企業(yè)技術領導者需要積極與初創(chuàng)公司合作，以幫助他們的公司更具創(chuàng)新性和敏捷性。與初創(chuàng)公司合作可以幫助公司啟動創(chuàng)新，為首席信息官提供獲得新興技術技能的機會，并制定數字化轉型戰(zhàn)略。他們對創(chuàng)新的獨特關注和方法，可以使初創(chuàng)公司成為非常有利的合作伙伴，并以傳統(tǒng)供應商無法提供的方式提供商業(yè)價值。

孟買農村非銀行金融公司的技術顧問Suresh A Shan博士表示：“初創(chuàng)公司通常使用較低的成本開發(fā)新產品和服務。通過與他們密切合作，IT領導者可以變得更具活力、主動性、自主性、自律性、靈活性、強大、穩(wěn)健和韌性?！痹趽卧摴镜念檰栔?，Shan在該公司擔任了十多年的數字創(chuàng)新主管。

IT領導者必須做的不僅僅是獲得創(chuàng)業(yè)公司所能提供的創(chuàng)新優(yōu)勢，還必須確保業(yè)務連續(xù)性和良好運營。急于與初創(chuàng)公司合作可能導致雙方的利益不一致，從而導致企業(yè)面臨重大的業(yè)務技術風險。

以下是IT領導者在與初創(chuàng)公司合作時經常陷入的一些陷阱，以及如何避免這些陷阱的方法。

1、只根據技術來選擇創(chuàng)業(yè)公司

找到合適的創(chuàng)業(yè)公司進行合作是一項挑戰(zhàn)。很多初創(chuàng)公司正在試圖引起IT領導者的注意，以至于很難篩選出來。印度工商部長Piyush Goyal表示，僅在印度市場，初創(chuàng)公司數量在過去5年里就增長了90倍，從2016～2017財年的726家增加到2021～2022財年的65861家。美國的初創(chuàng)公司市場也在蓬勃發(fā)展，活躍的初創(chuàng)公司超過7萬家。與初創(chuàng)公司合作是全球首席信息官的一個主要選擇。

隨著創(chuàng)業(yè)公司在IT服務、金融技術、技術硬件、企業(yè)軟件和人工智能等領域的激增，知道在哪里尋找創(chuàng)新合作伙伴可能會讓人們不知所措。

畢馬威公司管理咨詢合伙人Sushant Rabra表示：“對初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人、客戶、平臺等進行良好的多階段盡職調查，是將初創(chuàng)公司列入候選名單時必須要做的事情。企業(yè)可以根據技術解決方案選擇創(chuàng)業(yè)公司。雖然這些舉措有助于評估平臺的成熟度，但它們在其他領域存在不足。在缺乏多階段盡職調查的情況下，企業(yè)可能面臨第三方風險?？赡軙嗅槍Τ鮿?chuàng)公司的知識產權侵權案件或未決索賠，這也可能發(fā)生在使用同一知識產權的企業(yè)身上。同樣，數字數據法律也很嚴格。如果企業(yè)與沒有遵循合規(guī)性的初創(chuàng)公司合作，也可能會受到處罰。”

Rabra補充道，這種努力并不是以選擇為終點。

他表示：“即使一個項目經過了所有檢查后成為合作的初創(chuàng)公司，盡職調查過程也應該同時進行。初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人和員工面臨法律訴訟和監(jiān)管行動的例子很多。如果與這樣的初創(chuàng)公司合作，企業(yè)可能會面臨聲譽風險。”

2、忽視創(chuàng)業(yè)伙伴關系中潛在的不穩(wěn)定性

初創(chuàng)公司也會給企業(yè)的合作伙伴投資組合帶來更大的波動。例如，由于各種原因，一家初創(chuàng)公司在倒閉前可能會平穩(wěn)運行一兩年。創(chuàng)始人可以轉向一種新的商業(yè)模式，或者新的投資者可以為企業(yè)帶來不同的關注點。此外，創(chuàng)業(yè)領域的競爭非常激烈，當企業(yè)在某個領域取得成功時，就會有其他公司進入。在這種情況下，如果初創(chuàng)公司不積極獲取客戶，就可能面臨生存問題。上述任何一種情況都可能導致首席信息官損失資本支出，并危及業(yè)務連續(xù)性。

為了規(guī)避這些風險，首席信息官應最大限度地發(fā)揮其企業(yè)品牌優(yōu)勢。印度Dalmia Bharat集團的IT助理執(zhí)行董事Mayank Bedi表示：“初創(chuàng)公司在其簡歷上需要有醒目的LOGO，但對于任何IT領導者來說，與他們打交道都是有風險的，因為他們在市場上并不知名，也沒有令人印象深刻的資歷。對雙方都有利的最佳方式是在沒有任何商業(yè)協(xié)議的基礎上對初創(chuàng)公司進行評估之后然后合作。”

Bedi回憶起自己在一家初創(chuàng)公司的工作經歷，當時他在農業(yè)設備制造商VST Tillers Tractors公司擔任IT主管。他說：“我們讓這家初創(chuàng)公司致力于考勤自動化和訪客管理。我們沒有損失什么，因為我們對初創(chuàng)公司沒有商業(yè)責任，即使它中途退出，也不會對業(yè)務造成影響，因為這些都是非關鍵項目。與此同時，這家創(chuàng)業(yè)公司必須證明自己，否則它將失去一個像VST Tillers Tractors這樣的大項目?！?/p>

他說，一旦初創(chuàng)公司通過了評估過程，IT領導仍然應該采取措施，防止承擔過多的連續(xù)性風險。

Bedi表示：“對于解決方案的增強和改進，首席信息官可以在相互理解的基礎上向初創(chuàng)公司支付費用。但是，謹慎的做法是保留10%至15%的費用，以免初創(chuàng)公司無法滿足復雜的變更要求。此外，IT領導應該能夠訪問源代碼，以便他們可以通過另一個稱職的合作伙伴部署項目?！?/p>

3、將依賴創(chuàng)業(yè)人才視為理所當然

企業(yè)技術領導者期望項目的完整和適當的流程、計劃和執(zhí)行。Bedi說，“初創(chuàng)公司通常會提出很高的要求以獲得企業(yè)的支持。他們展示收入，客戶推薦以及龐大的團隊。然而，真正的情況只有在工作開始后才會出現。”

這就是在與精益創(chuàng)業(yè)公司合作時，隱藏的人才因素可以發(fā)揮巨大作用的地方。

他說，“初創(chuàng)公司往往依賴于少數可能從事銷售或技術的優(yōu)秀員工。如果這些人離職，那么創(chuàng)業(yè)公司就會面臨人才風險，這可能會影響其運營?！?/p>

對于Bedi來說，當他發(fā)現一家與他合作的初創(chuàng)公司沒有內部開發(fā)團隊，而是依賴第三方交付成果時，他感到非常震驚。他表示：“我們與一家初創(chuàng)公司合作開展了一個客戶入職項目。延遲15至20天是可以接受的，但當延遲時間過長時，就會敲響警鐘。在我們的案例中，項目交付延遲了兩個多月。這家初創(chuàng)公司不僅帶寬不足，而且他們從企業(yè)收到并傳遞給第三方的簡報也會在轉換過程中丟失，并且這家初創(chuàng)公司并沒有閱讀詳細的業(yè)務需求文檔?！?/p>

Bedi表示，不幸的是很難完全消除這種風險。他說，“很少有IT領導會去詢問團隊成員的簡歷，以此來驗證一家初創(chuàng)公司的技術資質，此外還有一些創(chuàng)業(yè)公司將項目進行外包?！彼傅氖钦衅竼T工，將他們的服務外包出去，這是一種策略性的中短期做法。

那么有什么解決辦法?最好的方法是與初創(chuàng)公司建立清晰的溝通渠道，確保透明度。Bedi說：“在我的一個案例中，我向初創(chuàng)公司詢問是什么問題阻礙了這個項目。一旦我明白了問題所在，我就把初創(chuàng)公司、其拓展部門和我們的內部團隊都召集到一起，討論項目和按時完成項目的方法。這種方法可以克服范圍擴大、分解方法和時間延遲的問題?！?/p>

4、沒有關注網絡安全

與任何企業(yè)合作的最大風險之一是網絡安全。與初創(chuàng)公司的合作更是如此，這些企業(yè)正成為有組織犯罪的首要目標，因為它們缺乏強大的網絡安全防御系統(tǒng)。在互聯的世界里，這可能會讓他們的客戶處于危險之中。

根據Vanta公司發(fā)布的《2022年創(chuàng)業(yè)安全狀況》報告，只有27%的初創(chuàng)公司擁有專門的安全團隊或人員，75%的初創(chuàng)公司認為他們應該提高安全性。這項研究包括500多名創(chuàng)業(yè)公司的技術領導者。

Rabra說，“雖然在網絡安全方面取得了很多進展，但這是永無止境的。歸根結底，這是在風險和控制之間取得平衡。對于受監(jiān)管行業(yè)中的大型企業(yè)(例如銀行)，風險偏好非常低，而初創(chuàng)公司則有適度的風險偏好，因為它優(yōu)先考慮靈活性和創(chuàng)新。因此，首席信息官需要了解自己公司的風險偏好與初創(chuàng)公司的風險偏好是否匹配。

為了確保網絡安全，大多數首席信息官采用分隔的方法，即初創(chuàng)公司在一個隔間工作，其他業(yè)務關鍵基礎設施在另一個隔間，不允許任何人接觸這個核心。這樣一來，即使發(fā)生了網絡攻擊，對企業(yè)的損害也會最小?！?/p>

5、不斷變化的文化挑戰(zhàn)

這個陷阱更多地與企業(yè)有關，而不是初創(chuàng)公司。企業(yè)文化很難改變。當引入創(chuàng)業(yè)的方法或心態(tài)時，項目或轉型很容易因抵制改變的文化而遭到破壞。

Shan說，“對于一個已經運營20多年的企業(yè)來說，接受初創(chuàng)公司的文化并不容易。在大型企業(yè)中，很多人不愿意進行變革。然后是工作方式的不同。大型企業(yè)有自己的發(fā)展節(jié)奏，而初創(chuàng)公司則靈活運作?！彼c印度農村的一些初創(chuàng)公司有過大量合作。

他表示，在這方面，企業(yè)的期望也可能是一個問題。

他說，“當涉及到項目中的定制水平時，企業(yè)對初創(chuàng)公司有不切實際的期望。例如，在一個多語言項目中，很難為任何合作伙伴帶來超過60%的語言清晰度。然而，我也見過一些企業(yè)在向初創(chuàng)公司展示自己的實力，要求他們將這一比例提高到90%，這幾乎是不可能的，而且會導致摩擦和阻力。一些企業(yè)甚至威脅要收購初創(chuàng)公司?！?/p>

為了促進新技術在企業(yè)中的可接受性，Shan利用實時用例。他說，“我們展示了技術如何提高工作效率的案例研究。我們還通過贈送禮物的方式鼓勵用戶采用新技術。

企業(yè)應該清楚自己的流程、政策、程序，以及外包給初創(chuàng)公司的目的，并有文檔、人員和流程支持。從企業(yè)的角度出發(fā)，明確應該做的事項和不該做的事項，會讓創(chuàng)業(yè)公司更有信心地了解、構建、計劃和執(zhí)行項目?！?/p>