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全局視圖是一個整體視圖，它顯示一個組織的許多相關部分，這些部分相互作用以完成一些事情。一個全局視圖對于您定義一個可以幫助戰(zhàn)略轉型的范圍是至關重要的。另外,還需要消除兩個不利的極端因素：“技術注入”項目和“求大求全”項目。

戰(zhàn)略轉型

該戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)組織的總體目標。這個戰(zhàn)略是如何做到這一點的?部分原因是，他們通過讓業(yè)務持續(xù)照常運營。他們還通過一些新舉措來實現(xiàn)這一目標，這些新舉措最終將帶來更好的業(yè)務。那么,這一戰(zhàn)略是如何通過新舉措來實現(xiàn)目標的?答案是：通過參與公司戰(zhàn)略的一部分，并將其轉化為可以產(chǎn)生有針對性結果的架構。這就是戰(zhàn)略轉型。戰(zhàn)略轉型是如何工作的?答案是：從全局視圖開始。

從宏觀角度看，除了考慮單一技術，流程，紀律，部門或利益相關者之外，還需要確定多個元素的“正確組合”。正確的組合將展現(xiàn)戰(zhàn)略潛力。而正確的組合 - 當通過創(chuàng)新進行改造然后部署時 - 將產(chǎn)生戰(zhàn)略收益。我們把這個組合稱為“油藏”(類似于可能有利可圖的油藏)。所以，戰(zhàn)略轉型就是這樣開始的。

反過來也是如此。在沒有首先看到和處理全局視圖的情況下實施提議的想法意味著戰(zhàn)略結果的不確定性。

避免孤立的“技術注入”項目

在傳統(tǒng)的項目中，幾乎所有的活動都集中在一項技術的范圍內(nèi)。項目從接受這些邊界開始，卻沒有去驗證這些邊界內(nèi)所包含內(nèi)容的戰(zhàn)略潛力。

這種方法確實能獲得一些收益。然而，這些結果通常都是通用的，都可以被"自動化"或"自動化"類的東西所預測。這些結果不是戰(zhàn)略性的。

像Forrester這樣的分析公司經(jīng)常指出注入這種孤島技術的風險。如果你看一下***執(zhí)行官關心的問題，就知道這種風險并沒有遠離。值得慶幸的是，現(xiàn)在情況正在改變。在當今的商業(yè)世界中，技術創(chuàng)新采取探索性的全局視野。其結果是：業(yè)務創(chuàng)新將和技術相結合。孤立的“技術注入”項目是可以避免的。

避免“求大求全”的項目

從項目管理的角度來看，項目范圍越簡單，成功完成項目的可能性就越大。“技術注入”項目可能是一個簡單的項目，它不可能產(chǎn)生戰(zhàn)略結果。因此，如果您的目標是戰(zhàn)略成果，則需要為更復雜的事情做好準備。許多過程和技術元素可能必須結合在一起才能做出戰(zhàn)略性貢獻。但是，我們不是在談論如何通過一個包羅萬象的項目來徹底改造組織。這樣的嘗試會變成一場災難。

一個好的方法是什么?提出一個基本問題：確定項目最終能產(chǎn)生有針對性的戰(zhàn)略結果的范圍應該是什么?全局視圖使這種方法成為可能。全局視圖自然而然(因為它需要更廣泛的業(yè)務視角)避免了對業(yè)務的負面影響。你可能會提出與可行性有關的問題:我們是否有所需的資源?這在技術上可行嗎?對所有這些問題的高質量回答也將是分割大項目和優(yōu)先考慮小項目的輸入。所以，一個良好的全局視圖可以避免復雜的“求大求全”項目。

在哪里看

有很多機會可以做出戰(zhàn)略性的貢獻。例如，有了今天的技術，業(yè)務中斷是可能的。即使是組織的商業(yè)模式也可以完全改變，只要能實現(xiàn)更好的價值創(chuàng)造，交付和捕獲能力。

人們越來越意識到全局視圖對挖掘這種機會的重要性。但是，阻力依然存在。為什么?

•認為整體性的方法是錯誤的：敏捷方法誤導了一些***和從業(yè)者認為整體性的方法是錯誤的。實際上，從數(shù)字化的成功案例來看，很顯然，只有當您已經(jīng)創(chuàng)建了融合業(yè)務創(chuàng)新和技術元素的架構時，敏捷方法才會有效。只有在這個序列中，這些碎片才能作為一個完整的整體來工作。

•感知困難，由此產(chǎn)生延誤和成本：雖然發(fā)現(xiàn)階段可能很短，但實施階段可能需要大量資源。因此，必須檢查和確?？尚行裕?**在看完全局視圖后。

•缺乏一種方法來知道要去哪里看以及如何看：我們下面會簡單地看一下如何找到這些信息。

你需要一套明確定義的流程來找到一個“油藏”。

1.從提出想法開始;這個想法可能涉及一個技術或流程方面的工作。

2.列出與該技術或流程相鄰的流程?，F(xiàn)在你有我所說的"線索"了。深入了解它。

3.使用成熟的商業(yè)工具，選擇可以形成這個“油藏”的流程。

無論你是在驗證想法的戰(zhàn)略契合性，還是在探索是否有什么東西可以幫助實現(xiàn)部分組織戰(zhàn)略，從全局視圖出發(fā)都非常重要。 

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