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金融危機后，全球銀行業(yè)面臨著前所未有的困境。面對宏觀經濟放緩、利率市場化、金融和技術脫媒、金融去杠桿等嚴峻挑戰(zhàn)，中國銀行業(yè)長久以來的業(yè)務模式難以為繼，而隨著全球互聯網和智能移動終端的不深滲透，利用數字化手段助力金融已經成為主流。全球數字化時代已經到來，金融行業(yè)也開啟了數字化轉型之路，嵌入用戶日常生活金融服務，將逐步使商業(yè)銀行等金融機構本身變得“無形”。 面對行業(yè)競爭格局的改變，服務需求方和供給方行為模式的轉變，商業(yè)銀行的數字化轉型已經迫在眉睫。

有諸多先進銀行已經投入大數據、云計算、區(qū)塊鏈、人工智能等新興技術的布局，積極籌備大規(guī)模的數字化轉型。具體做法包括：銀行通過自建、并購或者投資合作，獲取最新的科技洞見，掌握最尖端的科技應用。

然而，轉型之路荊棘密布：轉型方案設計不科學、缺乏系統(tǒng)性、投入不充分、組織內部協同不足、執(zhí)行力不夠等問題層出不窮。據麥肯錫調研，在全球范圍內，僅有 26%的銀行轉型能取得顯著的成功?？梢?，如何實現并保持轉型成功是擺在銀行 CEO面前的一道難題。

億歐智庫也將于6月15日億歐舉辦的上海智能金融峰會發(fā)布《2018商業(yè)銀行新生態(tài)：銀行業(yè)創(chuàng)新形態(tài)及模式研究報告》，深入研究銀行業(yè)新興形態(tài)、模式及產品。

本文節(jié)選自報告《2018年中國銀行業(yè)CEO季刊》，作者Driek Desmet, Markus Löffler 和 Allen Weinberg，本文轉載自麥肯錫。

啟示

由于數字化變革的威脅，目前企業(yè)迫切需要 IT系統(tǒng)的現代化。端到端的現代化系統(tǒng)全面升級顛覆了企業(yè)對技術部門的認識。IT由此成為企業(yè)DNA的重要組成部分。

就端到端現代化而言，業(yè)務和IT負責人需要為獨立業(yè)務部門、項目，以及整個企業(yè)設立IT目標，并指明方向，比如哪些技術驅動的項目可以降低成本，提高效率，從而獲益最大。

負責人需要考慮技術相關性等問題，來確定現代化的優(yōu)先級和范圍。CIO必須讓CEO和董事們意識到，未來兩三年內，IT項目的預算可能要全部投入到其現代化工作中。

大多數企業(yè)IT現代化存在關鍵性課題：實現客戶購物體驗數字化；管理或摒棄老化的軟硬件；采用新技術，比如云計算、無服務器運算以及軟件交付的微服務。

據經驗，企業(yè)更愿意漸進地實現IT現代化，先解決當務之急，再應對隨后的問題。但是企業(yè)面對數字化的威脅，迫切需要實現端到端IT系統(tǒng)的現代化大局。

端到端現代化或系統(tǒng)全面升級徹底改變了企業(yè)對IT的認識。采用這種方法，技術部門不再只提供共享服務；IT成為企業(yè)DNA的重要組成部分，IT負責人也不再僅是服務提供商，也是可信賴的合作伙伴。

當然，漸進法現代化風險較小。如果小型軟件開發(fā)項目出現了問題，可以及時遏制并解決。漸進法還可以在短期內更快地改進，讓企業(yè)小幅調整服務產品，獲得立竿見影的成效，例如客戶端接口或系統(tǒng)維護等。

但是，漸進法也制約了企業(yè)的成長，削弱了其競爭力。因為IT企業(yè)內不同部門的技術團隊可能會各自為政，只解決企業(yè)專長領域或內部客戶等方面的問題。這可能會讓局面變得錯綜復雜，系統(tǒng)和流程變得冗余。當企業(yè)推行數字化時，傳統(tǒng)產品開發(fā)流程和IT管理系統(tǒng)中的弱點也會暴露?？蛻艨赡軙媾R數據鏈接丟失、處理速度慢以及產品和服務掉線等問題。

IT現代化的過程中，端到端的方法更有效（見圖1）。高管們要將變革過程分成三個重要階段：明確IT架構目標，確定IT環(huán)境（系統(tǒng)、人員和流程）中需要調整的因素，以及確定變革順序和范圍。我們發(fā)現，有的企業(yè)常常在增加新技術驅動型功能時，割裂地實施各個步驟，不能系統(tǒng)地考慮這三個步驟，也沒有聽取IT專業(yè)人士和業(yè)務負責人的建議。

端到端IT現代化比漸進式風險更大，需要更多投資。此方法通?？梢员苊庵貜托怨ぷ?，降低成本。這為微服務、雙速IT以及其他管理和完善IT架構新方法的無縫銜接奠定了基礎，也可以確保企業(yè)在未來長達幾十年內都有必要的IT能力。

實現端到端IT現代化

目前，支持數字業(yè)務的技術遍及整個IT領域，企業(yè)已無法在前端和后端信息系統(tǒng)管理之間劃分界限。在建立、維護和運營數字化應用軟件過程中，所需的技術、流程和決策極多，這意味著企業(yè)不能沿襲傳統(tǒng)方法。企業(yè)管理人員和技術專業(yè)人士認為，IT架構現代化有三大重要核心任務。

明確IT架構目標

在端到端現代化工作中，業(yè)務和IT負責人會明確部門項目和企業(yè)的IT目標，確定優(yōu)先項目。比如，哪些技術驅動的項目會在降低成本和提高效率方面最有效？

他們明確了哪些流程、產品和行動被數字化或優(yōu)化。比如，銀行的首要目標是用戶能體驗相關工具，并確保當前和潛在客戶能通過新數字化渠道迅速找到所需信息。對保險公司而言，最重要的任務是確保工作符合新規(guī)章制度。而零售商的目標則是優(yōu)化客戶細分，這需要集中式的數據庫和高級分析能力。

IT部門應與業(yè)務部門緊密合作，這點也不容忽視。麥肯錫最新的研究發(fā)現，如果IT部門與其他部門積極合作，把技術應用到整體業(yè)務戰(zhàn)略中，核心服務的表現會更佳，企業(yè)文化也會更健康。首席信息官和IT最高管理層、事業(yè)部或業(yè)務區(qū)域的負責人，以及產品組負責人都應參與合作。

確定IT環(huán)境（系統(tǒng)、人員和流程）中需要調整的因素

明確目標之后，IT負責人要確定是否對IT架構的某些部分（如前端應用軟件、中間件技術或后端服務器）進行調整，如果要調整，用什么方法，才能幫助企業(yè)實現目標。要做到這點并不復雜，通常只有少數幾個關鍵系統(tǒng)需要重建。API接口和中間件的有效利用可減少后端系統(tǒng)的調整。

首先，哪些應用軟件和技術可以升級，哪些可以進行整合或棄用，IT團隊要了如指掌。為此，團隊應提出如下問題：我們需要多少實時數據來支持客戶的數字化體驗？軟件迭代間隔多久才能滿足客戶需求？如何調整服務響應次數？IT部門各小組工作量是要增加還是減少？比如，大型電信公司必須明確IT架構內哪些要素需要現代化，以便為一億多客戶提供“在線客戶關懷”。有了這項功能，預付費的智能手機用戶只需輕點幾下鼠標，便可購買更多的短信、數據和漫游服務。這意味著用戶可以全天候地訪問后端服務器。因此，數據存儲和維護就成為IT現代化中的當務之急。

思考過這些問題之后，IT團隊成員一定要探討企業(yè)長期發(fā)展所必需的組織和運營模式的轉型。比如，企業(yè)需要哪些新團隊或技能？IT和相關業(yè)務部門負責人必須考慮每項核心業(yè)務，并確定哪些流程、產品和活動將成為IT現代化的最大受益者。

決定變革順序和范圍

通過計劃兩三年內的迭代并量化產出，IT和業(yè)務部門的負責人可繪制出IT現代化藍圖。IT和業(yè)務團隊需要認清首要業(yè)務，以及他們如何影響優(yōu)先IT項目的范圍和緊迫性，此外還要發(fā)現不同業(yè)務舉措之間的技術相關性，同時量化每次系統(tǒng)調整的投入。

該團隊還要估算出現代化可帶來的商業(yè)價值，評估指標包括：目前的IT投資（跨業(yè)務部門以及在某些部門內），特定產品線的收入，內部流程數字化提高的生產力。

業(yè)務和IT負責人可以利用這些洞見規(guī)劃IT現代化，并根據業(yè)務條線或地理位置進行推進。無論是哪種情況，都要制訂時間表，說明所需的人員、資本投入、商定的業(yè)務和IT成果以及預算。當然，CEO和執(zhí)行委員會成員在財務上的意見也很重要。畢竟他們是IT現代化團隊的監(jiān)管者。CIO必須讓CEO和董事們知道，未來兩三年內，主要的IT項目預算將用于IT現代化，且不能夸大其詞。端到端的現代化要取得成功，企業(yè)高層必須清楚所需支出，并且在項目啟動之前批準預算要求。

對于那些以被收購為目的，或者否認行業(yè)重大技術變革的企業(yè)而言，漸進的方法可能仍是系統(tǒng)升級的最佳選擇。但大多數企業(yè)并非如此。在企業(yè)尋求數字化業(yè)務機會的同時，技術和流程也變得日益復雜。因此，IT部門不可能只對系統(tǒng)進行零星的調整，或是通過回溯和重構來修正失誤。它們必須在支持日常業(yè)務的基礎上與業(yè)務部門合作，系統(tǒng)考慮如何開展數字化技術并加快流程。長遠來看，如果企業(yè)做不到這一點，就很可能會被淘汰。

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