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對(duì)于首席執(zhí)行官而言，現(xiàn)在可能是最具挑戰(zhàn)性的時(shí)期。全球的不確定性、一系列由技術(shù)推動(dòng)的顛覆性變革，以及不斷擴(kuò)大的一系列風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)給業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了令人生畏的壓力。

這些壓力可能對(duì)于解釋新業(yè)務(wù)建設(shè)的重要性大有幫助。超過(guò)一半的首席執(zhí)行官和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將新業(yè)務(wù)建設(shè)列為首要工作之一，其中 21% 的領(lǐng)導(dǎo)者將其列為最重要工作。更有說(shuō)服力的是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計(jì)五年內(nèi)將有 50% 的總收入來(lái)自新產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)。而且，隨著領(lǐng)導(dǎo)者注意到日益令人擔(dān)憂的經(jīng)濟(jì)前景，新業(yè)務(wù)建設(shè)也是建立韌性的一個(gè)重要支柱。在新冠疫情期間，我們看到，那些以新業(yè)務(wù)建設(shè)為其最高有機(jī)增長(zhǎng)策略的企業(yè)更具韌性，與同行企業(yè)相比，它們的增長(zhǎng)率要么下降幅度較小，要么增長(zhǎng)幅度更大。

如果沒有一位積極且全心投入的首席執(zhí)行官，這些新業(yè)務(wù)的目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，如果首席執(zhí)行官還沒有準(zhǔn)備好全心投入，則公司最好不要開展新業(yè)務(wù)。

彼此競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先工作事項(xiàng)意味著，首席執(zhí)行官需要意識(shí)到自身角色的特殊方面，這些方面使其能夠?qū)﹂_展新業(yè)務(wù)產(chǎn)生最大影響。當(dāng)然，首席執(zhí)行官的一個(gè)重要職能是將各種任務(wù)委派給團(tuán)隊(duì)，并給整個(gè)企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者賦予權(quán)力。但我們的研究(加上我們打造 300 多項(xiàng)新業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn))表明，首席執(zhí)行官參與的一系列活動(dòng)具有巨大的影響——從不斷提高人員的期望，到系統(tǒng)地建立和維持對(duì)新業(yè)務(wù)的支持，再到解決企業(yè)的內(nèi)在矛盾和障礙。

在深入研究這一系列工作后，我們發(fā)現(xiàn)有五項(xiàng)工作是不能委派給他人——只有擁有總體戰(zhàn)略重點(diǎn)和決策權(quán)的首席執(zhí)行官才能做的工作。當(dāng)首席執(zhí)行官將這些措施納入到其清晰的工作策略中時(shí)，他們就可以成功地打造新業(yè)務(wù)。

1、設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)：著眼于推出獨(dú)角獸

如果企業(yè)希望其新營(yíng)收的 50% 來(lái)自新業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)，那么他們就需要把目標(biāo)定得高一些。

然而，根據(jù)我們的研究，新業(yè)務(wù)往往無(wú)法帶來(lái)轉(zhuǎn)型性價(jià)值，約80%的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收不到 5000 萬(wàn)美元。首席執(zhí)行官要扮演一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的角色，以確保投入新業(yè)務(wù)的時(shí)間和資源是值得的。首席執(zhí)行官對(duì)價(jià)值的高度關(guān)注是至關(guān)重要的，這可以防止企業(yè)被一些最新的熱門想法分散精力，這些想法聽起來(lái)不錯(cuò)，但不具有帶來(lái)變革性影響的市場(chǎng)潛力。

讓整個(gè)公司朝著這一層次的價(jià)值方向發(fā)展，首先要確定一個(gè)明確的愿望、遠(yuǎn)大的和具體的目標(biāo)。例如，一家保險(xiǎn)公司的首席執(zhí)行官明確表示，希望通過(guò)打造一個(gè)以客戶為中心的全新數(shù)字化 B2C 產(chǎn)品，在短短五年內(nèi)將其 B2C 業(yè)務(wù)規(guī)模翻兩番。從一開始，目標(biāo)就包括雄心勃勃的具體時(shí)間表，例如在五個(gè)月內(nèi)推出最小可行產(chǎn)品，并在一年內(nèi)在另外兩個(gè)國(guó)家推出產(chǎn)品，以及運(yùn)營(yíng)方面的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)，例如在前九個(gè)月內(nèi)網(wǎng)站訪問(wèn)者實(shí)現(xiàn) 100 萬(wàn)。

另一個(gè)例子是帕特里克·希爾頓 (Patrick Hylton)，他擔(dān)任牙買加最大、歷史最悠久的銀行 NCB Financial Group 的總裁兼首席執(zhí)行官。希爾頓負(fù)責(zé)監(jiān)督推出了該銀行的數(shù)字支付業(yè)務(wù) Lynk。他為這一新業(yè)務(wù)設(shè)定了目標(biāo)，即在沒有銀行賬戶的個(gè)人市場(chǎng)中要達(dá)到 35-40% 的份額?！拔覍?duì)我們推出的數(shù)字支付業(yè)務(wù) Lynk 有很大抱負(fù)，”他說(shuō)。“我希望該業(yè)務(wù)能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模持平，甚至超越現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模?！边@種思維方式與我們?cè)诟蠓秶吹降木哂羞h(yuǎn)大目標(biāo)且成功的首席執(zhí)行官相符合。

當(dāng)業(yè)務(wù)建設(shè)的理念及其價(jià)值有明確的方向，但企業(yè)中的某些部門沒有足夠的信心去招聘大量人員或打造抓住機(jī)遇所需的技術(shù)資產(chǎn)時(shí)，遠(yuǎn)大的目標(biāo)則尤其重要。如果首席執(zhí)行官在這些時(shí)刻沒有站出來(lái)充當(dāng)橋梁，沒有推動(dòng)做出決策、沒有積極尋求支持或沒有朝著具體的最后期限努力，那么該計(jì)劃就會(huì)停滯不前或恢復(fù)到之前的業(yè)務(wù)狀況。正如我們?cè)跇I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和其他情況中所了解的那樣，首席執(zhí)行官的一個(gè)重要角色是幫助其企業(yè)避免發(fā)生這些集體行為方面的問(wèn)題。

不可避免地，一些新業(yè)務(wù)會(huì)失敗。首席執(zhí)行官不能過(guò)于執(zhí)著于單一業(yè)務(wù)，而是應(yīng)該將精力集中在真正有價(jià)值的地方：培養(yǎng)一系列業(yè)務(wù)建設(shè)能力。與首次開展新業(yè)務(wù)的人員相比，多次開展新業(yè)務(wù)的人員可為每項(xiàng)新業(yè)務(wù)多創(chuàng)造平均 40% 的營(yíng)收。因此，首席執(zhí)行官需要將精力集中在管理新業(yè)務(wù)組合(例如，重新調(diào)整戰(zhàn)略和重新分配資源)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)的制度性業(yè)務(wù)建設(shè)能力上。

2、防止新業(yè)務(wù)陷入舊業(yè)務(wù)的模式

我們的分析清楚地表明，為新業(yè)務(wù)分配一定的資金進(jìn)行保護(hù)，這是首席執(zhí)行官可以做的最重要的事情之一。首席執(zhí)行官必須進(jìn)行足夠的投資，然后防止這些資金被企業(yè)現(xiàn)有部門在遇到問(wèn)題時(shí)收回。

實(shí)際上，獲得資金支持的承諾通常比獲得和分配這筆資金本身更容易，因?yàn)橘Y金支持往往遵循一種傳統(tǒng)的(且固定的)、損益驅(qū)動(dòng)的流程，該流程依賴于年度預(yù)算周期。其結(jié)果是資金無(wú)法在需要時(shí)發(fā)放，或資金來(lái)自其他項(xiàng)目，這樣做就會(huì)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中造成不滿。為確保新業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)獨(dú)立，首席執(zhí)行官需要建立一個(gè)專門且受保護(hù)的資金來(lái)源，以及建立一種類似風(fēng)險(xiǎn)資本階段關(guān)卡的靈活預(yù)算方法，當(dāng)新業(yè)務(wù)完成某些重大事件時(shí)，將釋放部分資金。

首席執(zhí)行官必須擴(kuò)大這種保護(hù)態(tài)勢(shì)，以保持新業(yè)務(wù)具有更大的獨(dú)立性。例如，盡管在 IT、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷部門中使用成熟的工具和流程很具有吸引力，但慘痛的教訓(xùn)表明，這些做法伴隨著嚴(yán)重的官僚主義，導(dǎo)致成本超支和嚴(yán)重的工作延誤。

事實(shí)上，一切照舊的協(xié)議和流程可能對(duì)新業(yè)務(wù)構(gòu)成重大威脅，需要首席執(zhí)行官的積極干預(yù)。新的實(shí)體需要新的資金支持機(jī)制和與公司季度損益周期無(wú)關(guān)的預(yù)期。成功的參照標(biāo)準(zhǔn)是不同的;制定一個(gè)適用于新業(yè)務(wù)的且明確的 KPI(例如營(yíng)收增長(zhǎng)、完成某些重大事項(xiàng)和客戶體驗(yàn))，并讓領(lǐng)導(dǎo)層在這些 KPI 上有一致的認(rèn)識(shí)，這是至關(guān)重要的。在吸引人才方面，現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)和招聘流程通常不太合適，而且很難改變，因?yàn)檫@些流程的調(diào)整需要首席執(zhí)行官與人力資源主管密切合作。

在一家大型區(qū)域性銀行，由于存在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程，因而增加新供應(yīng)商的現(xiàn)有流程通常很耗時(shí)。首席執(zhí)行官接受了檢查環(huán)節(jié)的必要性，并聯(lián)系了采購(gòu)部門主管，以確保有人專門為新業(yè)務(wù)提供支持。因此，為新業(yè)務(wù)增加供應(yīng)商的流程從三個(gè)半月縮短到三個(gè)半星期。

為確保這種運(yùn)營(yíng)模式實(shí)用且有效，首席執(zhí)行官需要落實(shí)一個(gè)清晰的治理流程。一個(gè)逐漸形成的原則是，新業(yè)務(wù)和現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間彼此更為獨(dú)立(除非涉及到戰(zhàn)略方向)是最有效的。在此基礎(chǔ)上，首席執(zhí)行官應(yīng)努力打造一種治理模式，該模式包含明確的監(jiān)督工作，旨在支持新業(yè)務(wù)、為新實(shí)體做出決策賦予明確的權(quán)力(通常通過(guò)新事業(yè)委員會(huì))，以及建立一種資金支持機(jī)制，使預(yù)算能夠在符合特定 KPI 的情況下進(jìn)行發(fā)放。

3、找出一位未來(lái)可以成為首席執(zhí)行官且能打造合適人才群體的領(lǐng)導(dǎo)者

新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展取決于在初創(chuàng)企業(yè)的獨(dú)立性和現(xiàn)有業(yè)務(wù)的相關(guān)優(yōu)勢(shì)之間找到適當(dāng)?shù)钠胶?。首席?zhí)行官能夠發(fā)揮最大作用的地方在于實(shí)現(xiàn)這種平衡，首先要為新業(yè)務(wù)聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者。首席執(zhí)行官需要找到的人不僅應(yīng)具有創(chuàng)業(yè)和運(yùn)營(yíng)能力，而且還要有影響力和協(xié)作能力等軟技能，以便能夠與現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的人員很好地合作——這或許意味著與各種職能部門領(lǐng)導(dǎo)者合作以獲取人才和資產(chǎn)，或與董事會(huì)保持戰(zhàn)略一致。

了解與現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員合作的重要性是(挪威能源公司 Aker ASA 的總裁兼首席執(zhí)行官)?yvind Eriksen 讓 Aker 公司新業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官在上任后立即花大量時(shí)間了解母公司及其產(chǎn)能的原因之一。

尋找一位能與現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員共事的領(lǐng)導(dǎo)者，其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是具有一定聲望。一位領(lǐng)導(dǎo)告訴我們，這個(gè)新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一位未來(lái)可能成為整個(gè)公司首席執(zhí)行官的人。一家消費(fèi)服務(wù)公司的首席執(zhí)行官為了讓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者可以與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者平起平坐，指派了公司內(nèi)公認(rèn)的兩名最優(yōu)秀的員工來(lái)領(lǐng)導(dǎo)該新業(yè)務(wù)。這一舉措向員工表明了新業(yè)務(wù)的重要性，并確保新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者具有與現(xiàn)任高管合作的可信度。

確保新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)之間具有高效的工作關(guān)系，這進(jìn)一步確保了新業(yè)務(wù)既有新員工，也有來(lái)自現(xiàn)有公司的優(yōu)秀員工。尋找最佳的內(nèi)部或外部人才并不是一門精確的科學(xué)，這需要首席執(zhí)行官堅(jiān)持不懈地了解阻礙因素在哪里，并在需要時(shí)打破這些阻礙因素——例如，說(shuō)服職能部門領(lǐng)導(dǎo)者將最優(yōu)秀的員工投入到新業(yè)務(wù)中，或與首席人力資源官 (CHRO) 合作，以落實(shí)更合理的輪崗和調(diào)動(dòng)政策。

在制定獲取最佳內(nèi)部或外部人才計(jì)劃的過(guò)程中時(shí)，首席執(zhí)行官應(yīng)考慮進(jìn)行收購(gòu)，但前提是收購(gòu)操作要經(jīng)過(guò)評(píng)估，并側(cè)重于其規(guī)模。我們的研究表明，與未進(jìn)行收購(gòu)或進(jìn)行了三次或更多次收購(gòu)的新公司相比，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過(guò)程早期進(jìn)行兩次收購(gòu)的新公司的發(fā)展明顯超出預(yù)期的可能性高出 25%。

4、讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者能從新業(yè)務(wù)的成果中獲益

不可避免地，新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)之間會(huì)發(fā)生沖突。例如，對(duì)于正在進(jìn)行大型項(xiàng)目的 IT 職能部門來(lái)說(shuō)，新業(yè)務(wù)的需求可能看起來(lái)很小，因此首席信息官 (CIO) 可能無(wú)法對(duì)新業(yè)務(wù)的需求迅速做出響應(yīng)?；蛘撸S著新業(yè)務(wù)的發(fā)展和采用不同的運(yùn)營(yíng)方式，現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能開始將其視為一種威脅，從而導(dǎo)致產(chǎn)生一種適得其反的局面，并會(huì)失去一定的價(jià)值。

在這些情況下，首席執(zhí)行官必須準(zhǔn)備好親自與相應(yīng)的職能部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一起解決問(wèn)題。一位首席執(zhí)行官告訴我們，他會(huì)和一位存在抵觸情緒的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人坐下來(lái)，詳細(xì)說(shuō)明新業(yè)務(wù)如何有助于他改善損益表。明確的預(yù)期和包含截止日期和衡量指標(biāo)的清晰協(xié)議有助于提供客觀的參考信息，首席執(zhí)行官可以利用這些參考信息對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者施加適當(dāng)?shù)挠绊?，以使其履行承諾。

在處理這些企業(yè)內(nèi)部緊張關(guān)系時(shí)，首席執(zhí)行官應(yīng)該構(gòu)建一種治理模式，其中要明確包含對(duì)母公司領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)措施。一種方法是為必要的資產(chǎn)或能力(例如數(shù)據(jù)或知識(shí)產(chǎn)權(quán))找到一位高級(jí)管理者，并指派他在新業(yè)務(wù)中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。該角色可能會(huì)參與新事業(yè)委員會(huì)以幫助管理新業(yè)務(wù)，或者參加一個(gè)特別工作組以幫助新業(yè)務(wù)滿足某一具體需求。在這個(gè)職位上，這些高管將對(duì)新業(yè)務(wù)的成功發(fā)展負(fù)責(zé)。在許多情況下，將薪酬和獎(jiǎng)金與新業(yè)務(wù)的特定 KPI 掛鉤也被證明是有效的。

在提供這些激勵(lì)措施時(shí)，首席執(zhí)行官必須記住，需要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的參與度和保護(hù)新業(yè)務(wù)的自主權(quán)之間取得微妙的平衡。這意味著要限制現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者拖延發(fā)展的能力，例如，通過(guò)減少他們的批準(zhǔn)權(quán)和防止現(xiàn)有的匯報(bào)工作結(jié)構(gòu)占據(jù)主導(dǎo)地位。

5、溝通，當(dāng)你覺得自己做的足夠多時(shí)，再多做一些溝通

首席執(zhí)行官清楚溝通的重要性——他們工作的成功很大程度上取決于他們的溝通能力。但在支持新業(yè)務(wù)的背景下，首席執(zhí)行官常常低估了系統(tǒng)化溝通和持續(xù)溝通的必要性，以及他對(duì)新業(yè)務(wù)成果的影響程度。例如，通過(guò)說(shuō)明新業(yè)務(wù)是公司更進(jìn)一步向數(shù)字化、軟件或技術(shù)型公司轉(zhuǎn)變的一部分，首席執(zhí)行官可幫助其上市公司增加市盈率。

成功溝通背后的技巧是系統(tǒng)地和有意識(shí)地為聽眾量身定制信息。例如，側(cè)重于講述新業(yè)務(wù)如何有助于推動(dòng)增長(zhǎng)，以及如何為現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)技能，這可有助于說(shuō)服公司中可能對(duì)新業(yè)務(wù)持抵觸情緒的人。在面對(duì)持懷疑態(tài)度的董事會(huì)時(shí)，首席執(zhí)行官應(yīng)基于市場(chǎng)動(dòng)態(tài)來(lái)強(qiáng)調(diào)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和潛在的顛覆性。

帕特里克·希爾頓在他的溝通中采用了“意義來(lái)源”方法來(lái)獲取對(duì) Lynk 業(yè)務(wù)的支持。他系統(tǒng)化地找出了利益相關(guān)者，并明確了如何使新業(yè)務(wù)的各項(xiàng)工作與他們的利益保持一致。“例如，面對(duì)監(jiān)管者，我解釋了我們的新數(shù)字支付業(yè)務(wù)如何通過(guò)覆蓋更多來(lái)自不同社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景的人而更具包容性，如何有助于降低暴露于新冠病毒的風(fēng)險(xiǎn)，以及如何有助于提高工作效率。通過(guò)我們的分析，我表示，客戶確實(shí)需要數(shù)字金融服務(wù)?！彼f(shuō)。

獲得支持只是一個(gè)開始。溝通是一項(xiàng)持續(xù)的工作。其中一個(gè)例子是穆迪公司(Moody) 的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官如何向華爾街宣布，他們將投資打造幾項(xiàng)新業(yè)務(wù)，以有助于滿足客戶在綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和決策方面的需求——例如，在第三方的風(fēng)險(xiǎn)管理。他們明確表示，這些業(yè)務(wù)是公司總體戰(zhàn)略的一部分，并說(shuō)明了為什么這些投資將使核心業(yè)務(wù)受益，例如，共同的“目標(biāo)……是擁有更全面的產(chǎn)品，能夠進(jìn)一步深入客戶，以及增加新客戶，使我們能夠更快地發(fā)展。”在每個(gè)季度的財(cái)報(bào)會(huì)議中，首席執(zhí)行官都會(huì)談到新業(yè)務(wù)，并側(cè)重于講述其進(jìn)展以及與總體戰(zhàn)略的聯(lián)系。

這種近乎持續(xù)不斷的交流有助于強(qiáng)化信念和目標(biāo)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有效溝通的特征包括重申愿景和理由、強(qiáng)調(diào)有意義的外部肯定、設(shè)定遠(yuǎn)大但現(xiàn)實(shí)的預(yù)期、真實(shí)可信(包括在遇到挫折時(shí))、慶祝工作進(jìn)展、了解明顯的事實(shí)(例如基于 KPI 所取得的進(jìn)展)，并保持傳遞有凝聚力的信息。最后一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)。最好將此溝通過(guò)程視為首席執(zhí)行官的敘述技巧，其中業(yè)務(wù)建設(shè)在總體戰(zhàn)略中始終占據(jù)突出地位。

在首席執(zhí)行官推動(dòng)其溝通策略時(shí)，他應(yīng)該防止隨著時(shí)間的推移溝通停滯不前。他們所說(shuō)的話需要隨著新業(yè)務(wù)的變化而發(fā)展——這是一個(gè)故事，而不是一系列靜態(tài)的談話要點(diǎn)。例如，在一開始就讓大家感到興奮，這非常重要，但隨著新業(yè)務(wù)的成熟，這些信息需要變化并側(cè)重于運(yùn)營(yíng)方面的進(jìn)展。

如果企業(yè)想要增加營(yíng)收、提高市場(chǎng)地位，并在行業(yè)動(dòng)蕩面前保持領(lǐng)先地位，那么打造新業(yè)務(wù)就不能是一個(gè)附帶項(xiàng)目或無(wú)人管理的實(shí)驗(yàn)。打造新業(yè)務(wù)需要具備推動(dòng)增長(zhǎng)和可提高韌性的核心制度和管理能力。然而，只有當(dāng)首席執(zhí)行官專注于自己擁有獨(dú)特權(quán)力和影響力的工作，并當(dāng)他們?nèi)硇耐度霑r(shí)間、精力和勇氣時(shí)，新業(yè)務(wù)才能成功發(fā)展。