作為一家致力于解決機會鴻溝和縮小人才缺口的企業(yè)，Year Up的關鍵任務就是創(chuàng)建途徑和建立聯系。當疫情大流行來襲，候選人和潛在雇主無法親自見面時，Year Up的IT組織開始爭先恐后地在虛擬世界中復制培訓、注冊和匹配流程，以保持其人才匹配業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。

盡管多年來，技術債務堆積如山，使開發(fā)陷入困境并增加了過渡的復雜性和時間，但這項努力還是取得了成功。Year Up公司首席信息官Gary Flowers承認，“我們確實變得靈活了，但遠沒有達到想要實現的程度。因為當你存在技術債務問題并且不斷積累技術債務時，你會降低快速適應未知事物的能力?！?/p>

Year Up在疫情大流行時期的經歷，凸顯了許多公司在需要快速行動以決定業(yè)務成敗的關鍵時期，卻苦苦掙扎于技術債務而難以保持敏捷的局面。技術債務問題當然不是什么新鮮事，但是當主流業(yè)務實踐因疫情大流行停工而被顛覆，兩年來企業(yè)都在加速數字計劃以促進遠程工作和提供虛擬客戶體驗，這個問題開始變得更加嚴重。

例如，據Software AG報告指出，78%的公司表示他們在過去一年中承擔了更多的技術債務;超過一半(56%)的公司表示他們接受了技術債務的負擔，因為他們需要迅速采取行動。調查發(fā)現，只有58%的人表示他們有管理技術債務的正式戰(zhàn)略。

無法適當地解決技術債務問題還會帶來沉重的成本負擔。據OutSystems的一份報告顯示，企業(yè)將超過四分之一(28%)的IT預算用于解決技術債務問題，而大約三分之一(33%)用于創(chuàng)新和構建新功能。這個問題在大型商店中更為嚴重，大約40%的企業(yè)IT預算專門用于與技術債務相關的支出。由于員工和財務資源的流失，技術債務嚴重限制了公司的創(chuàng)新能力——OutSystems的調查中有69%的受訪者提到了這一趨勢，最終成為績效的拖累(被60%的受訪者提及)。

疫情大流行中的經歷為包括Year Up在內的許多公司敲響了警鐘，讓他們采取行動控制技術債務。Year Up認真審視了圍繞新技術項目的治理和預算流程，并一直致力于在流程的早期促進IT和業(yè)務線的一致性?！?022年CIO現狀報告》調查了985名IT領導者和250名業(yè)務線(LOB)參與者，也得出了類似的結論。

在報告中，85%的IT領導者將其當前角色所花費的時間描述為“轉型活動”——最重要的是，使基礎架構和應用程序現代化(40%)，其次是使IT計劃與業(yè)務目標保持一致(38%)并培養(yǎng) IT/業(yè)務伙伴關系(30%)。今年的CIO受訪者還將精力集中于提高運營效率，46%的IT領導者提到了這一點，而在去年的調查中這一比例僅為34%。此外，對于41%的受訪者來說，轉型現有業(yè)務流程(包括自動化和集成)是當務之急。

清理IT通道

Year Up公司的Flowers在疫情大流行一年后就加入了進來，并迅速著手推進數字創(chuàng)新，同時清除了一些阻礙公司發(fā)展的技術債務。他認為，罪魁禍首是其Salesforce CRM平臺，該平臺針對特定的6個月培訓+6個月實習安置途徑進行了硬編碼，這在疫情大流行期間和之后都是不合理的，嚴重阻止了團隊探索更靈活的選擇。

Flowers表示，“6+6模型是一個基石，而且由此產生的技術債務是巨大的。一旦我們成功地構建了它，企業(yè)可能會來找我們，稱想要嘗試1+3或3+3模式或是其他對候選人和潛在雇主更有效的調整方案?！?/p>

Flowers還針對候選人注冊和工作匹配流程進行了現代化改造。這些系統在疫情大流行之前沒有標準化，企業(yè)創(chuàng)建了基于Salesforce、Excel甚至Box notes的影子IT系統，而沒有任何關于企業(yè)如何做出匹配決策的集中見解。

他解釋稱，“以前，人們可能需要去5個地方來尋找一個答案，而當我們清理了技術債務后，整個企業(yè)都擁有了集中式流程，不僅減少了招募候選人所需的時間，還允許我們擁有統一的檢查點?！?/p>

在Monica Pizza公司，IT領導者也在努力解決技術債務問題。信息系統協調員Douglas Davis表示，在疫情大流行期間，他們將Monica Pizza的63個物理地點轉移到現成的網絡訂購系統并采用遠程控制軟件——使其能夠滿足疫情大流行時期的需求，例如路邊交付和辦公室員工的遠程工作。

展望未來，Monical Pizza正在重新評估其在疫情大流行期間實施的許多流程——例如遠程工作——以確定它們在后疫情時代是否有立足之地。它還試圖通過擱置的數字計劃重回正軌，其中包括一款具有全新、更易于訪問的外觀和感覺的移動訂購應用程序。Davis表示，“我們正從疫情大流行困局中走出來，很高興能以一種強有力的方式度過難關，現在我們只是試圖為公司的數字未來制定路線圖?！?/p>

美國鳳凰城信息技術服務集團的CIO Steen Hambric介紹稱，鳳凰城在疫情大流行期間也加快了IT計劃，以適應遠程工作并為選民提供虛擬公共會議功能和其他常用服務，現在正在從技術債務角度來重新評估這些計劃的價值和意義。

例如，該市的移動應用程序旨在使居民能夠支付賬單、開啟供水服務或報告無家可歸者營地等功能，該應用程序已迅速推出以滿足短期需求，但現在正在改進。

Hambric解釋稱，“該應用程序前端看起來不錯，但與后臺系統(如CRM或其他工作訂單應用程序)連接所需的后端集成部分仍需改進。我們的大部分技術債務都與該項目保持一致。”

同樣地，在快速推出以解決疫情大流行期間的緊迫需求，之后需要重新調整的還有一項容納虛擬公共論壇的Webex計劃。Webex功能遇到了性能問題，需要通過向Cisco添加專用電路以及視頻網狀網絡功能來解決。

Hambric稱，“上市時間并不總是以犧牲質量或可用性為代價的。我們必須提供視頻會議功能來支持公共會議，但如果我們有更多時間來設計端到端解決方案，我們就會發(fā)現問題?！?/p>

技術債務經驗教訓

隨著企業(yè)開始評估疫情大流行時期實施的舉措，他們有多種方式來應對當前和未來的技術債務負擔。例如，Oshkosh公司與技術計劃并行，不斷監(jiān)控技術債務，同時追求創(chuàng)新。

Oshkosh全球首席信息官兼數字官Anupam Khare表示，“IT的一個角色是確保運營和安全風險得到管理，而第二個角色是增加價值——我們在并行軌道而非順序軌道上給予它們同等的重要性?！?/p>

美國專利商標局(USPTO)首席信息官Jamie Holcombe指出，美國專利商標局剛剛完成了一項價值4000萬美元的項目計劃，以在疫情大流行結束之前對網絡、應用程序和基礎設施進行現代化改造，盡管它的IT基礎仍然很穩(wěn)固，但仍不得不進行一些調整。IT組織從“通過項目管理辦公室協調IT計劃”到“產品開發(fā)方法”的轉變，一直是其最大限度減少技術債務戰(zhàn)略的核心。此舉使業(yè)務用戶對技術成果有了更多責任和義務，讓每個人都在其中受益。

Holcombe解釋稱，“雖然安全性和穩(wěn)定性一直是IT問題，但現在它是每個人的問題。以團隊在12小時內解決Log4j漏洞的方式為例，它說明了更好的IT/業(yè)務協作有助于縮小缺口。如果業(yè)務部門不理解IT升級以確保安全和穩(wěn)定的必要性，那么我們就是在打一場注定失敗的戰(zhàn)斗。”

敏捷開發(fā)實踐、有組織的治理流程和指標也是控制技術債務的關鍵工具。Year Up公司的Flowers表示，在業(yè)務外圍的某些領域，你可能有能力承擔技術債務，而在其他情況下，它會給業(yè)務帶來巨大風險。一切都取決于你如何管理和理解它!

Chenmed公司首席技術官兼首席產品官Steven May介紹稱，Chenmed目前正在篩選公司于COVID-19時期進行的技術項目組合，以確定哪些保留、哪些摒棄以及哪些需要改進。

May表示，雖然大多數員工體驗和協作能力都達到了目標，但為了適應現在正在重新設計或微調的加速交付計劃，我們進行了權衡。本土遠程醫(yī)療平臺也正在修改，因為視頻功能被確定不足以滿足大規(guī)?；蜷L期患者和醫(yī)生的需求。目前，IT 組織正在重新構建遠程醫(yī)療功能的部分平臺，以采用更現代的微服務方法來確保未來所需的靈活性。

May解釋稱，“我們構建的東西在戰(zhàn)略上緊密耦合，且并非以現代、靈活的方式完成，這限制了我們擴展特性和功能的能力?，F在我們要回過頭來重新調整，應用我們正常的架構實踐和標準?！?/p>

此外，May的IT組織也在降低項目的優(yōu)先級，以跟上技術債務的步伐——員工疫苗跟蹤系統就是目前正在考慮撤銷的系統之一。據悉，ChenMed公司正將15%-20%的IT能力和資源用于管理技術債務，包括建立KPI來跟蹤其進度。

由于技術債務永遠無法徹底根除，May主張采用一種更規(guī)范的方法，將治理直接集成到IT流程中。他解釋稱，“疫情期間，海量的咨詢信息讓我們無法抽出時間做太多事情，但現在我們已經騰出一定的時間來進行技術債務治理。你也必須開始重視技術債務問題，因為它只會變得更糟……而且在某些時候，它會妨礙業(yè)務的發(fā)展速度?！?/p>