Lexmark的國際首席信息官Brad Clay和首席技術官Tom Eade緊密合作，利用云軟件和其他技術為企業(yè)構建起了一個可管理的打印服務。這兩個部門之間的合作并不總是那么融洽，Clay說，他在2016年成為首席信息官之前曾在多個IT部門工作。

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相反的，這種關系充滿了不信任和猜疑，這是幾年來根深蒂固的孤立文化的副作用，在這種文化中，“雙方都不重視對方，”Clay說。

Lexmark的IT部門建立了ERP和后臺辦公系統(tǒng)來支持業(yè)務。負責研究和開發(fā)產品的CTO辦公室則建立了許多自己的技術服務，包括身份管理和門戶網站等各種服務。

首席信息官和首席技術官經常為權力、預算和政治資本而進行競爭。但在現(xiàn)代企業(yè)中，這種老派的競爭很有可能會遭遇失敗，因為在現(xiàn)代企業(yè)中，共同創(chuàng)造數(shù)字服務是保持競爭力的關鍵。對Lexmark而言，首席信息官和首席技術官之間的協(xié)作從未像現(xiàn)在這樣重要。Lexmark已經擺脫了噴墨技術的傳統(tǒng)，轉而提供了數(shù)字化的內容管理服務。

在一個共同的目標下運作

Lexmark典型的CIO-CTO競爭在三年前就消失了，當時一個指導委員會成立了一個名為One Lexmark Cloud的項目，該項目為期10年，旨在實現(xiàn)一種數(shù)字化的印刷。Clay說，在這種運營模式下，IT和研發(fā)部門就在敏捷框架和DevOps流程中協(xié)作的通用語言達成了一致。

IT從承接訂單發(fā)展到了幫助研發(fā)人員構建新的產品，包括云原生設備和服務。如今，Clay更像是一個研發(fā)顧問或是服務經紀人。例如，IT提供了平臺，包括API和其他工具，而這些都是研發(fā)人員交付服務所需要的。

“我們喜歡產品開發(fā)和IT之間的緊密關系，”Clay說，他認為是現(xiàn)任CEO Allen Waugerman和Eade促成了這一轉變。“他們建造了它，而我們正在運營它。”

更準確地說，Clay正在Microsoft Azure上運行Lexmark的產品，并得到了傳感器、機器學習和其他工具的支持，以提供更智能的文檔管理服務。在一個戰(zhàn)略產品中，Lexmark安裝了自己的支持IoT的設備來驅動智能打印服務、隊列管理和用戶管理。

該公司在Azure上運行了機器學習模型，以便深入了解從數(shù)百萬臺支持IoT的打印機所收集的數(shù)據，這些打印機將被存儲在Lexmark的物聯(lián)網中心。Lexmark利用這些信息，通過創(chuàng)建物理設備的虛擬模型，簡化了打印機的設計和構建，并將新打印機的上市時間最多減少了50%。

從聯(lián)網設備流出的數(shù)據中所收集到的其他信息使得Lexmark能夠預測客戶的打印機可能會在何時脫機，進而能夠在打印機故障前就為其提供服務。例如，Lexmark可以預測打印機耗盡墨水或墨粉的確切日期，然后向企業(yè)運送更多的墨水或墨粉;或者它可以在打印機損壞前診斷出故障部件，并安排服務預約。

在這種數(shù)字化線程的策略中，設備將能夠“了解整個業(yè)務流程”，而不僅僅是離散的事件。Lexmark正在將賭注押在這個相互關聯(lián)的生態(tài)系統(tǒng)上，以推動收入的增長。“它改善了客戶服務，也降低了維修和零部件成本，”Clay說。“這將是公司未來的發(fā)展方向。”

信任的維度

為了支持IT和研發(fā)之間的這種新工作方式，Lexmark引入了四個信任點，Clay的描述如下:

溝通。頻繁的會議和互動能產生信任，提高士氣。負責交付產品的主要員工每周都會開會，而中層經理和高級管理人員則每月會開會。但這個過程需要時間。“許多IT組織會把研發(fā)看成是蠻荒的西部，”Clay說。“我們想克服這個問題。”

問責制。這種領導力基石的管理規(guī)則是，你要對自己控制下的事情負責。除非它有效，否則一個可交付的產品是不能被許可的，“但是你不得不交付，” Clay說，他作為Lexmark的首席合規(guī)官，需要負責評估公司的交付和支持其產品的功效。

能力。一切順利嗎?你能在截止日期前兌現(xiàn)你的承諾嗎(最好是在預算之內)?研發(fā)部門改變了他們構建固件的方式，使Lexmark的打印機成為了物聯(lián)網和云原生設備。而Clay則連接了架構，并使其能夠在Azure上運行。

同理心。Clay說，在兩個組織之間建立信任的關鍵是讓人們設身處地為對方著想。有時，這需要在部門之間進行權衡，并在沖突升級之前解決沖突。

“我們相處的很好，”Clay在談到CIO-CTO的合作關系時說。“他們很信任我們。”