作者 |  陳勇

引言

在當今數(shù)字化轉型的浪潮中，汽車行業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇。技術進步、市場需求變化以及激烈的競爭環(huán)境，迫使汽車企業(yè)不斷調整自身的數(shù)字化戰(zhàn)略和組織結構。

本文從一家汽車企業(yè)CIO的視角出發(fā)，探討數(shù)字化組織結構的演進歷程，并總結出三個關鍵階段：論述了該CIO如何從0到1搭建數(shù)字化組織，一步步通過引入價值流的概念重新劃分團隊和優(yōu)化資源配置，最終通過組織結構的三次重大調整，將企業(yè)的數(shù)字化團隊打造成高效、靈活、以價值為導向的組織的過程。

希望本文能夠為企業(yè)高層管理者提供新的視角和實踐建議，助力企業(yè)在數(shù)字化轉型中取得更大成功。

第一階段：初始階段的數(shù)字化探索（從0-1）

背景（虛構）： Leo是某汽車企業(yè)的CIO，他接手了企業(yè)的數(shù)字化建設任務。此時，企業(yè)正處于數(shù)字化轉型的初期階段。

在接手初期，Leo面臨的主要挑戰(zhàn)是企業(yè)整體的數(shù)字化能力非常薄弱，其手下的IT團隊過去主要負責的內容是機房等基礎設施維護，缺乏系統(tǒng)的數(shù)字化產(chǎn)品規(guī)劃和執(zhí)行能力。好在此時企業(yè)對數(shù)字化建設的要求并不高，主要是期望能夠先打好數(shù)字化基礎，能夠在規(guī)定的時間節(jié)點上線相應的數(shù)字化系統(tǒng)和工具以滿足線上業(yè)務開展的需求。

為達成這一目標，Leo開始引入一些基本的數(shù)字化產(chǎn)品（例如CRM、DMS等）以盡快讓線上業(yè)務先運轉起來，同時招募了一批擁有數(shù)字化產(chǎn)品建設經(jīng)驗的供應商，對產(chǎn)品無法滿足的業(yè)務需求進行定制化開發(fā)。此時Leo的團隊里補充最多的人員為數(shù)字化項目經(jīng)理，他以系統(tǒng)為邊界設計了組織結構（如圖一），并且把團隊的考核指標主要定義為數(shù)字化對業(yè)務的支撐程度，例如系統(tǒng)上線時間、系統(tǒng)穩(wěn)定性和故障響應速度等。

圖一：初始階段的數(shù)字化組織結構

第二階段：數(shù)字化能力的逐步提升（從1-10）

在Leo掌舵的前兩年，他帶領的數(shù)字化團隊很好的完成了企業(yè)業(yè)務線上化的目標，這極大的增強了董事會的信心，并承諾增加在數(shù)字化上的投入。然而Leo在數(shù)字化轉型的如火如荼中敏銳的察覺到了團隊存在的問題，這其中包括：

• 盡管可以支撐線上業(yè)務的開展，但面向的各類用戶普遍反饋體驗一般，滿意度較低
• 面向C端的產(chǎn)品用戶活躍度不足，產(chǎn)品迭代方向不清晰
• 搭建的系統(tǒng)煙囪式增長，數(shù)據(jù)孤島問題嚴重
• 相同的能力重復建設，造成了成本上的浪費

為了解決這些問題，Leo開始著手招聘數(shù)字化產(chǎn)品經(jīng)理替代項目經(jīng)理，來主導產(chǎn)品的發(fā)展方向（系統(tǒng)自建的比例開始提升），并在開發(fā)團隊之外搭建數(shù)字化運營團隊，以配合產(chǎn)品經(jīng)理更好的進行產(chǎn)品運營。此外補充了一批架構師針對整體架構進行規(guī)劃，并且通過業(yè)務中臺、數(shù)據(jù)中臺、One ID等能力的建設打破系統(tǒng)壁壘，提升資源利用率和開發(fā)效率，降低重復開發(fā)成本。

此時Leo的團隊仍然保持以系統(tǒng)為邊界（如圖二），但考核指標更加多樣化，其中既包括了成本、效率等基礎指標；也包括了用戶活躍度、用戶滿意度、服務使用情況等從用戶角度出發(fā)構建的指標。同時，他逐步建立起數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)分析能力，通過數(shù)據(jù)驅動決策，提高產(chǎn)品的運營效率和效益。

圖二：發(fā)展階段的數(shù)字化組織結構

第三階段：向價值導向型組織的演進（從10-100）

隨著市場競爭的加劇以及經(jīng)濟環(huán)境的下行，Leo的未雨綢繆開始展露成果，但僅憑此依然無法說服董事會保持對數(shù)字化的投資。Leo遇到了更嚴峻的挑戰(zhàn)，即如何證明通過數(shù)字化手段可以更好的實現(xiàn)用戶和業(yè)務價值變現(xiàn)，進而將數(shù)字化組織從成本中心轉型為利潤中心。

此時Leo的團隊已經(jīng)從剛接手時的幾個人的單一職能團隊發(fā)展到了上百人的全功能團隊。在和管理團隊的討論中，他們發(fā)現(xiàn)了如下問題：

• 每個系統(tǒng)在迭代了2-3年之后，都向著大而全的方向發(fā)展，定位變得模糊（產(chǎn)品團隊普遍希望通過負責范圍的擴大增加影響力）
• 產(chǎn)品團隊各自為戰(zhàn)、缺乏協(xié)作，導致無法跨產(chǎn)品形成合力
• 大部分產(chǎn)品團隊需要對接多條業(yè)務線，溝通和管理成本極高（例如APP、小程序團隊等都要對接銷售、售后等多個業(yè)務）
• 多業(yè)務線面對有限的開發(fā)資源，難以就需求優(yōu)先級達成一致。為了避免激化矛盾，團隊不得不采用平均接各部門需求的方式，導致資源無法優(yōu)先滿足真正的高優(yōu)先級需求。
• ROI難以衡量

為了解決這些問題，Leo和管理團隊下定決心，針對組織結構進行大刀闊斧的改革。

其中最重要的一點是，將過去以系統(tǒng)為邊界的組織結構轉變?yōu)橐詢r值流為邊界（如圖三）。這意味著一個價值流團隊將在多個系統(tǒng)上進行開發(fā)和協(xié)作（以銷售價值流為例，它可以拆分為多個子價值流團隊，每個子價值流團隊在開發(fā)時需要兼顧不同前端觸點和DLR端系統(tǒng)的開發(fā)內容），這帶來的好處是可以形成高內聚、低耦合的管理模式。每個價值流團隊僅對接一個業(yè)務團隊，降低溝通和管理成本，價值流團隊和業(yè)務團隊可以密切合作，針對負責的業(yè)務指標設計數(shù)字化舉措，并在價值流管理內部判斷優(yōu)先級，進而協(xié)調團隊資源以更好的完成目標。

此外，為了讓每個業(yè)務價值流可以更好的關注其業(yè)務指標提升，Leo在數(shù)字化價值流管理集群里增加了增長價值流，在平臺管理集群里里增加了平臺框架團隊以更好的支撐業(yè)務價值流團隊工作。其中增長價值流團隊類似于互聯(lián)網(wǎng)公司的平臺團隊，主要職責為提升平臺的AARRR相關指標，為平臺獲取和激活優(yōu)質流量，賦能業(yè)務價值流更好的轉化。平臺框架團隊主要負責每個系統(tǒng)中與業(yè)務無關的內容（以APP為例，包括了APP的代碼結構、安全機制、組件開發(fā)等。

最后，他打造了創(chuàng)新管理集群，以探索新的商業(yè)模式和技術創(chuàng)新，以推動企業(yè)的價值變現(xiàn)。

在調整完組織結構之后，Leo和管理團隊又基于價值流制定了團隊的指標，基于指標進行價值實現(xiàn)和ROI管理。

圖三：價值導向型數(shù)字化組織結構

我們的建議 

為了更清晰地展示三個階段的差異，我們使用下表進行總結對比：

每個階段的組織結構并無優(yōu)劣之分，都切中了當下企業(yè)數(shù)字化發(fā)展的訴求。但值得關注的是，企業(yè)的數(shù)字化組織結構并非一成不變，而是需要不斷優(yōu)化和調整，以適應持續(xù)變化的市場環(huán)境和業(yè)務需求。而隨著如今汽車行業(yè)數(shù)字化轉型的日漸成熟，汽車企業(yè)需要更好地關注打造價值導向型組織，以下是一些實用的指導建議：

1. 劃分價值流，進行組織重塑

在打造價值導向型組織的過程中，首先需要重新劃分價值流，并以價值流為核心進行組織重塑。價值流是指從客戶需求到產(chǎn)品或服務交付的整個過程，涵蓋了所有創(chuàng)造價值的活動。通過劃分價值流，可以幫助企業(yè)識別關鍵的業(yè)務流程和價值點，優(yōu)化資源配置和業(yè)務流程，提升整體運營效率和業(yè)務價值。

2. 制定團隊的愿景與目標

在組織重塑的過程中，制定明確的團隊愿景和目標非常重要。團隊愿景和目標是團隊成員共同努力的方向，能夠激勵和引導團隊成員朝著共同的目標前進。制定團隊目標和愿景時，應該充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標和市場需求，并建立科學的指標體系對目標的實現(xiàn)進行衡量。價值導向型組織的指標體系應該優(yōu)先關注團隊對應價值流業(yè)務指標實現(xiàn)，通常建議在一個階段設立一個北極星指標和多個群星指標，以指導團隊工作。

3. 搭建平臺

平臺在價值導向型的組織中扮演著非常重要的角色，平臺的搭建可以讓價值流團隊專注在自己的業(yè)務指標實現(xiàn)上。成熟的平臺能力還可以幫助價值流團隊提升功能交付和迭代的效率。

4. 調整架構以適應新的組織設計

在組織重塑的過程中，技術架構的調整也是至關重要的。技術架構需要與新的組織設計相匹配，確保按照價值流重構時團隊之間可以解耦。在調整技術架構時，應該充分考慮業(yè)務流程和價值流的需求，確保技術架構的靈活性和可擴展性。

5. 組織賦能

通過培訓、資源支持等手段賦能團隊，是提升整體數(shù)字化能力和執(zhí)行力的重要措施。企業(yè)應該為團隊成員提供系統(tǒng)的培訓和學習機會，提升他們的專業(yè)技能和數(shù)字化能力。同時，企業(yè)還應該為團隊提供充足的資源支持，確保團隊能夠順利開展工作，完成目標。

結論

數(shù)字化組織結構的演進是一個不斷優(yōu)化和迭代的過程。車企的數(shù)字化領導者需要不斷學習和實踐，才能在快速變化的市場環(huán)境中保持競爭力。通過對數(shù)字化組織結構的不斷優(yōu)化和調整，企業(yè)可以更好地適應市場需求，提升整體運營效率和業(yè)務價值，實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。