Ross Meyercord從沒想過要從技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者一躍成為CEO，但經(jīng)由一連串主動選擇和偶然因素的加持，他最終掌握了擔(dān)任企業(yè)掌門人所必需的商業(yè)經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)技能。

Meyercord是工學(xué)出身，也將自己的專業(yè)知識運(yùn)用到了在埃森哲長達(dá)兩年的咨詢工作當(dāng)中。他重點關(guān)注大規(guī)模轉(zhuǎn)型項目，這也為后來自己在Salesforce的增收增長關(guān)鍵期出任全球首席信息官埋下了伏筆。與Salesforce客戶們的長時間接觸，讓Meyercord非常了解現(xiàn)實問題，獲得了在這家SaaS巨頭中擔(dān)任銷售主管的機(jī)會。之后，他又在Pluralsight工作過一段時間，職務(wù)是首席營收官。

到這時，Meyercord已經(jīng)擔(dān)任過各類行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，同時得到職場好友們的熱情鼓勵，逐漸做好了沖擊最高職位的準(zhǔn)備?！皬哪菚r起，我的規(guī)劃開始從走一步算一走、變?yōu)榫哂忻鞔_目的?！苯?jīng)過一段時間的尋找，他于去年11月接任工程與產(chǎn)品管理軟件SaaS提供商Propel Software的CEO?！皠傞_始出任CIO時，我并沒覺得技術(shù)管理崗是自己職業(yè)生涯的墊腳石；但現(xiàn)在回頭來看，那確實是個由內(nèi)而外學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的機(jī)會，而且這樣的成長道路在任何其他領(lǐng)導(dǎo)角色上都很難復(fù)制?！?/p>

曾幾何時，從CIO到CEO的職業(yè)轉(zhuǎn)變根本不可想象，至少幾乎沒有什么現(xiàn)實可行性。但如今這已不再是傳說，大規(guī)模數(shù)字化轉(zhuǎn)型使得技術(shù)愈發(fā)成為企業(yè)創(chuàng)收戰(zhàn)略中的核心部分——既是交付和支撐產(chǎn)品的基礎(chǔ)，又成為客戶參與的主要接觸點。而向著遠(yuǎn)程與混合辦公模式的轉(zhuǎn)變，也進(jìn)一步加速了公司對技術(shù)的依賴，使其融入核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并最終成為差異化競爭優(yōu)勢的驅(qū)動力。種種技術(shù)變化，讓CIO們走在了業(yè)務(wù)發(fā)展的最前沿——這種先進(jìn)性不僅體現(xiàn)在技術(shù)能力上，更體現(xiàn)為承擔(dān)更重要的領(lǐng)導(dǎo)角色方面。根據(jù)《2023年CIO現(xiàn)狀》報告，CIO們在領(lǐng)先數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中的參與比例比業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者更高（84%），在企業(yè)中提供變革推動者（85%）、承擔(dān)收入責(zé)任（68%），而且需要與CEO和董事會保持密切合作（77%）。

職責(zé)范圍的擴(kuò)大，自然提高了CIO在組織內(nèi)的地位，并使該職務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)技能與經(jīng)驗要求愈發(fā)跟CEO崗位對齊、趨同。

多家公司的董事會成員、資深高管人士Neal Sample解釋道，“20世紀(jì)80年代，最初的CIO和CEO在技術(shù)方面幾乎沒有任何交集——當(dāng)時的CIO屬于純技術(shù)崗、專注于后臺工作，并不需要直接面向市場。但隨著IT的不斷發(fā)展，優(yōu)秀CIO需要更多以業(yè)務(wù)為中心、面向消費(fèi)者，所以他們的核心技能開始與CEO們產(chǎn)生重疊?！?/p>

靈活可變的技能組合

Meyercord對這一點深有體會。多年的咨詢經(jīng)驗為他帶來豐富的業(yè)務(wù)背景，他在Salesforce CIO任上的經(jīng)歷則幫助他掌握了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力和危機(jī)管理技能，同時深刻意識到以客戶為中心的重要意義。Meyercord每年要參加過百場客戶銷售電話會議，并通過Salesforce規(guī)定的財務(wù)部客戶滿意度速成課。這項計劃鼓勵員工們自由表達(dá)不滿，哪怕再小的問題也值得拿出來討論。這種作法讓IT部門整天被淹沒在抱怨和投訴當(dāng)中，Meyercord坦言在很長一段時間里，他每天都會被隨時可能出現(xiàn)的新問題嚇出一身冷汗。

“這樣的演練讓我學(xué)會了如何以客戶至上的心態(tài)重新審視自己的運(yùn)營和服務(wù)交付，從而推動不同的結(jié)果。這對我來說絕對有顛覆性的幫助?！?/p>

Meyercord補(bǔ)充道，如今的CIO其實更多扮演著總經(jīng)理的角色。這些IT領(lǐng)導(dǎo)者不僅專注于制定良好的IT架構(gòu)和戰(zhàn)略，同時得投入心力以招聘、建設(shè)并培養(yǎng)技術(shù)隊伍，此外還得了解部門的財務(wù)狀況、必要時下場救火。很明顯，這樣的崗位設(shè)置更多在強(qiáng)調(diào)對新能力的培養(yǎng)，也從客觀角度縮小了CIO與CEO能力儲備之間的差異。

Meyercord認(rèn)為，“CIO們經(jīng)常要面對三重挑戰(zhàn)——首先是環(huán)境轉(zhuǎn)變、其次是優(yōu)先級排序，第三則是有序推進(jìn)工作的能力。而這三點，都跟CEO角色高度匹配。雖然工作中的問題多種多樣，但最關(guān)鍵技能仍然是正確區(qū)分哪些是長期問題、哪些是短期問題?！?/p>

CIO角色有助于培養(yǎng)起談判磋商和建立伙伴關(guān)系的敏銳度，而這兩點對于優(yōu)秀的CEO而言也是至關(guān)重要。Sample指出，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)遵守財務(wù)紀(jì)錄，并通過自己的影響力制定嚴(yán)格的管理規(guī)定。例如，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者通常并不是決策者，而是在與系統(tǒng)集成商或其他第三方的談判中，向掌握預(yù)算的業(yè)務(wù)合作伙伴提出建議?！?023年CIO現(xiàn)狀》報告也強(qiáng)調(diào)了這項事實，發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)（55%）的受訪IT領(lǐng)導(dǎo)者承認(rèn)，他們會主動發(fā)現(xiàn)商機(jī)并提出技術(shù)選型/提供商選擇建議。

Sharon Kennedy Vickers加快起自己在明尼蘇達(dá)州圣保羅市擔(dān)任CIO的四年多時間，期間的經(jīng)歷為她向著CEO的最后一躍做好了準(zhǔn)備，特別是為她培養(yǎng)出了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力與人際交往能力。作為市政CIO，她的主要工作內(nèi)容就是培養(yǎng)團(tuán)隊、管理與同行間的關(guān)系，以及了解如何為社群受眾提供服務(wù)——這一切的積累和認(rèn)知，如今讓她在Software for Good的CEO崗位上如魚得水。該機(jī)構(gòu)專門派遣人才與各城市、公共部門及企業(yè)客戶的數(shù)字業(yè)務(wù)團(tuán)隊開展合作，具體涉及軟件工程、產(chǎn)品戰(zhàn)略、用戶體驗設(shè)計和技術(shù)評估等。Kennedy Vickers表示，前后兩個崗位之間最大的共同點，就在于客戶始終關(guān)注具有積極社會影響的舉措。

Kennedy Vickers認(rèn)為，擔(dān)任CIO的經(jīng)歷幫助她加深了對于業(yè)務(wù)的了解，這也是其他同類高管職務(wù)所欠缺的部分?！白鳛镃IO，我們可以對業(yè)務(wù)擁有更廣闊的視野，而其他高層領(lǐng)導(dǎo)者一般更專注于自己的特定垂直領(lǐng)域。從將數(shù)字化戰(zhàn)略同組織發(fā)展愿景聯(lián)系起來，到立足技術(shù)方面以精確和卓越的水平實現(xiàn)交付和執(zhí)行，這一切都是如今的CIO們在前往未來CEO崗位道路上的核心技能和重要助力?！?/p>

Kennedy Vickers并沒有設(shè)想過自己要擔(dān)任CEO，但一系列健康問題的出現(xiàn)讓她把注意力轉(zhuǎn)向了更符合自己核心價值觀和目標(biāo)的工作上來。最終，Kennedy Vickers決定把握住“公益軟件”這個機(jī)會，因為他知道如果沒有在CIO崗位上積累的經(jīng)驗，職業(yè)的下一階段就沒有機(jī)會開啟。

“不是我在向著CEO職位努力，而是這個職位找上了我——好在之前擔(dān)任CIO的經(jīng)歷和積累，讓我正好能勝任這個角色?！?/p>

百尺竿頭，更進(jìn)一步

雖然現(xiàn)代CIO的技能與經(jīng)驗積累越來越契合CEO崗位的要求，但也并不是每位CIO都愿意、或者適合這樣的轉(zhuǎn)型。作為其中的特例，Kevin Hart可以說是“蓄謀已久”。他一直將CEO作為自己的發(fā)展目標(biāo)，而且規(guī)劃出一條非常清晰的成長路徑：在高中時就勾勒出一份職業(yè)規(guī)劃圖，其中包含最近五年的增量，而且在上班后一直不斷保持著更新。Hart先后通過CIO、CISO、CTO和其他咨詢職務(wù)加快自己的成長速度，并于去年被任命為光纖網(wǎng)絡(luò)公司Segra的CEO。在此過程中，他也犧牲了很多個人生活，在整個職業(yè)生涯中先后舉家搬遷20多次。

對于其他有志于從CIO邁向CEO崗位的同行，Hart們給出了極切實際的中肯建議：

高層職務(wù)的復(fù)雜程度會成倍增加。雖然技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容已經(jīng)相當(dāng)多樣且復(fù)雜，但CEO的復(fù)雜度水平又要再高一個數(shù)量級。Hart指出，兩份工作中有某些部分看起來很相似，但其決策、權(quán)力和交互的規(guī)模差別很大，CEO的責(zé)任范圍明顯更大更廣。

與CIO和CTO一樣，CEO也需要24/7全天候待命，隨時為不同情況做好準(zhǔn)備。精于此道的IT領(lǐng)導(dǎo)者也許能夠快速適應(yīng)，但也有些CIO感覺這讓人筋疲力盡。Hart還補(bǔ)充說，CEO永遠(yuǎn)需要就戰(zhàn)略、增長、成本削減和創(chuàng)新等做出艱難的決定，所以為了確保思路始終清晰，最好能夠找?guī)孜荒苤敢约核悸返膶?dǎo)師。

“就像我們開車上路，方向盤就把握在作為CEO的你手中。與CIO不同，CEO面對的分項領(lǐng)導(dǎo)者一般會有六、七位，所以需要想辦法調(diào)和矛盾、求取中間立場?！?/p>

CIO當(dāng)然也需要政治頭腦，這樣才能更好地跟多個利益相關(guān)方打好交道。但作為CEO，我們的職責(zé)將更為廣泛，包括與投資者、客戶、合作伙伴及潛在的政界人士接觸，具體取決于所在行業(yè)和監(jiān)管要求。

Hart強(qiáng)調(diào)稱，“身為CEO，你的視野將縱貫內(nèi)外，能夠看到更廣泛的利益相關(guān)方全景。而對于那些想要為下一個層級做好準(zhǔn)備的人們來說，磨練自身技能并適應(yīng)環(huán)境將非常重要?！?/p>

從厭惡風(fēng)險到擁抱風(fēng)險。從CIO開始，組織中的高層管理者必須投入大量時間協(xié)助管理風(fēng)險，包括確保項目按時/按預(yù)算完成，以及貫徹資金節(jié)約計劃或者達(dá)成收入目標(biāo)等。但這一切與CEO所應(yīng)承擔(dān)和管理的風(fēng)險還是不盡相同。Sample指出，“這就是風(fēng)險管理者與風(fēng)險承擔(dān)者之間的區(qū)別。CEO必須與業(yè)務(wù)部門間建立信任，主動為人們的信心設(shè)定方向，而不是接受已經(jīng)定型的現(xiàn)狀。”

另外，時刻不忘點燃競爭之火。Hart總說，他自己早期的運(yùn)動背景和球員經(jīng)歷成為整個職業(yè)生涯中無窮無盡的能量來源?！懊绹酥寥虻母呖萍籍a(chǎn)業(yè)，都可以說是世界上競爭烈度最高的對抗項目之一。這就要求我們在任何條件和情境之下都持續(xù)點燃競爭之力——保持警惕、超前思考、挑戰(zhàn)自我和整個團(tuán)隊，專注于奪取勝利?！?/p>

Sample還提倡通過“測試加學(xué)習(xí)”的方式朝著新方向邁進(jìn)——無論目標(biāo)是CEO崗位，還是其他大型集團(tuán)CIO職務(wù)。擔(dān)任董事會成員、運(yùn)營創(chuàng)新中心或者構(gòu)建數(shù)字優(yōu)先產(chǎn)品等等，都是培養(yǎng)自我的有效途徑。Sample最后總結(jié)道，“其實我們總有辦法讓自己的儲備更豐厚一些，證明自己做好了迎接更大挑戰(zhàn)的準(zhǔn)備。簡單來說就是多問、多做，把握住一切機(jī)會把事情做好。只要一切順利，那我們肯定能成為CEO的優(yōu)秀候選人。但如果還差一點，那就退后一步、認(rèn)真審視自己哪里沒做對，然后帶著經(jīng)驗繼續(xù)前進(jìn)?！?/p>