你如何檢測項目的“偏離”(drift)，并采取哪些措施來糾正方向?

《劍橋詞典》將“drift”定義為“緩慢移動，尤其是受外界力量影響，方向不受控制”，對于CIO和項目經(jīng)理來說，這正是關(guān)鍵所在：項目可能會在你未察覺的情況下偏離方向，因為偏離是逐漸發(fā)生的，盡管是持續(xù)的，但如果你不及時糾正方向，就會有很大的風險失去對項目的控制。

哪些外部因素會導致IT項目偏離方向?最常見的包括：

? 供應(yīng)商方面的變化，如推出新的軟件版本，必須將其納入項目，這會延長項目時間線，并需要額外的用戶培訓。

? 業(yè)務(wù)利益相關(guān)者對項目初始需求列表的改變，如果納入這些改變，將延長項目時間線。

? 一系列看似無害的項目功能增強“微調(diào)”，但累積起來會影響時間線或交付成果。

? 影響項目的業(yè)務(wù)變化。

由于大多數(shù)這些變化來自IT部門之外，CIO和項目經(jīng)理可能對其直接控制有限，但IT領(lǐng)導者可以采取一些措施來應(yīng)對項目偏離，以限制其對項目的負面影響，或者如果負面影響不可避免，則以建設(shè)性的方式應(yīng)對。

以下是IT和項目領(lǐng)導者可以用來重回正軌的三個關(guān)鍵策略。

盡早阻止項目功能增強需求的不斷累積

項目經(jīng)理和CIO有時會未能注意到或干預(yù)首個項目功能增強需求，從而引發(fā)“功能增強需求的不斷累積”。

這種偏離可能開始時看似無害——例如，用戶請求在屏幕上添加一個簡單按鈕以實現(xiàn)簡單功能——但隨著用戶推動更多和更大的增強需求，未進行重大修訂的項目的進度和交付成果將受到不利影響。

一旦出現(xiàn)功能增強需求，CIO和項目負責人應(yīng)立即推動召開會議，討論這些增強需求及其對項目的影響。當管理層和業(yè)務(wù)用戶早期就了解到功能增強對項目進度和交付成果的影響時，大家可以共同決定是否應(yīng)“凍結(jié)”項目功能增強，直到項目在初始階段交付，或者是否應(yīng)納入請求的功能增強，并據(jù)此重新制定項目進度和交付成果的時間表。

始終重新談判

重新談判項目進度和交付成果與早期與利益相關(guān)者就項目功能增強進行會議是相輔相成的，因為接受重大的新功能增強將延長項目進度，并可能導致預(yù)算超支。

業(yè)務(wù)經(jīng)理知道這一點，但他們也希望從項目中獲得盡可能多的功能，因此，他們會安排員工“試運行”項目并提供反饋，如“這很好，但我真的希望還能看到這個功能”或“不，我們不能使用這個，我們還需要為系統(tǒng)XYZ構(gòu)建一個接口”。

這些請求通常在IT期望僅獲得關(guān)于次要系統(tǒng)錯誤的反饋時出現(xiàn)，但業(yè)務(wù)用戶并不總是這樣看。相反，他們將質(zhì)量保證(QA)視為“系統(tǒng)接受”測試——即他們是否會接受這個項目，或者它是否不足以滿足他們的需求?

在我早期的IT職業(yè)生涯中，我親眼目睹了這一場景。我們正在構(gòu)建一個訂單錄入系統(tǒng)，用戶不斷改變主意，堅持要求更多的功能增強，該項目充滿了功能增強，以至于幾乎無法知道何時能完成。CIO和項目經(jīng)理沒有召開會議重新談判項目進度，而是試圖吸收所有這些變化而不改變項目交付日期。項目未能按時完成，最終被取消，項目經(jīng)理和CIO都失去了工作。

底線是：當項目功能增強影響項目承諾時，始終重新談判。話雖如此，我遇到過許多CIO，他們非常猶豫召開重新談判會議，不要成為他們中的一員。

對項目發(fā)起人提出更高要求

2023年，麥肯錫的研究顯示，53%的項目未能按時交付，而在失敗的項目中，13%的失敗是由于目標不明確和缺乏焦點，另外9%的失敗則是由于需求變化和技術(shù)復雜性。

值得稱贊的是IT部門，因為這些數(shù)字反映出項目執(zhí)行情況與過去相比有了整體改善，但在管理項目偏離原始需求方面仍有改進空間。

首先，項目需求應(yīng)始終在需求文檔中詳細列出，即使你正在使用敏捷作為軟件開發(fā)方法，項目需求基準文檔可以向用戶和IT部門說明項目何時偏離，以便項目可以修訂或停止。

其次，CIO和項目經(jīng)理應(yīng)定期與用戶召開會議，以便所有人都能監(jiān)控項目進度，并發(fā)現(xiàn)項目偏離何時開始，然后，如果項目需要改革或重新談判，所有利益相關(guān)者都能參與并提出方案并作出承諾。