當CIO精簡供應(yīng)商名單時，采取戰(zhàn)略性方法不僅有助于實現(xiàn)成本節(jié)約，還能為更有針對性的服務(wù)和高效運營奠定基礎(chǔ)。

技術(shù)擴張是IT面臨的一大挑戰(zhàn)，專業(yè)人員需要在成本管理、系統(tǒng)割裂以及分散的解決方案中承受壓力。為應(yīng)對這一問題，CIO們通常會整合供應(yīng)商，以尋求成本節(jié)約和運營效率提升。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商整合通常從評估供應(yīng)商能力開始，而經(jīng)驗豐富的CIO則會采用多種方法來控制擴張，其目標不僅是減少供應(yīng)商數(shù)量，更是建立一個具備更好監(jiān)管、可擴展性和效率的技術(shù)基礎(chǔ)。

1. 在提高能力與削減成本之間取得平衡

雖然降低成本是整合供應(yīng)商的明顯好處，但經(jīng)驗豐富的CIO明白，戰(zhàn)略性地減少工具同時強化能力，可以保護并增強企業(yè)的實力。

TVG-Medulla的CIO Scott Klein表示：“我不是想取消服務(wù)，而是想提升服務(wù)，無論是手機服務(wù)，還是兩個部門間的兩個不同ERP系統(tǒng)。”

Klein發(fā)現(xiàn)，通過與財務(wù)部門緊密合作，比較支出可以發(fā)現(xiàn)重復(fù)、冗余技術(shù)及未充分使用的工具。他建議CIO熟悉財務(wù)數(shù)字，“要能看懂資產(chǎn)負債表?！?/p>

在審查能力時，如果多個服務(wù)存在重疊，需要調(diào)查這些服務(wù)是否真正創(chuàng)造價值，還是僅僅浪費資金。Klein會審計賬戶，尋找多余服務(wù)，并將重復(fù)服務(wù)壓縮到單一供應(yīng)商，從而讓IT能夠全面監(jiān)管。他發(fā)現(xiàn)，服務(wù)通常通過不同部門的獨立賬戶提供，而這些服務(wù)往往由部門內(nèi)部發(fā)起，并未得到IT的直接審批或監(jiān)督。

Klein指出：“在我看來，任何多余的服務(wù)都是‘流氓IT’，我們可以從這里出發(fā)，采取整體企業(yè)方法?！?/p>

這種工作不僅是認知上的，更是評估和減少技術(shù)，同時保證功能性和運營效率，這有助于獲得企業(yè)內(nèi)部的支持，并表明IT是業(yè)務(wù)的賦能者。

他說：“要成為效率或運營專家，而不僅僅是成本削減者。”

2. 采用系統(tǒng)化評估流程

澳大利亞最大的客戶所有制銀行之一Beyond Bank希望實現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施現(xiàn)代化、增強韌性并改善客戶體驗。為提升企業(yè)能力，CIO Stevie-Ann Dovico主導(dǎo)了供應(yīng)商和服務(wù)的評估流程。

Dovico表示：“我們做了大量簡化和自動化工作?！?/p>

她遵循從內(nèi)外部角度同時評估的原則，以驗證自身判斷，避免在能力和價值評估上產(chǎn)生“隧道效應(yīng)”。她建議CIO“走訪現(xiàn)場”，直接觀察技術(shù)的使用情況，傾聽員工對工具使用的反饋，從而獲得比表格數(shù)據(jù)更真實的狀態(tài)。

Dovico說：“這為識別核心能力、明確哪些工作高效可內(nèi)部完成、哪些需要外部支持提供了事實基礎(chǔ)?！?/p>

系統(tǒng)化評估還包括在評估過程中排除干擾。Energy Solutions的CIO David Weisong指出，在審查技術(shù)時應(yīng)避免“市政廳式”推銷。

他任職三年來，企業(yè)快速擴張，從兩間辦公室、120人增長到超過500人、6間辦公室，覆蓋40多個州，并成為遠程優(yōu)先公司。他說：“業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加，但我們也必須控制復(fù)雜度，否則需要管理大量不同供應(yīng)商?！?/p>

Weisong發(fā)現(xiàn)，會議中常出現(xiàn)賬戶經(jīng)理、總監(jiān)、技術(shù)人員甚至VP同時參與的情況。他現(xiàn)在拒絕忽略優(yōu)先事項、浪費時間的冗長推銷?！拔覜]時間參加這些會議，而且無法討論我真正關(guān)心的內(nèi)容，因為一提到，我就被其他人帶偏話題?！?/p>

3. 降低技術(shù)棧的復(fù)雜性

每個復(fù)雜的供應(yīng)商關(guān)系背后，都是長期積累的小擴展，導(dǎo)致糾纏不清。

Dovico在評估合作伙伴時警惕供應(yīng)商糾纏，因為這會影響供應(yīng)商淘汰。她的目標是清晰定義所需服務(wù)和供應(yīng)商能力。“必須意識到不要混淆對某個供應(yīng)商績效的判斷或與其關(guān)系，需要保持競爭壓力，并將核心能力與問題空間對齊。”

Klein則傾向于跨職能方法，與財務(wù)和工程團隊共同識別冗余和擴張。工程師利用行業(yè)知識交叉核對供應(yīng)商服務(wù)，IT部門則參考Gartner魔力象限等行業(yè)基準，識別提供相似服務(wù)或工具的供應(yīng)商。作為CIO及顧問，他的方法減少了供應(yīng)商數(shù)量，并節(jié)省至少20%成本。

供應(yīng)商擴張還可能隱藏在無需IT監(jiān)管即可采用的云服務(wù)中，助長影子采購習(xí)慣。Klein指出：“隨著SaaS和云模式的普及，各部門只需幾次電話或在線注冊就能安裝應(yīng)用或采購服務(wù)?！?/p>

這種影子IT生態(tài)增加了安全風(fēng)險和供應(yīng)商糾纏，破壞整合效果，需要通過IT治理變革來應(yīng)對。

4. 將合同周期與財務(wù)周期同步

在整合項目中，與新供應(yīng)商的合同條款至關(guān)重要。許多供應(yīng)商會以長期合同和價格折扣等激勵吸引，但經(jīng)驗豐富的CIO知道無需被動接受，可堅持適合自身業(yè)務(wù)的條款。

Weisong在過去三年中確保公司運行頂級解決方案，并將所有IT合同納入統(tǒng)一續(xù)約時間表。他將合同續(xù)約集中到第四季度初，以便管理預(yù)算沖擊并提前準備。

他說：“這樣，如果出現(xiàn)價格上漲或預(yù)算影響，我只需要應(yīng)對一個月或兩個月，對當前財年不會有意外。”

他還將續(xù)約周期限制為12個月，以嚴格管理技術(shù)為業(yè)務(wù)提供的價值，并因技術(shù)及整體業(yè)務(wù)環(huán)境持續(xù)變化，需要持續(xù)評估其他市場解決方案。

Weisong表示：“我們選擇的供應(yīng)商必須通過創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值贏得我們的信任，而不是僅憑合同條款?！?/p>

5. 利用外部因素推動整合

CIO通常將供應(yīng)商整合視為內(nèi)部效率提升，但企業(yè)的拐點，如并購、合規(guī)要求變化和客戶需求變化，也提供了整合契機。

Weisong的企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度增加，包括更多辦公室和員工、更廣泛的客戶群，以及支持運營所需的軟件。他推動采用SOC2、NIST等安全控制框架。

他將ERP系統(tǒng)整合，并將軟件目錄從120個縮減至約105個，包括將視頻會議平臺從3個合并為1個，云平臺集中到主要供應(yīng)商。

Weisong只購買公司實際所需的席位，如果供應(yīng)商不能滿足要求，他會更換，并以業(yè)務(wù)價值評估供應(yīng)商。這種方法主動、戰(zhàn)略性，強調(diào)靈活性，并優(yōu)化與供應(yīng)商的互動，避免被推銷干擾。

他說：“我只要一份合同和一個聯(lián)系人，除非需要或出現(xiàn)問題，否則不想被打擾。”

6. 關(guān)注技術(shù)決策中的人員因素

技術(shù)和財務(wù)驅(qū)動背后，還有一個容易被低估的力量：人員因素。在任何供應(yīng)商削減計劃中，CIO都需要應(yīng)對變革阻力，以及員工對特定技術(shù)和工作方式的依賴。

Klein指出：“要理解人們對工作的情感依附，這是變革的一部分?！?/p>

這可能表現(xiàn)為工程師不愿放棄多云環(huán)境、對AI采用意見分歧，或不愿更換日常軟件。變革管理和溝通是技術(shù)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

Weisong表示：“我可以輕易決策‘這是更好的軟件’，但員工每天花數(shù)小時使用這些工具?！?/p>

在某些情況下，他會強調(diào)保留某些技術(shù)的成本，讓員工了解未參與IT財務(wù)時的隱性支出。“我們是小公司，支付獎金，節(jié)省下來的錢直接增加利潤。”

Dovico的經(jīng)驗表明，改進計劃若缺乏透明度，很難推進。CIO若回避與董事會的艱難對話，就無法對現(xiàn)狀進行真實評估，而這正是變革的第一步。

她說：“尤其是新任CIO，與董事會討論‘我們做了評估，這是需要解決的問題’是一場艱難的對話?！?/p>