讓團隊成員承擔責任是領導者工作最重要的方面之一，有時也是最具挑戰(zhàn)性的方面。對于首席信息官而言，旨在推動業(yè)務發(fā)展的項目成功通常取決于他們對IT團隊負責的程度。

這可能很棘手。由于科技企業(yè)對技術人員的需求量很大，而這些員工對企業(yè)的要求也很高。根據(jù)調研機構Gartner公司最近進行的一項調查，在全球范圍內，只有29%的IT員工愿意留在當前的公司工作。

與經(jīng)歷辭職潮的許多員工一樣，一些IT員工由于各種原因離職，從工作場所缺乏靈活性到與領導者互不相容。但對于成功的企業(yè)來說，問責制是不容置疑的。實施的項目必須按時并按預算完成，肩負這一關鍵責任的首席信息官需要最大限度地發(fā)揮團隊成員的作用，而不是將他們逐出團隊。這需要出色的溝通、做到尊重的管理以及團隊成員的積極參與。

首席信息官要求團隊成員負責的三個方式

以下三個方式和技巧可以讓首席信息官與其團隊成員一起承擔責任：

(1)應對突發(fā)或意外情況

企業(yè)領導者的工作是需要掌控全局，并在偶爾出現(xiàn)突發(fā)和意外的情況下保持冷靜。應對意外可以有效地挖掘團隊成員的才能并取得成果。

盡管制定了最好的計劃，但仍會出現(xiàn)問題。例如，團隊中的一名程序員可能會說“當然，我可以構建它?！彼_實做到了，但沒有按時完成或達到要求，這可能是因為他沒有完全理解業(yè)務或實際應用。一旦改變了路線，他需要做出必要的改變，但在這個過程中，一些核心要素可能會被打破。

沒有任何一個項目或旅程是完全可預測的。這就是為什么幾乎所有的利害關系都需要明確、具體以及一致溝通的原因。項目管理并不是一個定義和連續(xù)的過程。這更像是在一個戰(zhàn)略要塞中進行管理——必須從各個方向看問題，注意可能出現(xiàn)的錯誤，并注意企業(yè)的團隊可能在哪里受到攻擊，無論是外部還是內部。

(2)定期簽到

作為制定路線圖的領導者，首席信息官必須對團隊的意見持開放態(tài)度，并信任和采用外部專業(yè)知識，這需要更多勇氣。定期簽到的一個目的是為項目旅程創(chuàng)造和分享一種責任感。簽到可能是有關團隊功能和潛在支持需求的重要信息來源。

例如，考慮截止日期之前簽到的價值。例如，如果企業(yè)的開發(fā)人員表示完成一項關鍵任務至少需要三天時間，那么首席信息官可以考慮向前推進。他可能說，“讓我們在兩天內再檢查一下，看看進展如何，是否需要更多時間?！边@樣一來，這位開發(fā)人員既承認了三天的時間可能不夠，又會開始重新評估進度。

檢查點是衡量進展的重要標志。行業(yè)專家舉例說，他曾經(jīng)參與過一個項目，該項目的開發(fā)團隊已經(jīng)為此工作了八年，卻沒有實現(xiàn)目標。這不僅僅是功能失調的問題。該小組每周工作45小時，并定期舉行會議。但從來沒有人停下來問：“我們可以接受嗎?”與其相反，他們只是接受了這一過程是緩慢的這一事實，以至于沒有人再相信它的發(fā)展愿景。

(3)致力于實現(xiàn)目標

首席信息官可以發(fā)揮員工的長處，并鼓勵他們超越自己的能力。如果團隊成員已經(jīng)參與了項目并致力于實現(xiàn)其既定目標，那么可以鼓勵其團隊成員挑戰(zhàn)和測試他們的極限。

與此同時，首席信息官不要讓員工測試其極限。他需要團隊中與其發(fā)展愿景一致的員工，而不是試圖在當前的任務中附加個人需求或商業(yè)利益的反對者。

首席信息官希望其員工能夠理解總體需求并能夠適應變化。而這些團隊成員應該明白，完成必要的工作有時意味著挑戰(zhàn)他們的極限。當這種情況發(fā)生時，他們就會自然而然地承擔自己的責任。