在一個(gè)由波動(dòng)、不確定性、復(fù)雜性和模糊性（VUCA）定義的商業(yè)環(huán)境中，最成功的CIO不僅僅是技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，他們還是“首席意圖官”，這些CIO具備遠(yuǎn)見、穩(wěn)定性和激光般的專注，能夠駕馭顛覆性技術(shù)的承諾和風(fēng)險(xiǎn)，使他們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)能夠獲得并保持優(yōu)勢。

在芝加哥的FutureIT大會(huì)上，我主持了一個(gè)由兩位這樣的領(lǐng)導(dǎo)者參與的小組討論，CIO名人堂成員Steve Randich（FINRA的執(zhí)行副總裁兼CIO）和Neal Sample（Walgreens Boots Alliance的CIO）。我們進(jìn)行了深入的討論，探討了如何采用新興技術(shù)，以及在這種環(huán)境中獲得先發(fā)優(yōu)勢所需的條件和時(shí)機(jī)。

時(shí)機(jī)至關(guān)重要

在這種VUCA現(xiàn)實(shí)的標(biāo)志之一是快速、不斷的變化，許多商業(yè)高管和董事會(huì)成員覺得有必要抓住下一個(gè)有望顛覆世界的大事，然而，Sample提醒CIO們要退一步，確保所謂的游戲規(guī)則改變者確實(shí)是你的業(yè)務(wù)需要參與的東西。

在跳上新技術(shù)之前，Sample建議將解決方案的特征與您需要解決的特定問題進(jìn)行匹配，這樣，你可以做出基于業(yè)務(wù)需求而非炒作的明智決策。

“正確的時(shí)機(jī)來自于基本原則的方法，”他說，“這意味著要抵制很多壓力，有時(shí)是來自董事會(huì)或高管的壓力。每個(gè)人都會(huì)進(jìn)來并有意見，但有時(shí)正確的做法是說，‘這是一個(gè)很棒且有趣的玩具，但對我們來說，它只是一個(gè)玩具，因?yàn)樗荒芙鉀Q我們的核心問題。’”

還有些時(shí)候，最好成為Sample所稱的“快速跟隨者”而不是先行者，這同樣需要CIO能夠戰(zhàn)略性地抵制壓力，有時(shí)來自他們自己的團(tuán)隊(duì)，他們渴望構(gòu)建某項(xiàng)能力，而更明智的選擇是等到它在市場上廣泛可用時(shí)再采取行動(dòng)。

建立商業(yè)案例

這種以業(yè)務(wù)問題為導(dǎo)向的方式不僅為CIO提供了決策路線圖，還為他們的愿景提供了強(qiáng)有力的案例，這可能最初會(huì)受到業(yè)務(wù)其他領(lǐng)域的懷疑。

例如，Randich回憶了使FINRA（一家金融服務(wù)行業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)）成為公有云領(lǐng)域先行者的過程。

“我們在規(guī)模上快要淹沒了，”他說。在研究了各種垂直可擴(kuò)展解決方案，包括私有云和混合云后，他的團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，F(xiàn)INRA需求的正確選擇是“全力投入”公有云。

這一經(jīng)歷不僅證實(shí)了他們做出了正確的決定，還展示了強(qiáng)大供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的力量。當(dāng)像FINRA這樣的大數(shù)據(jù)消費(fèi)組織宣布認(rèn)真考慮公有云時(shí)，所有的大供應(yīng)商都會(huì)前來聯(lián)系。Randich最終選擇與亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)合作，并直接與亞馬遜總裁兼CEO Andy Jassy合作。

“我們在每周一早上的狀態(tài)電話會(huì)議上，他們幫助我們?nèi)〉昧顺晒?，”Randich說，“他們幫助我們學(xué)習(xí)如何做到這一點(diǎn)，我們最終成為了這方面的專家?！盝assy顯然認(rèn)識(shí)到這將是一個(gè)互利的關(guān)系，正如那些生產(chǎn)這些新興云計(jì)算服務(wù)和產(chǎn)品的工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)入FINRA組織以幫助他們推進(jìn)這一舉措所證明的那樣。

“他們希望我們成功，因?yàn)槲覀儞碛兴麄兿胍跔I銷宣傳冊上展示的所有內(nèi)容，”Randich說?！斑@也給了他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。”

Randich指出，盡管他的組織面臨董事會(huì)和高級(jí)管理層對安全性的懷疑，F(xiàn)INRA在任何同規(guī)?；蛲愋偷墓究紤]之前就遷移到了公有云?！暗?016年左右，這已經(jīng)不是一個(gè)問題了，因?yàn)槲覀兛梢苑浅Ｗ孕诺卣f我們在公有云中的安全性比我們自己私有云中的安全性高得多。”他說。

隨著Randich的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)分析新的風(fēng)險(xiǎn)和問題，決策的好處顯而易見。他指出，許多新的風(fēng)險(xiǎn)與他們在私有云或本地?cái)?shù)據(jù)中心中托管當(dāng)前數(shù)據(jù)量相比顯得微不足道。此外，他們最近完成了一項(xiàng)分析，顯示私有數(shù)據(jù)中心的成本至少是八倍于公有云的成本，這進(jìn)一步加強(qiáng)了商業(yè)案例的論證。

關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

無論你的戰(zhàn)略是獲得先發(fā)優(yōu)勢還是作為快速跟隨者取得成功，如果你不能以一種能引起業(yè)務(wù)共鳴的方式傳達(dá)信息，新技術(shù)都不太可能實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。能夠講述一個(gè)能讓高層領(lǐng)導(dǎo)接受并與非技術(shù)受眾產(chǎn)生共鳴的故事是關(guān)鍵。

“我指導(dǎo)我的團(tuán)隊(duì)的第一件事就是如何用聽眾的語言說話，”Sample說，“而且通常不是工程語言，而是業(yè)務(wù)語言。如果你做不到這一點(diǎn)，你將無法有效地為你的計(jì)劃爭取支持?！?/p>

關(guān)鍵是要構(gòu)建一個(gè)引人入勝的故事，將技術(shù)置于業(yè)務(wù)背景中。“我們從最終目標(biāo)開始：這是我們要解決的問題，這就是它的相關(guān)性，”Sample說，“然后我們用對業(yè)務(wù)相關(guān)的語言來傳達(dá)，而不一定是我們在內(nèi)部討論這些問題時(shí)使用的語言?！?/p>

考慮到數(shù)據(jù)顯示，重大數(shù)字轉(zhuǎn)型的失敗率超過90%，勇氣是領(lǐng)導(dǎo)任何大型技術(shù)計(jì)劃的先決條件。Randich表示，他在KPMG和IBM從事管理咨詢工作時(shí)，培養(yǎng)了一種識(shí)別哪些項(xiàng)目可能會(huì)失敗的第六感，他強(qiáng)調(diào)，CIO也需要在團(tuán)隊(duì)成員中培養(yǎng)勇氣。

“我確保我們引進(jìn)和提拔的人才遵循這種勇氣文化，”他說，“我們需要人們能夠及早識(shí)別出可能會(huì)失敗的項(xiàng)目特征，因?yàn)闆]有這一點(diǎn)，大量IT項(xiàng)目將會(huì)失敗，而這種失敗的表現(xiàn)就是人們會(huì)失去工作。所有的道路都通向成功的交付，這需要勇氣，也需要基本的能力來說，‘我有風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)失敗?！?/p>

隨著雄心勃勃的計(jì)劃上馬以及人才市場的緊張，培養(yǎng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)能力已成為今天IT領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)。Sample建議嘗試不同的方法來贏得這個(gè)人才市場的競爭。

“我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們行為不同的時(shí)候，我們能夠有所作為——無論是增加技術(shù)領(lǐng)域中代表性不足社區(qū)的管道，挑戰(zhàn)人力資源合作伙伴在正式教育方面的障礙，還是找到非傳統(tǒng)的方法來增加人才管道?！彼f。

Sample補(bǔ)充道，他也專注于團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的“團(tuán)隊(duì)”部分：“當(dāng)然，我需要有經(jīng)驗(yàn)和能力的人，但最終，我招聘的目標(biāo)是建立一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，而不是單個(gè)個(gè)體?！?/p>

Sample說：“高績效團(tuán)隊(duì)中一些不常被提及的方面是人類特質(zhì)：信任、尊重、真正的互相欣賞。我在看重經(jīng)驗(yàn)和技能的同時(shí)，也在考慮這個(gè)人如何與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。我是否相信他們會(huì)以團(tuán)隊(duì)的最佳利益為出發(fā)點(diǎn)？團(tuán)隊(duì)能信任他們的能力嗎？”

Sample還表示，他注重“意愿勝于技能”。

他說：“好奇心和工藝精神這樣的品質(zhì)是可持續(xù)的、靈活的技能，可以隨著新技術(shù)的發(fā)展而演變。如果你帶著那種充滿好奇心和愿意學(xué)習(xí)的心態(tài)來工作，那么技能就能適應(yīng)變化?！?/p>

創(chuàng)建支持大動(dòng)作的文化

另一個(gè)成功引領(lǐng)變革的領(lǐng)導(dǎo)者的共同特征是什么？他們在風(fēng)暴中散發(fā)出一種冷靜感。

Sample說：“多年前我從一個(gè)老板那里得到建議，說我需要放慢速度，因?yàn)槲覀冋谮s時(shí)間。我認(rèn)為這正是加快速度的時(shí)候，但我的老板說，‘不，我們不能犯錯(cuò)?！@讓我印象深刻。我最喜歡的一種表達(dá)方式來自海軍海豹突擊隊(duì)：‘慢即平穩(wěn)，平穩(wěn)即快?！?dāng)你沒有時(shí)間重新做，當(dāng)你不能犯錯(cuò)，當(dāng)你需要第一次就執(zhí)行好，當(dāng)你處于風(fēng)暴中時(shí)，這正是你最需要冷靜的時(shí)候?！?/p>

Randich也從之前的職業(yè)經(jīng)歷中學(xué)到了在危機(jī)時(shí)刻保持冷靜的重要性，他見過情緒占上風(fēng)、人們停止傾聽時(shí)所帶來的混亂。他說，作為CIO，必須帶頭做出有意的努力來冷靜下來，專注于事實(shí)，并進(jìn)行理性思考。畢竟，他說，“這才是你走出困境的方法?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者的穩(wěn)定和冷靜創(chuàng)造了一種鼓勵(lì)人們冒險(xiǎn)并共同解決大問題、執(zhí)行大膽計(jì)劃的文化。這最終使技術(shù)組織能夠利用創(chuàng)新技術(shù)。事實(shí)上，回顧他作為CIO的遺產(chǎn)，Sample認(rèn)為這并不僅僅是關(guān)于技術(shù)，而是關(guān)于人。他說，他的成功在于建立了運(yùn)作技術(shù)的團(tuán)隊(duì)。

“我發(fā)現(xiàn)的是，完美的計(jì)劃加上不合格的團(tuán)隊(duì)是無意義的。他們無法執(zhí)行，最終會(huì)失敗。另一方面，你拿一個(gè)中等的計(jì)劃——可能有點(diǎn)保守或有點(diǎn)昂貴——并配上一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，他們不僅會(huì)完成，還會(huì)超額完成，”他說，“這個(gè)教訓(xùn)是，當(dāng)今的技術(shù)會(huì)改變，但優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是幫助你超越目標(biāo)的關(guān)鍵。”