從缺乏培訓(xùn)到在需求失衡下遇到瓶頸，IT經(jīng)理可能會阻礙團隊實現(xiàn)高績效結(jié)果，本文介紹了幫助IT經(jīng)理克服常見障礙的方法。

打造一支出色的團隊是任何CIO最重要的任務(wù)之一，但也是最具挑戰(zhàn)性的。事實上，研究公司Gartner指出，IT人才戰(zhàn)略是五個CIO在2025年之前持續(xù)存在的常見痛點之一。

然而，要在當(dāng)下組建一支高績效團隊，CIO必須特別關(guān)注管理層。優(yōu)秀的管理者不僅是招聘和留住IT員工的關(guān)鍵，還能確保IT工作高質(zhì)量地完成。

“幫助這些經(jīng)理取得成功是CIO的責(zé)任?！盪S Silica的副總裁兼CIO以及有著“人才發(fā)展熱情”的CIO顧問Ken Piddington如是說。

盡管這些經(jīng)理對企業(yè)的成功至關(guān)重要，Piddington和其他人表示，CIO們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)許多經(jīng)理未能超出預(yù)期。

以下是IT經(jīng)理表現(xiàn)不佳的10個常見原因及解決根源問題的有效策略。

1. 缺乏管理培訓(xùn)

員工發(fā)展、敬業(yè)度和保留咨詢公司BevKaye&Co的創(chuàng)始人兼CEO Bev Kaye表示，許多IT經(jīng)理是通過在之前的職位上證明自己，通常是在技術(shù)崗位上，才獲得了管理職務(wù)。因此，他們普遍缺乏或根本沒有如何管理員工的培訓(xùn)——這是IT行業(yè)長期存在的問題。

公平地說，這并非IT領(lǐng)域獨有的問題。全球招聘和人才咨詢公司Robert Walters在一項歐洲專業(yè)人士調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，35%的經(jīng)理從未接受過管理培訓(xùn)。

因此，這些經(jīng)理并未完全具備勝任工作的能力，更不用說表現(xiàn)得特別出色了，Kaye表示。她是《幫助他們成長，否則就看他們離開》及多本員工管理類書籍的作者。

正式培訓(xùn)可以幫助改善這種情況。上級對經(jīng)理們的關(guān)注也很有幫助，通過指導(dǎo)直接下屬如何激勵團隊、與員工溝通以及成為更具激勵性的領(lǐng)導(dǎo)者，這種來自高層專業(yè)人士的指導(dǎo)提供了指引，并樹立了可以幫助經(jīng)理們脫穎而出的行為典范。

2. 職位不合適

在IT領(lǐng)域，傾向于提拔在技術(shù)方面表現(xiàn)優(yōu)異的員工擔(dān)任管理職務(wù)，但這并不是經(jīng)理未達預(yù)期的唯一原因，這樣的專業(yè)人士也許是出色的經(jīng)理，但可能并不適合目前的管理崗位。Carnegie Mellon University Heinz College CIO執(zhí)行項目的導(dǎo)師兼教練Steve Agnoli表示。

Agnoli指出，找到合適的職位本身也是一項需要掌握的技能。他于2024年9月從律所Reed Smith的CIO職位退休。

他建議高級IT領(lǐng)導(dǎo)者首先要了解每個管理職位所需的技能，并以此來判斷哪些候選人適合該職位，特別是考慮到工作的需求。如果某個職位需要穩(wěn)健、循序漸進的方法，那么一種快速、突破常規(guī)的管理風(fēng)格可能不會在這個職位上表現(xiàn)出色。

但Agnoli提醒，不要期望即使是完全匹配的候選人從一開始就能達到或超越預(yù)期。他建議CIO和其他高級領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)幫助經(jīng)理逐步適應(yīng)他們的角色，找出他們需要額外經(jīng)驗、培訓(xùn)和指導(dǎo)的領(lǐng)域，從而幫助“這個人滿足并有望超出預(yù)期，然后向下一個職位邁進?！?/p>

3. 他們不知道預(yù)期是什么

IT經(jīng)理未能達到高標準的另一個原因是沒有人明確告訴他們這些預(yù)期是什么。

IT Management and Leadership Institute的執(zhí)行董事Eric Bloom表示，這種情況很常見。

“作為領(lǐng)導(dǎo)者，我應(yīng)該能夠解釋出色工作的表現(xiàn)，并指出什么使優(yōu)秀經(jīng)理與卓越經(jīng)理區(qū)分開來，”Bloom說，并補充說這樣的對話必須深入細節(jié)?！安灰皇歉嬖V經(jīng)理們要卓越，這是一個泛泛的說法，你必須具體說明，知道超出預(yù)期意味著什么?！?/p>

Bloom指出，超出預(yù)期的經(jīng)理通常能完成所有工作要求，并以提供額外價值的方式實現(xiàn)。例如，一個團隊按時、按預(yù)算完成工作，經(jīng)理則符合預(yù)期，而如果經(jīng)理在確保團隊成員和業(yè)務(wù)合作伙伴對工作的認可度的同時完成任務(wù)，從而提升了IT在組織中的聲譽，這就是超出預(yù)期。

4. 他們沒有優(yōu)先排序需求

研究公司Gartner發(fā)現(xiàn)，管理人員所承擔(dān)的責(zé)任比他們所能處理的多出51%。

Agnoli也在IT領(lǐng)域觀察到類似情況，許多經(jīng)理努力應(yīng)對各種需求，導(dǎo)致他們即使付出大量努力，表現(xiàn)依然不盡人意。

然而，Agnoli表示，這種情況可以避免。CIO應(yīng)幫助經(jīng)理優(yōu)先處理工作，通過向他們清晰展示組織的業(yè)務(wù)目標及支持這些目標的IT工作。

“CIO是確定方向和戰(zhàn)略的人，而這些戰(zhàn)略和方向是由各個主管、IT經(jīng)理和IT員工來實施的，因此如果這里存在模糊性或缺乏方向，將影響到下層的員工，”他說，“CIO有責(zé)任確保經(jīng)理們清楚知道需要做什么?！?/p>

此外，Agnoli指出，CIO和他們的直接下屬需要保持專注，避免在經(jīng)理的核心職責(zé)上疊加額外的項目?！傲私饽愕慕?jīng)理所面臨的需求，并明確優(yōu)先級，如果優(yōu)先級發(fā)生變化，就要相應(yīng)調(diào)整經(jīng)理的工作安排?！?/p>

經(jīng)理們也需要保持方向明確。當(dāng)有額外工作請求時，他們需要勇敢拒絕，并學(xué)會說：“這是我們之前商定的內(nèi)容和截止時間。有什么變化嗎?”或者“您給了我這五項任務(wù)，新的第六項您希望我如何安排?”

5. 他們過于迎合

為了避免IT部門成為“絆腳石”或被視為“拒絕部門”，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者對所有請求都一一回應(yīng)，以至于走向了另一個極端。CIO Bench Coach的創(chuàng)始人兼CEO Larry Bonfante指出：“他們傾向于對所有事情都說‘可以’。如果你對所有事情都說‘可以’，一開始可能會很受歡迎，但當(dāng)你無法兌現(xiàn)承諾時，情況就不同了?！?/p>

Bonfante表示，想要提升績效的經(jīng)理需要設(shè)定界限，這并不意味著每次都要說“不”，而是需要優(yōu)先處理事情?！八麄冃枰獙W(xué)會在面對請求時問‘如何實現(xiàn)，何時實現(xiàn)?’”Bonfante補充道。“他們應(yīng)該說，例如，‘考慮到當(dāng)前的財力和人力資源，我們可以完成您想做的五件事中的三件。哪三件最重要?哪些可以暫時擱置?我們是否可以結(jié)束一些任務(wù)來優(yōu)先處理新的項目?’”

6. 他們在前期沒有充分傾聽

執(zhí)行教練Sue Kozik指出，快速響應(yīng)和熱情投入有時會影響經(jīng)理的成功。Kozik指出，特別是剛?cè)肼毜某跫壗?jīng)理們，往往“急于解決問題，以此來證明自身的價值，并且作為技術(shù)人員，他們的本能就是解決問題，這導(dǎo)致他們過早停止傾聽，在掌握所有信息之前就開始行動。”

Kozik還指出，許多IT經(jīng)理缺乏對業(yè)務(wù)、其運作方式及其挑戰(zhàn)的深入了解，這進一步加劇了這種傾向?！八麄儾涣私鈽I(yè)務(wù)的運作方式，對業(yè)務(wù)的運作方式也不夠好奇，因為他們專注于IT領(lǐng)域，傾向于將業(yè)務(wù)同事拉入IT世界，而不是自己深入業(yè)務(wù)世界?！盞ozik在IT行業(yè)工作了45年，今年7月從Blue Cross Blue Shield of Louisiana的高級副總裁兼CIO職位上退休。

Kozik表示，這種傾向可能導(dǎo)致一個技術(shù)上完美的解決方案，但未必能帶來高層所期望的“出色”效果。CIO和經(jīng)理們可以通過參與業(yè)務(wù)同事的討論，尋找機會，超越項目和產(chǎn)品交付的時間限制進行交流，例如參與戰(zhàn)略會議或與部門主管會面，單純聆聽并學(xué)習(xí)。

7. 他們不是復(fù)制品

沒有兩個員工是完全相同的，經(jīng)理們的優(yōu)缺點、工作方式也可能與他們的上司不同。

Piddington表示，有些上司會忘記這一點。

“我們往往期望經(jīng)理們像我們一樣，”他說，“我們認為他們應(yīng)該能做某件事，因為我們曾經(jīng)做過，但我們需要退一步，認識到每個經(jīng)理都是不同的。我們自己工作方式也不同，只因為某些事情對我們來說很容易完成，并不代表對每個人來說都同樣容易。”

Piddington指出，CIO不應(yīng)期待或?qū)で笈c自己或其他高級領(lǐng)導(dǎo)人擁有完全相同優(yōu)勢或方法的經(jīng)理人，因為研究證實，思想和經(jīng)驗的多樣性對工作場所和組織的成功有益。高級領(lǐng)導(dǎo)層在評價經(jīng)理時應(yīng)牢記這一點，以確保他們在必要時進行指導(dǎo)和教練，更重要的是，他們應(yīng)基于經(jīng)理的能力進行評價，而不是看他們是否是自己的“復(fù)制品”。

8. 他們停滯不前

Piddington表示，那些未能超出預(yù)期的經(jīng)理可能確實具備超越的潛力，但他們卻陷入了瓶頸。有些人可能對現(xiàn)狀過于安逸，缺乏動力，此時需要有新的視角激勵他們前進，另一些人可能不知道如何前進，這時候就需要教練幫助他們理解下一步意味著什么。

他舉例說，他曾與一位經(jīng)理合作，這位經(jīng)理在事務(wù)處理上很出色，但需要提升溝通和變革管理能力，以成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。在領(lǐng)導(dǎo)力提升之前，這位經(jīng)理未能超越預(yù)期。

9. 他們追求速度(高于一切)

IT部門必須跟上技術(shù)進步和創(chuàng)新的快速步伐，但如果IT經(jīng)理過分重視速度，可能會錯失目標。

Bonfante指出：“有時候，經(jīng)理們?yōu)榱吮M快完成工作，沒花足夠的時間理清思路，沒能讓所有利益相關(guān)者都參與進來，而是讓一些人掉隊了。他們行動迅速，但最終偏離了方向?！?/p>

因此，經(jīng)理們可能因速度受到表揚，但也會因未能實現(xiàn)目標而受到批評。

Bonfante表示，當(dāng)然，經(jīng)理(以及他們的上司和CIO)仍然可以優(yōu)先考慮速度。但在加速之前，大家都需要花時間先把方向調(diào)整到正確的航道上。

“這不僅是經(jīng)理的決定，而是組織文化的問題。”他補充道。

10. 他們尚未成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者

管理咨詢公司Korn Ferry負責(zé)科技、運營、數(shù)據(jù)/AI和信息安全官實踐的全球負責(zé)人Craig Stephenson表示，IT部門已經(jīng)不再是后勤支持部門，而是業(yè)務(wù)成功的核心組成部分，但許多IT經(jīng)理仍然缺乏成功所需的基本業(yè)務(wù)技能。

他們沒有成為有效的傾聽者，無法清晰地表達想法，也無法有效地影響他人或管理利益相關(guān)者，無法為團隊創(chuàng)造使命感和目標感。

Stephenson指出：“可能是他們沒有在內(nèi)部獲得所需的支持，或者在人員領(lǐng)導(dǎo)方面沒有發(fā)展或培訓(xùn)。”

他表示，這些缺陷可能會影響績效評估，但與其他管理能力的不足一樣，通過輪崗等培訓(xùn)和發(fā)展措施，這些問題是可以克服的。