zhí)行合伙人Marc Tanowitz表示，當(dāng)談判人員與協(xié)議執(zhí)行人員脫節(jié)時，可能會出現(xiàn)一系列問題。這會引起一些摩擦，因為協(xié)議中概念化的操作不一定會通過交付團隊。這最終會削弱客戶的信心和交付給客戶的價值。

在與任何供應(yīng)商談判之前，IT需要與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就核心目標(biāo)、風(fēng)險偏好和評估交易條款的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致——甚至在產(chǎn)品或服務(wù)合同擺在桌面上之前。

Peterson指出，IT采購是一項團隊運動。僅由商業(yè)用戶完成的交易在技術(shù)上可能并不可靠。僅由采購專業(yè)人員完成的交易可能會降低成本，但會讓用戶失望。僅由IT部門完成的交易只能提供尖端技術(shù)，但往往成本高昂，并面臨法律風(fēng)險。這就是為什么IT領(lǐng)導(dǎo)者在決定關(guān)鍵交易點時應(yīng)該建立一個咨詢團隊——或者至少獲得適當(dāng)?shù)耐度搿?/p>

Peterson建議創(chuàng)建一個團隊，不僅要有IT方面的代表，還要有用戶、運營、財務(wù)、采購和法務(wù)方面的代表。他認(rèn)為，盡早獲得專家的建議，可以避免代價高昂的陷阱。此外，還要運行一個有情報根據(jù)的、高效的、有效的流程，在建立良好關(guān)系的同時做出正確的決策。

不要過度關(guān)注價格

Tanowitz表示，他在供應(yīng)商談判中看到的最大失誤就是過度關(guān)注價格——例如，人們認(rèn)為的最低成本——而不是價值。他補充道，那些與服務(wù)提供商合作構(gòu)建完整解決方案、為企業(yè)增值的IT買家，最終會在與IT服務(wù)提供商的關(guān)系中獲得更高的滿意度。

IT買家可能認(rèn)為，如果他們能讓供應(yīng)商降低價格，他們就獲得了一筆好買賣。但這幾乎從來沒有發(fā)生過。事實上，低價可能是一個危險信號——預(yù)示著將來會出現(xiàn)隱性成本，或者賣家的交易規(guī)模過小。定價過低的交易可能會比出價過高產(chǎn)生更大的負(fù)面影響。

做好功課

Everest group采購和供應(yīng)商管理團隊合伙人Amy Fong建議，在進(jìn)入談判房間之前，要考慮基準(zhǔn)、市場規(guī)范和戰(zhàn)略。價格應(yīng)該是談判前評估的一部分，但不是主導(dǎo)因素。企業(yè)可以建立一個全面的服務(wù)交付視圖，考慮成本之外的因素，如性能、效率和風(fēng)險管理。

決定你的談判方法

Arora指出，一個常見的抱怨是，任何一方都認(rèn)為談判關(guān)乎輸贏。這往往是由基于立場的談判策略驅(qū)動的。

采取單方面的立場來滿足自己的需求，要求結(jié)果，或者發(fā)出最后通牒，可能會簡化過程或加快過程，但并不會促進(jìn)合作。事實上，這通常還會導(dǎo)致雙方在利益上妥協(xié)。

更有效的方法是基于利益的談判。Arora解釋稱，“在這個框架下，雙方能夠努力了解對方的需求、愿望和需要解決的問題。雖然這種額外的努力很難執(zhí)行——解構(gòu)和分析立場可能是復(fù)雜而微妙的——但這個過程更側(cè)重于解決問題。”

其結(jié)果必然帶來更好的價值分配，加固與供應(yīng)商的關(guān)系。Fong認(rèn)為，雙方的目標(biāo)應(yīng)該是尋求共同利益，達(dá)成公平的條款，并執(zhí)行一個平衡的合同。

跳脫那些顯而易見的解決方案

IT買家經(jīng)常以談判交易為目的，而不是更廣泛地考慮如何產(chǎn)生業(yè)務(wù)價值。例如，他們可能會專注于簽署IaaS協(xié)議，而不是尋找運行特定軟件的可靠平臺。

即使談判正式開始，一開始把價格放在一邊也是值得的。Tanowitz建議稱，“在談判最終價格之前，從業(yè)務(wù)上設(shè)計正確的解決方案。讓服務(wù)提供商有機會根據(jù)他們能為運營帶來的獨特資產(chǎn)、工具或加速器來實現(xiàn)差異化。”

或許還有其他合理的交易模式。Arora補充道，“買家應(yīng)該停止逃避更復(fù)雜的商業(yè)模式，比如基于結(jié)果的合同。與服務(wù)提供商討論基于結(jié)果的合同應(yīng)該是一項戰(zhàn)略決策，旨在為雙方帶來更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。”

獲得全面定價，并要求成本保護

即使IT領(lǐng)導(dǎo)者在供應(yīng)商交易中采取雙贏的方法，保護他們的利益也很重要。Peterson建議稱，首先要確保從供應(yīng)商那里得到“全包/全面(all-in)”定價，以消除意外成本。

Alexander則建議推動交易和續(xù)簽的成本保護。他表示，“一些缺乏此類保護的交易導(dǎo)致年費增長5%至20%，有時甚至更高。談判續(xù)約增加的上限，揭示和防范隱藏成本，并包括定價模式或合同期限的靈活性?！?/p>

Tanowitz還建議將任何提高生產(chǎn)率和節(jié)省成本的措施直接寫進(jìn)供應(yīng)商合同，以確保它們得以實現(xiàn)。

利用經(jīng)濟波動

宏觀經(jīng)濟動態(tài)的變化比以往任何時候都要快，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該確保他們的交易與時俱進(jìn)。

Peterso指出，“隨著科技經(jīng)濟從火熱走向衰退，IT領(lǐng)導(dǎo)者有巨大的機會通過與IT供應(yīng)商簽訂合同來優(yōu)化成本。根據(jù)你在經(jīng)濟低迷時期獲得的談判籌碼，靈活運用方法。在為未來建設(shè)的同時，將談判精力集中在過去經(jīng)濟低迷期所證明的談判‘金錢點’上?！?/p>

制定退出計劃

就像創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時有一個明確的退出計劃一樣，CIO在簽訂供應(yīng)商合同時也應(yīng)該有一個明確的退出計劃。

Alexander建議稱，“IT領(lǐng)導(dǎo)者需要了解如何才能從供應(yīng)商中解脫出來，同樣重要的是，他們什么時候可以這樣做。通過在合同中包括數(shù)據(jù)提取和過渡協(xié)助，可以確保順利過渡到另一個解決方案。”