在過去三年中，我們已經(jīng)更新了公司內(nèi)的幾乎所有和技術(shù)相關(guān)的方面。我們已經(jīng)將大量服務(wù)遷移到云，更換了我們的電話和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并實施了CRM和聯(lián)絡(luò)中心軟件的軟件即服務(wù)版本。

我們將所有生產(chǎn)系統(tǒng)的機械硬盤替換為固態(tài)硬盤。我們實施了超融合基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)了SOC認(rèn)證，并通過采用微服務(wù)架構(gòu)，使我們面向客戶的遺留應(yīng)用更現(xiàn)代化。我們在敏捷和DevOps 上也取得進展——我們已經(jīng)為DevOps中應(yīng)用級安全性的發(fā)明，申請了三項專利——我們已經(jīng)利用這些專業(yè)知識和這些***的技術(shù)開發(fā)了一系列的新應(yīng)用和服務(wù)。

所有這一切都需要時間、金錢和人員。那么問題是，我是如何說服企業(yè)的其他成員來批準(zhǔn)我們在這些領(lǐng)域所需要的投資?這不是反問句。

雖然我們對面向客戶的應(yīng)用進行了更新和重構(gòu)，但是我們在三年內(nèi)放慢了產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新速度。我們在市場上付出了代價，為了更現(xiàn)代化的更新產(chǎn)品平臺，為了更加靈活的未來，我們做出了犧牲。

三年前，我強烈地認(rèn)為這是一個有價值的投資，但企業(yè)的其他人員也會這樣認(rèn)為嗎——特別是我的同事和老板?

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溝通藝術(shù)：“為什么”的重要性

我并不是伶牙俐齒的人。如果我成為一個銷售，我肯定會餓死。我不會表達。我不是一個優(yōu)秀的溝通者。然而，我的職位，讓我必須定期做出令人信服的業(yè)務(wù)案例。鑒于我缺乏銷售技能，我必須想辦法說服他人去做我認(rèn)為應(yīng)該做的事情。我被迫去思考技術(shù)項目的溝通藝術(shù)。

最初幾次，我試圖為一個項目做案例，我花了幾天收集數(shù)據(jù)和技術(shù)事實。我詳細介紹服務(wù)器容量，生產(chǎn)量指標(biāo)和周期時間的降低。我練習(xí)我的演講。我設(shè)想每個提問。一切都按照我計劃的進行。當(dāng)我完成演講后，我覺得我能立即獲得批準(zhǔn)。

但是，我收到的唯一提問是，“我們?yōu)槭裁匆@樣做?”

同樣的情況發(fā)生了好幾次，然后我意識到聽眾很容易在數(shù)據(jù)和技術(shù)事實之中迷失。既迷失又迷茫。

在我努力尋求如何讓我的案例獲得批準(zhǔn)時，我讀了一本名為“Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die”的書。從Made to Stick中，我學(xué)到的最重要的教訓(xùn)是人們關(guān)注并會記住故事。

我改變了我的方法，并努力掌握講故事的藝術(shù)。當(dāng)我為我們的遺留ERP進行零定制重做案例時，我講述了我們創(chuàng)建新條目需要多長時間，添加新稅務(wù)地區(qū)需要多少人員，以及要獲得例如產(chǎn)品盈利能力這樣簡單的問題的答案，有多么困難。

我的聽眾與這些故事產(chǎn)生共鳴，因為他們是條目創(chuàng)建，財務(wù)和盈利能力報告流程的所有人。當(dāng)他們聽了這些故事，我只需要將我的項目與這些流程中的痛點的解決方案相關(guān)聯(lián)。

我沒有談到服務(wù)器容量，生產(chǎn)量指標(biāo)或周期時間的降低。為什么沒有?因為這些技術(shù)指標(biāo)，雖然對我的下屬有意義，對我的業(yè)務(wù)同行和老板則沒有意義。

要成為一個講故事的人，我也發(fā)現(xiàn)，故事中最重要的元素是“為什么”。事實上，我現(xiàn)在相信這個故事的“為什么”比“什么”要重要得多。而我?guī)缀鯊膩聿恍枰v到“如何”——“如何”是一個實施細節(jié)，不應(yīng)該是業(yè)務(wù)案例中的一部分。

溝通藝術(shù)：如何收集故事

故事從何而來?

在我處理業(yè)務(wù)時，我收集那些會在某一時刻構(gòu)建業(yè)務(wù)案例的微小故事。例如，對于我們的ERP的零定制重做，我必須克服一個基本的信念，即我們的流程是如此獨特，標(biāo)準(zhǔn)的ERP功能不僅對我們無效，而且實際上使我們面臨風(fēng)險。

我如何克服呢?通過收集幾個月的例子，證明我們高度定制的ERP，比更換后，更有風(fēng)險。例如，在一次會議中，我們的內(nèi)控官要求我們將一個新項目列入我們的名單：他需要我們在供應(yīng)商名單中添加一個新的供應(yīng)商。

問題是，這個供應(yīng)商位于印度一個尚未納入我們稅務(wù)結(jié)構(gòu)的地區(qū)。在印度，每個地區(qū)的稅務(wù)都不同，所以需要兩個會計師和四個IT人員，花費六個星期的時間，將這個印度地區(qū)納入我們的稅務(wù)結(jié)構(gòu)。如果我們使用的是標(biāo)準(zhǔn)賬目圖表和稅務(wù)結(jié)構(gòu)(而不是我們古怪的，高度定制的版本)，那么這個工作只需要一個員工不到一天的時間就能完成。我將這些信息添加到我的“重做ERP”理由中，還有其他類似案例。當(dāng)我們需要解釋為什么要重做ERP時，我有幾十個故事來做為理由。

收集故事需要耐心。有了一些技術(shù)方案，需要幾個月的時間收集足夠的證據(jù)來證明我的案例，當(dāng)我站在聽眾面前時，我希望能夠得到肯定的答案，他們不但批準(zhǔn)項目，還會擁護項目。更好的是，由于他們可以與故事產(chǎn)生共鳴，并記住故事，我的聽眾還可以向企業(yè)的其他成員解釋項目的原因。

通過講故事來建立一個業(yè)務(wù)案例對我非常實用，我不再需要解釋單調(diào)的細節(jié)，比如投資回報率，服務(wù)器速度和生產(chǎn)量。