過去幾年里，CEO們面臨的不確定性不斷增加——2024年也不例外。麥肯錫的客戶能力管理合伙人Homayoun Hatami和首席客戶官Liz Hilton Segel與全球編輯總監(jiān)Lucia Rahilly討論了在持續(xù)的危機(jī)和動(dòng)蕩中，最重要的是什么，以及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何集中精力，使他們的公司能夠快速發(fā)展。

在我們的第二個(gè)環(huán)節(jié)，有新的壓力源——微壓力。在我們的作者談話系列中，了解一下小事是如何累積的，以及它們是如何創(chuàng)造大問題的，以及該怎么應(yīng)對(duì)，這些內(nèi)容都來自Rob Cross的書《微壓力效應(yīng)：小事如何積累并創(chuàng)造大問題——以及該怎么應(yīng)對(duì)》的摘錄。

2024年的新動(dòng)態(tài)

Lucia Rahilly：我們?nèi)嗽谝荒甓嗲霸邴溈襄a直播上談到了當(dāng)時(shí)CEO最關(guān)心的事情。2023年，運(yùn)營(yíng)環(huán)境似乎異常艱難。2024年，情況并沒有簡(jiǎn)化多少——對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這不完全是一個(gè)緩解之年。Homayoun，過去一年中CEO最大的變化是什么?

Homayoun Hatami：顯然，我們所接觸的所有CEO都對(duì)他們的機(jī)會(huì)和生活感到感激。然而，公平地說，正如你所說的，領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代變得更加艱難。我們正在處理一系列無休止的危機(jī)。存在兩場(chǎng)重大沖突。世界許多地方都在遭受苦難。許多國(guó)家即將舉行選舉。對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的擔(dān)憂，表現(xiàn)因地區(qū)而異，并且對(duì)技術(shù)充滿猶豫和希望。

在這種背景下，我發(fā)現(xiàn)CEO們表現(xiàn)得很謙虛。他們知道以同理心和人性來領(lǐng)導(dǎo)是重要的。你問有什么新變化?我認(rèn)為當(dāng)今影響商業(yè)的最大問題之一是地緣政治。經(jīng)濟(jì)上，分裂越來越多。在技術(shù)平臺(tái)方面，美國(guó)、歐洲、中國(guó)之間的競(jìng)爭(zhēng)利益日益加劇，我們可以繼續(xù)討論。但公平地說，地緣政治已經(jīng)不再是首席風(fēng)險(xiǎn)官和政府事務(wù)的責(zé)任，而是成為CEO和董事會(huì)議程的中心。

也許過去一年或這十年的故事，也許我們還沒有結(jié)束，是技術(shù)，尤其是生成式人工智能(gen AI)。就在一年前，我們看到了非常強(qiáng)大的GenAI 工具的發(fā)布。如今，我們正看到企業(yè)從試點(diǎn)走向企業(yè)范圍的大規(guī)模推廣，以及各個(gè)行業(yè)爆炸式增長(zhǎng)的用例，因?yàn)楣驹噲D弄清楚如何在管理風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)最大限度地利用GenAI。這些顛覆意味著CEO將不得不以新的方式領(lǐng)導(dǎo)。

GenAI的巨頭

Lucia Rahilly：正如你所暗示的，許多組織正在推出自己的專有GenAI工具來管理一些風(fēng)險(xiǎn)。Liz，CEO們應(yīng)該如何看待GenAI，以及如何最大限度地發(fā)揮其潛力?

Liz Hilton Segel：Lucia，為了放在上下文中，麥肯錫全球研究所估計(jì)GenAI的價(jià)值可能超過4萬億美元。因此，這是每個(gè)人都在不斷討論的話題。

在我們的年度調(diào)查中，我們問了這樣一個(gè)問題：“你的組織今天在多大程度上使用GenAI?”其中三分之一的人說它已經(jīng)至少在一個(gè)業(yè)務(wù)功能中使用。與此相比，大約有一半的人表示以某種形式在至少一個(gè)功能中使用AI。因此，它絕對(duì)已經(jīng)在使用中，也是人們未來投資的重點(diǎn)。

我認(rèn)為人們想知道的是，“我將從中獲得最大的價(jià)值是什么，需要做出什么改變?這僅僅是關(guān)于技術(shù)和新的分析嗎?或者這是關(guān)于我們整個(gè)組織更根本的變革?”我們的觀點(diǎn)是，這關(guān)乎整個(gè)組織的更根本的變革。

舉個(gè)例子，去年秋天我們與荷蘭國(guó)際集團(tuán)(ING)合作。ING在全球擁有超過3000萬客戶，業(yè)務(wù)遍及約40個(gè)國(guó)家。我們從荷蘭開始，研究他們?nèi)绾巫屆嫦蚩蛻舻牧奶鞕C(jī)器人運(yùn)行。不到兩個(gè)月，他們就讓它投入使用。他們發(fā)現(xiàn)約20%的客戶等待時(shí)間減少，并獲得了更好的答案。然后，他們能夠向全球推廣這一步驟。

Lucia Rahilly：我們的研究表明，至少?gòu)臍v史上看，大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括一些AI驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型，未能帶來預(yù)期的影響。這是為什么?領(lǐng)導(dǎo)者可以做些什么來實(shí)現(xiàn)這種影響并推動(dòng)績(jī)效?

Homayoun Hatami：盡管投入了大量投資，我們估計(jì)公司平均只實(shí)現(xiàn)了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)期望的潛力的不到三分之一。我們看到領(lǐng)先者和落后者之間的差距越來越大。一些領(lǐng)先者正在拉開差距，因?yàn)樗麄冋跇?gòu)建難以復(fù)制的能力。他們知道這不僅僅是關(guān)于技術(shù)，也很多關(guān)于變革管理。他們知道這不僅僅是一些CEO所說的可用AI功能，而是關(guān)于將為他們的人員和公司構(gòu)建超能力的變革性AI。

當(dāng)CEO們重組他們的組織時(shí)，GenAI和數(shù)字化的復(fù)合效應(yīng)才會(huì)發(fā)生。為此，我們看到他們做了六件事。首先，他們采用由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)而非功能驅(qū)動(dòng)的數(shù)字化路線圖。他們確保擁有合適的人才。他們采用一種能夠從一開始就擴(kuò)展的運(yùn)營(yíng)模型;這不僅僅是關(guān)于試點(diǎn)——你必須考慮最終狀態(tài)的推廣和擴(kuò)展。他們使技術(shù)更易于人們使用;這關(guān)乎讓員工、同事和客戶的生活更加輕松。他們將體驗(yàn)置于變革的核心。他們使用數(shù)據(jù)——他們?cè)诟魈幥度霐?shù)據(jù)，并將他們的領(lǐng)導(dǎo)力和投資集中在采用和企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展上。

“GenAI和數(shù)字化的復(fù)合效果發(fā)生在CEO重新布局組織時(shí)?！薄狧omayoun Hatami

在麥肯錫，我們正在使用GenAI賦予我們的人員超能力。一年前，我們推出了Lilli，我們自己的私有GenAI解決方案。我們已經(jīng)將其整合到我們的工作方式中。我們正在培訓(xùn)同事使用它，并且正在改變同事的行為。從第一天開始，我們就以全面采用的理念運(yùn)行它。

全球舞臺(tái)上的風(fēng)險(xiǎn)上升

Lucia Rahilly：讓我們轉(zhuǎn)變一下話題。地緣政治緊張局勢(shì)正在升級(jí)，這為企業(yè)帶來了重大風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些在國(guó)際上運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。2024年是重要的選舉年，不僅僅在美國(guó)，Liz和我所在的地方。但在全球范圍內(nèi)，70多個(gè)國(guó)家的人們將在未來12個(gè)月內(nèi)走向投票站。Liz，CEO們應(yīng)該如何計(jì)劃應(yīng)對(duì)這種加劇的地緣政治不確定性?

Liz Hilton Segel：對(duì)于商業(yè)來說，地緣政治風(fēng)險(xiǎn)是核心議題，特別是對(duì)于CEO、他們的團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)而言。我們建議客戶構(gòu)建地緣政治肌肉和骨骼。地緣政治肌肉全然關(guān)乎執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)的能力。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)可能需要處理的決策包括他們的供應(yīng)鏈足跡是什么，以及他們?nèi)绾慰紤]在供應(yīng)鏈足跡中的靈活性和韌性。

這也可能關(guān)乎他們?nèi)绾翁幚韺?duì)新市場(chǎng)的投資以及如何根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)評(píng)估這些投資。這還可能關(guān)乎他們做出的技術(shù)投注以及他們組織中的技術(shù)架構(gòu)。至于骨骼，我們指的是創(chuàng)建一套過程和系統(tǒng)，使之能夠在世界局勢(shì)變化的情況下進(jìn)行地緣政治知情的決策，從而具備適應(yīng)性。

氣候變化的復(fù)雜性

Lucia Rahilly：Homayoun，去年我們談到能源轉(zhuǎn)型需要我們有生之年預(yù)期看到的最大的資本重分配。從那以后，成本似乎只是在上升。顯然，氣候是一個(gè)復(fù)雜的問題，因地域而異，因行業(yè)而異等等。但請(qǐng)從高層次告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者如何行動(dòng)以幫助加速向凈零轉(zhuǎn)型。

Homayoun Hatami：氣候變化是我們這一代人面臨的定義性挑戰(zhàn)。為了使方程更加復(fù)雜，至少在歐洲，最近的能源危機(jī)向我們展示了我們實(shí)際上需要追求四個(gè)相互依存的目標(biāo)，而不僅僅是一個(gè)。我們需要減少排放。我們需要提高可負(fù)擔(dān)性。我們需要有能源安全，并且我們需要將所有這些與工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來。因此，我們必須同時(shí)運(yùn)行兩套能源系統(tǒng)。

一方面，我們必須擴(kuò)大新的零排放或低碳能源系統(tǒng)。在氣候變化大會(huì)(COP)上做出了許多承諾：各方承諾到2030年將可再生能源增加三倍，將能源效率提升速度翻倍，并建立新的標(biāo)準(zhǔn)以促進(jìn)全球氫氣貿(mào)易。同時(shí)，在另一方面，我們必須加速現(xiàn)有系統(tǒng)的脫碳進(jìn)程。這是COP討論的重要部分。估計(jì)顯示，油氣行業(yè)的甲烷排放量可以在沒有或幾乎沒有凈成本的情況下減少30%。當(dāng)然，下一步是將這轉(zhuǎn)化為可衡量的行動(dòng)。融資將在解決這一方程式中扮演重要角色。

存在41萬億美元的融資缺口。填補(bǔ)這一缺口當(dāng)然至關(guān)重要，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)凈零排放的技術(shù)如今大部分都已經(jīng)可用。一些估計(jì)顯示，需要實(shí)現(xiàn)的90%的碳減排可以通過已經(jīng)證明的技術(shù)來完成，但我們當(dāng)然需要資金，并且我們需要關(guān)注采納。同時(shí)，適應(yīng)是至關(guān)重要的，我們正看到各國(guó)和公司在健康、水、食物和自然方面采取實(shí)際行動(dòng)。

但是回答你的問題，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取的行動(dòng)，我認(rèn)為最重要的行動(dòng)可能是將這些選擇和權(quán)衡視為一個(gè)目的。我們應(yīng)該能夠以經(jīng)濟(jì)方式減少排放，確保有負(fù)擔(dān)能力和安全性。

我們估計(jì)，到2030年，綠色技術(shù)的需求可能會(huì)每年產(chǎn)生高達(dá)12萬億美元的收入。這種資本重分配將會(huì)發(fā)生，并且必須分階段通過增長(zhǎng)和抓住商機(jī)來實(shí)現(xiàn)。

關(guān)注增長(zhǎng)

Lucia Rahilly：Liz，讓我們談?wù)勗鲩L(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者今天能做些什么來實(shí)現(xiàn)他們的增長(zhǎng)雄心，并由此延伸，以更一致、可持續(xù)和持久的方式超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?

Liz Hilton Segel：這確實(shí)是一個(gè)非凡的時(shí)期。我從未見過像2021年、2022年和2023年這樣的情況。想象一下，你是一名高管，你經(jīng)營(yíng)著一家公司，你讓公司度過了一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)危機(jī)，由于地緣政治原因，你遭受了網(wǎng)絡(luò)攻擊，你幾乎無法維持對(duì)你收入軌跡至關(guān)重要的網(wǎng)站。然后你處理了一次重大的商品價(jià)格上漲，然后你處理了供應(yīng)鏈中斷。然后你轉(zhuǎn)身說，“哦，等一下，我還得增長(zhǎng)?！边@是一個(gè)非常棘手的時(shí)期。當(dāng)我們從理智上說這些事情時(shí)，很難體會(huì)到當(dāng)你是一個(gè)必須同時(shí)處理所有這些事情的人時(shí)，這感覺如何。

我們發(fā)現(xiàn)，只有四分之一的公司能夠在保持盈利增長(zhǎng)的同時(shí)，從營(yíng)收角度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，超越同行。因此，我們研究了你可以從保持頂線增長(zhǎng)的同時(shí)增長(zhǎng)底線的角度來追求的六種策略。

“我們發(fā)現(xiàn)的是，只有四分之一的公司能夠從營(yíng)收角度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，超越同行，并保持利潤(rùn)增長(zhǎng)。”——Liz Hilton Segel

值得一提的兩個(gè)策略最為突出。一個(gè)是，你如何建立增長(zhǎng)的文化、增長(zhǎng)的心態(tài)和創(chuàng)新的文化?我們發(fā)現(xiàn)，真正掌握創(chuàng)新卓越的公司通常會(huì)看到比其他優(yōu)秀表現(xiàn)者多四個(gè)百分點(diǎn)的總股東回報(bào)率增長(zhǎng)。因此，在你的組織內(nèi)部真正培養(yǎng)增長(zhǎng)和創(chuàng)新的文化和心態(tài)是非常重要的。

第二個(gè)問題是，大多數(shù)公司報(bào)告的增長(zhǎng)80%來自他們業(yè)務(wù)的核心。因此，問自己這些問題：“我將如何從核心業(yè)務(wù)獲得增量增長(zhǎng)，以及我如何具體利用我們之前討論的所有事情?我如何利用數(shù)據(jù)?我如何利用分析?我如何利用AI和改變組織對(duì)技術(shù)的方法?這些因素如何結(jié)合在一起為我的組織創(chuàng)造新的增長(zhǎng)途徑?”這些事情并不容易實(shí)現(xiàn)，但我認(rèn)為我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)，對(duì)此投入更多關(guān)注和承諾的組織確實(shí)會(huì)看到超出常規(guī)的表現(xiàn)。

中層管理的差異

Lucia Rahilly: 讓我們稍微換個(gè)話題。當(dāng)我們考慮CEO的議程時(shí)，中層管理者的概念并不是立即浮現(xiàn)在腦海中的。談?wù)勎覀兊难芯匡@示，在這種特定環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何優(yōu)先考慮他們的中層管理者，以及中層管理者實(shí)際上能對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生何種影響。

Homayoun Hatami: 我們看到的最優(yōu)秀的CEO會(huì)盡一切力量保留最好的中層管理者或管理者，獎(jiǎng)勵(lì)他們，并專注于輔導(dǎo)和連接人，因?yàn)檫@是他們?cè)黾幼畲髢r(jià)值的方式。他們?cè)噲D通過給予他們輔導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)的空間和時(shí)間來提升中層管理者的角色。

例如，在銷售方面，這一點(diǎn)非常重要。銷售經(jīng)理應(yīng)該有時(shí)間進(jìn)行輔導(dǎo)。這就是他們存在的原因。如果他們擔(dān)心達(dá)到個(gè)人配額而不是團(tuán)隊(duì)配額，那么他們將進(jìn)入個(gè)人主義行為模式，而不會(huì)輔導(dǎo)每個(gè)人。這里的目標(biāo)是提升每個(gè)人。CEO做的另一件事是使經(jīng)理成為變革的客戶。為了使經(jīng)理成為你最好的盟友，你必須與他們共同創(chuàng)造變革。讓他們接受變革的路線圖、原因和故事。這就是你如何最大限度地利用組織中這個(gè)重要群體的方式。

發(fā)現(xiàn)你的超能力

Lucia Rahilly: Liz, 我們還談?wù)撐覀兯f的超能力。這是一個(gè)積極的詞語，也是一個(gè)有力的詞語。但是，當(dāng)我們?cè)诮M織背景下以這種方式使用這個(gè)術(shù)語時(shí)，我們實(shí)際上在談?wù)撌裁?

Liz Hilton Segel: 每家公司都需要知道他們今天的超能力是什么。關(guān)于他們的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，作為一個(gè)組織有什么是獨(dú)特真實(shí)的，使他們能夠擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?這些能力需要如何改變?大多數(shù)企業(yè)，大多數(shù)行業(yè)今天以某種形式正在被顛覆和被顛覆。因此，無論是數(shù)字攻擊者的顛覆，還是業(yè)務(wù)變得更多軟件主導(dǎo)，變化無處不在。

作為一個(gè)組織，如果你不清楚你如何構(gòu)建新的能力以不同方式競(jìng)爭(zhēng)，那么你很可能會(huì)被拋在后面。以路易威登(LVMH)的所有者為例，他們的超能力完全圍繞著他們所擁有的高質(zhì)量和工藝。

或者B2B領(lǐng)域的人可能知道丹納赫(Danaher)，它以丹納赫商業(yè)系統(tǒng)而聞名，這是它們隨時(shí)間創(chuàng)造價(jià)值的核心。因此，像丹納赫這樣的公司擁有它們歷史上如何競(jìng)爭(zhēng)和為股東創(chuàng)造價(jià)值的核心。

問題是，這些方面是否應(yīng)該改變?如果是，它們?nèi)绾胃淖?我的觀點(diǎn)是，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該準(zhǔn)備好與董事會(huì)進(jìn)行對(duì)話，討論這些能力可能如何改變。我們廣泛看到的一個(gè)例子是金融服務(wù)業(yè)，我們的銀行和信用卡公司，未來都需要軟件作為一種超能力。因?yàn)楫?dāng)你看到競(jìng)爭(zhēng)是如何發(fā)生的時(shí)，很多驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買決定的因素是軟件如何呈現(xiàn)給他們，體驗(yàn)是什么樣的，無論是電動(dòng)車還是你可能用來與銀行互動(dòng)的數(shù)字體驗(yàn)。

因此，我們幫助他們發(fā)展的超能力的一部分是為了以新的方式競(jìng)爭(zhēng)所需的軟件產(chǎn)品管理能力。命名你想擁有的超能力是其中的一部分，但實(shí)際上規(guī)劃從今天到一個(gè)新的未來的旅程是所有樂趣所在。

領(lǐng)導(dǎo)者也是人

Lucia Rahilly: Liz 和 Homayoun，你們一年中必須與數(shù)百位CEO交談。在像我們今天面臨的這樣的環(huán)境中，有哪些品質(zhì)有助于成為一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者?Homayoun，我們從你開始吧。

Homayoun Hatami: 當(dāng)人們考慮CEO的工作時(shí)，他們通常會(huì)想到為公司規(guī)劃愿景、與董事會(huì)互動(dòng)和管理、對(duì)利益相關(guān)者保持可見、回答棘手的問題，以及為結(jié)果而努力奮斗。當(dāng)然，這些都是我們對(duì)CEO的期望的屬性和行為。

但還有另一層行為，這些行為并不總是顯而易見的，而且可以說與這些領(lǐng)導(dǎo)者的成功有很大關(guān)系。在這里，我們談?wù)摰氖悄切椭I(lǐng)導(dǎo)者保持“禪定”并擁有能量的微習(xí)慣，這樣他們才能激勵(lì)他人。這可能包括限制旅行次數(shù)、限制會(huì)議時(shí)長(zhǎng)、晚上8點(diǎn)后不查看電子郵件、拿起電話與人交談而不是發(fā)送電子郵件。也可以是選擇散步而不是進(jìn)行一對(duì)一交流。我們看到的是，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，最好的方式，也許是唯一的方式，來照顧好你的團(tuán)隊(duì)、你的客戶、你的利益相關(guān)者，就是首先照顧好自己。

“我們看到的是，作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，最好的方式，也許是唯一的方式，來照顧好你的團(tuán)隊(duì)、你的客戶、你的利益相關(guān)者，就是首先照顧好自己?！薄狧omayoun Hatami

Liz Hilton Segel: 我有機(jī)會(huì)采訪了亞馬遜CEO安迪·賈西(Andy Jassy)，詢問他在亞馬遜這種規(guī)模的公司中的領(lǐng)導(dǎo)力，亞馬遜的收入相當(dāng)于瑞典或泰國(guó)的GDP，員工數(shù)量大約相當(dāng)于費(fèi)城或達(dá)拉斯。這是一個(gè)規(guī)模非凡的組織。我問他他看重什么，他談到了人的領(lǐng)導(dǎo)力，然后又談到了學(xué)習(xí)。我認(rèn)為這對(duì)于我們的討論很合適。如果我們考慮今天討論的所有事情，它們都需要對(duì)學(xué)習(xí)保持開放的態(tài)度，并真正建立新的知識(shí)和新的能力。

Roberta Fusaro：接下來是微壓力。關(guān)于微壓力是什么以及如何緩解它，作者羅伯·克羅斯(Rob Cross)將為您解答。

Rob Cross：微壓力與傳統(tǒng)的壓力形式不同，傳統(tǒng)的壓力形式我們認(rèn)為是重大的事情沖擊我們或是具有對(duì)抗性的關(guān)系。實(shí)際上，微壓力經(jīng)常通過我們所愛和關(guān)心的人影響我們。這放大了它的影響。

我認(rèn)為今天發(fā)生的變化，特別是通過COVID-19疫情，我們幾乎所做的一切的協(xié)作范圍急劇增加。有時(shí)我們會(huì)遭遇20、25、30或更多這樣的微壓力和小瞬間。我們被條件化來挺過它們，但我們的身體會(huì)吸收它們。

一個(gè)可能的結(jié)果是，壓力在代謝上影響我們對(duì)食物的處理方式。有一個(gè)很好的研究表明，當(dāng)你處于這種形式的壓力下時(shí)，你可以吃相同的飯菜，但你的身體在壓力下代謝這些食物會(huì)多消耗200多卡路里。

我們都在談?wù)撀殬I(yè)倦怠率，對(duì)吧?每個(gè)人都有多么疲憊，但硬幣的另一面是，我們從未有過更多的能力來塑造我們做什么以及與誰一起做，然而我們卻很快就放棄了。有五種互動(dòng)傾向于耗盡能力。

我來舉一個(gè)例子。那就是團(tuán)隊(duì)成員的小失誤，我的意思是，問題不在于我們團(tuán)隊(duì)中的大懶鬼。如今，人們可能有一個(gè)主要團(tuán)隊(duì)，但隨后他們會(huì)被安排參與五六個(gè)或七個(gè)其他工作，對(duì)吧?

所以，如果你恰好負(fù)責(zé)其中一個(gè)工作，假設(shè)你的工作中有四個(gè)人，因?yàn)樗麄兂惺軌毫?，完成?5%的工作。它們看似小小的失誤，但四個(gè)人每人5%的失誤意味著對(duì)你有20%的影響，對(duì)吧?

你必須有機(jī)制來確保責(zé)任。這不意味著你必須單獨(dú)去找每個(gè)人。小事情，比如重新陳述期望、確保人們清楚承諾、確保他們回到會(huì)議時(shí)能快速總結(jié)我們的進(jìn)展情況與計(jì)劃。你試圖避免的是承諾的慢慢滑坡。

女性傾向于隨時(shí)間吸收比男性更多的協(xié)作需求。這為更多的微壓力創(chuàng)造了條件。

更快樂的人至少有兩個(gè)，通常有三個(gè)他們真正屬于的團(tuán)體，而這些團(tuán)體不是他們的職業(yè)。如果你想加入其他團(tuán)體，一種方式是回顧你過去的熱情，并用它來彈射你進(jìn)入一個(gè)新的團(tuán)體?；蛘叩诙N方式，回溯到已變得沉寂的關(guān)系：大學(xué)朋友，并找到重新點(diǎn)燃它們的方法。

我通過這項(xiàng)工作學(xué)到的最重要的事情是，有些人在經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變時(shí)會(huì)說：“我只是想先掌握好工作。當(dāng)我完成這個(gè)任務(wù)后，我就會(huì)重新變回我自己，然后我會(huì)再次投資于那些讓我保持人性和完整性的事物?！?/p>

他們從未這樣做。隨著時(shí)間的推移，他們變得越來越狹隘。相比之下，我看到一些人經(jīng)歷了這些轉(zhuǎn)變，盡管所有常識(shí)都反對(duì)，他們還是傾向于這樣做，并說：“我將把工作做好，但我也將大力投資于這里的社區(qū)?！?/p>

每個(gè)做得好的人都發(fā)現(xiàn)了不同的事情給他們帶來了快樂。他們利用微小的時(shí)刻與其他人更豐富地生活。通常，微小的瞬間既是答案也是問題，只是以不同的方式表現(xiàn)。