在一個以動蕩、通貨膨脹和經(jīng)濟(jì)不確定性為特征的 IT 市場中，與供應(yīng)商簽訂技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)合同的過程對 CIO 來說已經(jīng)變得愈發(fā)困難。

Everest Group 定價保證業(yè)務(wù)合伙人 Achint Arora 認(rèn)為，IT 領(lǐng)導(dǎo)人可能會發(fā)現(xiàn)，價格在上漲，但效益卻沒有隨之增加。由于技術(shù)供應(yīng)商對行業(yè)或地域的依賴性較低，因此往往對交易采取更強(qiáng)硬的態(tài)度。

Gartner 采購、采購和供應(yīng)商管理團(tuán)隊的高級主任分析師 Melanie Alexander 對此 bn 表示同意：“價格在增加，談判變得越來越艱難。供應(yīng)商不再像過去那樣給予優(yōu)惠了?！?/p>

與數(shù)據(jù)隱私、數(shù)據(jù)主權(quán)和負(fù)責(zé)任的人工智能有關(guān)的法規(guī)不斷發(fā)展，使客戶和供應(yīng)商要解決滿足日益嚴(yán)格的要求的責(zé)任和成本，也把問題進(jìn)一步復(fù)雜化。更重要的是，技術(shù)合同往往是多層次的。與你談判的 SaaS 供應(yīng)商可能會受到它自己與 IaaS 供應(yīng)商和IT服務(wù)供應(yīng)商的交易的限制。

Mayer Brown 公司芝加哥辦事處的合伙人、其全球技術(shù)交易實踐的領(lǐng)導(dǎo)者 Brad Peterson 表示：“今天最大的挑戰(zhàn)是復(fù)雜性和合規(guī)性。有越來越多的技術(shù)和供應(yīng)商。人工智能等技術(shù)和敏捷等流程使人們更難知道應(yīng)該尋求什么樣的承諾。利益相關(guān)者的群體日漸增壯大。”

Alexander 說，定價模型和指標(biāo)也可能是復(fù)雜的，使人很難理解什么時候會有額外的費用發(fā)生。事實上，計算方法是完全不透明的。

Arora 表示：“有些合同被構(gòu)造成一個黑盒子，對組成部分及其商業(yè)影響的看法有限?！彼M(jìn)一步補充解釋，在談判時，對市場數(shù)據(jù)了解有限的買方處于不利地位。而“賣方通常有信息優(yōu)勢”。

通常由第三方提供的技術(shù)能力是業(yè)務(wù)運營和增長的內(nèi)在因素，因此 IT 領(lǐng)導(dǎo)人與他們的供應(yīng)商和服務(wù)提供商建立的交易具有戰(zhàn)略意義，這使得有效的談判不僅對 IT，而且對業(yè)務(wù)都具有關(guān)鍵性的影響。

為此我們采訪了技術(shù)交易專家，他們以合同和定價為生，闡述了為有效地與供應(yīng)商談判，獲得自己尋求的成果，IT 領(lǐng)導(dǎo)可以采用的最佳行動。以下是他們的十大建議。

01 ｜認(rèn)識到合同的重要性

供應(yīng)商和客戶之間的法律協(xié)議不僅僅是一份阻礙工作開始的文件；它為雙方的關(guān)系和對供應(yīng)商業(yè)績的期望設(shè)定了基調(diào)。如果你所期望的服務(wù)或功能不在合同中，它當(dāng)然不可能實現(xiàn)。

Peterson 說："最大的失誤似乎來自于在組織內(nèi)部應(yīng)用成功的方法，"他說。"這導(dǎo)致 IT 領(lǐng)導(dǎo)者低估了合同作為關(guān)系基礎(chǔ)的作用，以及供應(yīng)商的激勵措施、文化和業(yè)務(wù)對合同成功的重要性。

02 ｜為洽談返覆留出時間

達(dá)成協(xié)議需要時間，IT領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到流程和業(yè)務(wù)期望，以確定交易的完成速度。Arora 說：“我們經(jīng)?？吹剑琁T領(lǐng)導(dǎo)沒有留出足夠的時間進(jìn)行談判。達(dá)成一個雙贏的協(xié)議需要雙方的耐心?！?/p>

這對服務(wù)合同的續(xù)約尤其重要。 Alexander 表示：“忽視跟蹤合同續(xù)簽日期不可避免地會導(dǎo)致沒有時間進(jìn)行有效的談判。積極主動地管理軟件維護(hù)和支持續(xù)約，以及 SaaS 續(xù)約，并留出足夠的時間來真正評估這些交易是否符合你的技術(shù)路線圖?！?/p>

03 ｜尋求跨職能專業(yè)知識和投入

West Monroe 公司咨詢和轉(zhuǎn)型實踐的管理合伙人 Marc Tanowitz 認(rèn)為，當(dāng)參與談判與執(zhí)行協(xié)議脫節(jié)時，就會出現(xiàn)一系列問題。

Tanowitz 說：“這帶來了摩擦，因為協(xié)議中概念化的操作不一定能傳達(dá)到交付團(tuán)隊。這最終會削弱客戶的信心、降低交付價值?！?/p>

在與任何供應(yīng)商談判之前，IT 部門需要與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就核心目標(biāo)、風(fēng)險偏好和評估交易條款的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，而不是等到產(chǎn)品或服務(wù)的合同已經(jīng)被擺上桌面再來討論。

Peterson 說：“ IT 采購是一項團(tuán)隊運動。僅僅由業(yè)務(wù)用戶完成的交易可能在技術(shù)上并不可靠。由采購人員獨立完成的交易可能會降低成本，但會讓用戶失望。由 IT 部門單獨完成的交易帶來了領(lǐng)先的技術(shù)，但往往有很高的成本，甚至可能存在法律風(fēng)險。這就是為什么 IT 領(lǐng)導(dǎo)人在決定關(guān)鍵交易點時，應(yīng)該建立一個咨詢團(tuán)隊，或者至少獲得適當(dāng)?shù)囊庖姺答??！?/p>

Peterson 建議建立一個團(tuán)隊，不僅要有IT代表，還要有用戶、運營、財務(wù)、采購和法務(wù)代表。Peterson 說：“盡早聽取專家意見，以避免代價高昂的陷阱。同時，為了能在做出優(yōu)質(zhì)的決策的同時建立良好的關(guān)系，有必要保持流程是信息透明對稱的、高效的、有效的過程。”

04 ｜超越價格

這是 Tanowitz 在供應(yīng)商談判中看到的最大的失誤？他表示：“過度關(guān)注價格，比如追求最低成本而不關(guān)注價值是個錯誤?！彼a充說，與服務(wù)提供商合作構(gòu)建為企業(yè)增值的完整解決方案的IT買家最終會在 IT 服務(wù)提供商關(guān)系中獲得更高的滿意度。

IT 買家可能認(rèn)為，只要他們能讓供應(yīng)商降低價格，他們的交易就相當(dāng)劃算。但事實并非如此。事實上，低價可能是一個危險信號，這表明以后可能會出現(xiàn)隱藏成本或供應(yīng)商交易規(guī)模不足。Arora 指出：“定價過低的交易可能比支付過高的價格產(chǎn)生更大的負(fù)面影響?！?/p>

05 ｜做好你的功課

Everest group 采購和供應(yīng)商管理部門的合伙人 Amy Fong 建議：“在開始談判之前要考慮基準(zhǔn)、市場規(guī)范和戰(zhàn)略。價格應(yīng)該是談判前評估的一部分，但不是主導(dǎo)因素?！?/p>

Fong 指出：“有必要建立一個整體的服務(wù)交付觀，并考慮成本之外的因素，如性能、效率和風(fēng)險管理?！?。

06 ｜決定談判方式

Arora 說：“經(jīng)常聽見談判的某一方因為輸贏而發(fā)牢騷。這往往是由基于立場的談判策略驅(qū)動的。”

采取單方面的立場來滿足自己的需求、要求結(jié)果或發(fā)出最后通牒可能會簡化過程或加快過程，但這并不能促進(jìn)合作。Arora 指出：“事實上，這往往會導(dǎo)致對方在利益上妥協(xié)，從而導(dǎo)致分歧?！?/p>

一個更有效的方法是基于利益的談判。 Arora 說：“在這個框架下，雙方都努力理解對方的需求、愿望和要解決的問題，。雖然由于解構(gòu)和分析立場可能是復(fù)雜和細(xì)微的，使這種額外的努力可能難以執(zhí)行，但這個過程更側(cè)重于解決問題。”

其結(jié)果是更合理的價值分配，通?？梢耘c供應(yīng)商建立更牢固的關(guān)系。Fong 指出，尋求共同利益，商定公平的條款，并執(zhí)行一個平衡的合同才是目標(biāo)。

07 ｜超越顯而易見的解決方案

IT 買家往往把談判作為一個目的，而不是更廣泛地考慮如何產(chǎn)生商業(yè)價值。例如，他們可能專注于簽署一項 IaaS 協(xié)議，而不是尋找一個可靠的平臺來運行特定的軟件。

即使在談判開始的時候也要把定價先放在一邊。Tanowitz 建議：“在談判最終價格之前，先從業(yè)務(wù)上設(shè)計正確的解決方案。讓服務(wù)供應(yīng)商有機(jī)會根據(jù)他們可以為業(yè)務(wù)帶來的獨特資產(chǎn)、工具或加速器來進(jìn)行區(qū)分?！?/p>

可能會有其他更可行的交易模式。Arora 說認(rèn)為：“買方不應(yīng)該回避復(fù)雜的商業(yè)模式，比如基于結(jié)果的合同。與服務(wù)提供商討論基于結(jié)果的合同應(yīng)該是一項戰(zhàn)略決策，旨在為雙方帶來更好的商業(yè)結(jié)果?！?/p>

08 ｜獲得固定總價并要求成本保護(hù)

即使IT領(lǐng)導(dǎo)者采取雙贏的方式與供應(yīng)商進(jìn)行交易，他們也必須保護(hù)自己的利益。Peterson 指出，首先要確保你從供應(yīng)商那里得到固定的總價，以便消除意外成本。

Alexander 建議推動交易和續(xù)約的成本保護(hù)。 Alexander 說：“一些缺乏這種保護(hù)的交易導(dǎo)致年費增加 5%至 20%，有時甚至更高。就續(xù)約增加的上限進(jìn)行談判，揭示并保護(hù)隱性成本，并在定價模式或合同期限長度中包括靈活性?！?/p>

Tanowitz 還建議在供應(yīng)商合同中 “硬性規(guī)定”所有可能的生產(chǎn)力和成本節(jié)約的改進(jìn)，以確保它們得到實現(xiàn)。

09 ｜利用經(jīng)濟(jì)波動的優(yōu)勢

宏觀經(jīng)濟(jì)動態(tài)的變化比以往任何時候都快，IT 領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)確保他們的交易可以與時俱進(jìn)。

Peterson 說：“隨著我們從一個炙手可熱的科技經(jīng)濟(jì)走向衰退，IT 領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會通過與 IT 供應(yīng)商簽訂合同來優(yōu)化成本。根據(jù)你在經(jīng)濟(jì)衰退中獲得的談判杠桿，使用靈活的方法。將談判的精力集中在過去的經(jīng)濟(jì)衰退所顯示的談判中的‘賺錢點’，同時為未來做準(zhǔn)備?！?/p>

10 ｜制定退出計劃

就像初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人在啟動時有一個明確的退出計劃一樣，CIO 在簽訂供應(yīng)商合同時也應(yīng)如此。

Alexander 表示：“IT 領(lǐng)導(dǎo)人需要了解要花多少錢才能與該供應(yīng)商脫離關(guān)系，以及同樣重要的什么時候可以脫離關(guān)系。通過在合同中包含數(shù)據(jù)提取和過渡幫助，可以確保順利過渡到另一個解決方案?！?/p>

來源：www.cio.com