如今，各行各業(yè)都迎來(lái)了顛覆性的發(fā)展與加速，于是一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題被擺在IT領(lǐng)導(dǎo)者面前：我們要如何運(yùn)用新興技術(shù)保證組織在未來(lái)幾年內(nèi)繼續(xù)蓬勃發(fā)展?

帶著這個(gè)問(wèn)題，我們與Vanguard公司全球CIO兼董事總經(jīng)理John Marante展開(kāi)討論。

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作為一位在投資管理領(lǐng)域擁有28年從業(yè)經(jīng)歷的資深老兵，Marcante曾在Vanguard公司的各個(gè)部門(mén)擔(dān)任過(guò)高管職務(wù)，具體涵蓋高凈值業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)咨詢等等。深厚的積淀讓他獲得了獨(dú)特的跨職能視角，并順利入選Vanguard公司創(chuàng)新委員會(huì)委員及創(chuàng)新工作室創(chuàng)始成員。

在接下來(lái)的訪談?wù)浿?，我們將共同了解Marcante的領(lǐng)導(dǎo)力心得、以及如何讓組織始終保持初創(chuàng)企業(yè)般的積極心態(tài)。

關(guān)于業(yè)務(wù)與技術(shù)的深度融合：

Marcante：如今，技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確實(shí)已經(jīng)緊密交織起來(lái)，甚至可以說(shuō)牢不可分。技術(shù)是我們這個(gè)時(shí)代下的顛覆者，所以技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)業(yè)務(wù)充滿熱情，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也必須時(shí)刻關(guān)注技術(shù)動(dòng)向、了解技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)哪些效能。過(guò)去，董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)絕對(duì)不會(huì)認(rèn)真討論API、API經(jīng)濟(jì)、云、微服務(wù)等等。但這一切已經(jīng)被徹底扭轉(zhuǎn)，我們迎來(lái)了一個(gè)技術(shù)與業(yè)務(wù)合二為一的神奇時(shí)代。

Vanguard公司如何培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)心態(tài)：

Marcante：我還記得Bill McNabb擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的那段時(shí)光。當(dāng)時(shí)我直接向Bill匯報(bào)，擔(dān)任首席投資官的則是Tim Buckley(現(xiàn)任Vanguard董事長(zhǎng))。那大概是十年前，Bill大筆一揮、決定帶領(lǐng)整家企業(yè)殺向西海岸。這是個(gè)重要的決定，接下來(lái)我們開(kāi)始與風(fēng)險(xiǎn)投資家打交道、與初創(chuàng)企業(yè)攜手合作、與領(lǐng)先的科技廠商們共同進(jìn)步。直到現(xiàn)在，我們?nèi)匀粦涯町?dāng)初人們積極的工作方式與驚人的工作速度。

結(jié)合這段經(jīng)歷，我們后來(lái)選定了一條如今被全體行業(yè)從業(yè)者認(rèn)可的發(fā)展道路，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我們需要普及敏捷理念、需要運(yùn)用云計(jì)算資源、需要得到充分賦能——這里指的可不止于技術(shù)，我們需要為跨職能團(tuán)隊(duì)賦能、需要從項(xiàng)目導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品與流程導(dǎo)向。接下來(lái)，我們將這種精益方針納入最大的內(nèi)部零售業(yè)務(wù)部門(mén)，出色的效率表現(xiàn)大大提升了我們的生產(chǎn)力水平。而且在我看來(lái)，敏捷化與精益運(yùn)動(dòng)給員工敬業(yè)度帶來(lái)的積極影響甚至比生產(chǎn)力本身都更加重要。

如今，這一切已經(jīng)成為企業(yè)的日常議程，也就是我們強(qiáng)調(diào)的“全新工作方式”?，F(xiàn)在Vanguard中的任何部門(mén)，包括營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，都在以敏捷思維為指導(dǎo)、高度專(zhuān)注結(jié)果產(chǎn)出。

如何采用“綠地方法”(greenfield approach)開(kāi)展創(chuàng)新：

Marcante：我經(jīng)常與其他CIO共同參加小組討論或?qū)υ?。在這類(lèi)場(chǎng)景中，交流往往會(huì)在不經(jīng)意間轉(zhuǎn)向“那你打算怎么建立案例?”、“你怎么為AI建立案例?”、“你怎么建立云計(jì)算案例?”等問(wèn)題。我個(gè)人堅(jiān)信技術(shù)的作用在于統(tǒng)籌并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。每家公司都有自己的使命與戰(zhàn)略，而技術(shù)并沒(méi)有什么特別，它的意義就是在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中充當(dāng)關(guān)鍵推動(dòng)因素。

所以……我們應(yīng)該把潛在機(jī)會(huì)設(shè)定為建立案例的起點(diǎn)。我們能否建立真正有益于業(yè)務(wù)的方案、能否以云原生方式進(jìn)行構(gòu)建、能否充分發(fā)揮云原生技術(shù)的所有優(yōu)勢(shì)等等當(dāng)然都很重要，但問(wèn)題的核心在于技術(shù)只是業(yè)務(wù)交付的一種手段，這個(gè)結(jié)論必須在各方之間達(dá)成共識(shí)。只要達(dá)成了共識(shí)，我們就不必反復(fù)證明。接下來(lái)讓案例自己“說(shuō)話”就好。沒(méi)有任何一位CFO、CEO或者CIO能夠?qū)η袑?shí)可行的收益無(wú)動(dòng)于衷。面向客戶的反應(yīng)速度更快、做出變更的效率更高、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的規(guī)模更大、在新市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)交付成本更低等等……只要路線正確，這些都會(huì)是自然而然的成果。

如何掀起文化變革：

Marcante：總之，千萬(wàn)不能指望有了想法之后，一切就自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)、成效卓著?，F(xiàn)實(shí)沒(méi)那么簡(jiǎn)單，我們需要迭代自己的探索方式?？孔V的CEO或者CIO絕對(duì)不會(huì)說(shuō)什么“我們?cè)谖磥?lái)半年內(nèi)就將實(shí)現(xiàn)敏捷”之類(lèi)的胡話。這種自上而下的變革根本實(shí)現(xiàn)不了，只有自下而上的影響、每位員工對(duì)新理念的自發(fā)認(rèn)同才能帶來(lái)理想的結(jié)果。所以，應(yīng)該讓親歷變革的人們講出自己的故事，這些親歷者們的講述比政策口號(hào)更有力量。變革前、變革后，鮮明的對(duì)比一定能讓更多人意識(shí)到其中蘊(yùn)藏的巨大能量。

關(guān)于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者與杰出領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別：

Marcante：最核心的區(qū)別在于兩種能力。首先就是謙遜……要想成為出色的領(lǐng)導(dǎo)者，我們并不需要什么都了解。勇于承認(rèn)這一點(diǎn)，我們才能認(rèn)真傾聽(tīng)意見(jiàn)、組建團(tuán)隊(duì)，由一線員工做出自己最熟悉的判斷，并在過(guò)程中充分給予信任。這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)也是我最看重的一點(diǎn)，勇氣。沒(méi)錯(cuò)，推動(dòng)變革總會(huì)伴隨失敗，相信每位經(jīng)歷過(guò)IT部門(mén)、CIO或者開(kāi)發(fā)者崗位的朋友都會(huì)深有感觸。我們經(jīng)常失敗、經(jīng)常跌倒，之后又會(huì)爬起來(lái)、重新上路。

關(guān)于技術(shù)人員到業(yè)務(wù)部門(mén)輪崗的價(jià)值：

Marcante：現(xiàn)在，大家對(duì)于輪崗的重要意義已經(jīng)是高度認(rèn)可?？梢钥隙ǎ灰M織愿意嘗試這種輪崗制度，那么無(wú)論是借此接觸業(yè)務(wù)工作的技術(shù)人員、還是深入技術(shù)部門(mén)的業(yè)務(wù)工作者，都能獲得更為廣闊的認(rèn)知視野。除了這種充分的輪換體驗(yàn)，我們恐怕很難以其他方式獲得同等全面的整體從業(yè)感受。不要埋頭在實(shí)驗(yàn)室里搞開(kāi)發(fā)，出去跟客戶面對(duì)面交流、獲得第一手真實(shí)反饋;出去打幾個(gè)銷(xiāo)售電話，看看潛在客戶們到底有哪些顧慮。包括損益、管理工作以及涉及日常管理與運(yùn)營(yíng)的各類(lèi)任務(wù)，不了解這些內(nèi)容的技術(shù)人員絕不會(huì)成為出色的人才。

這也揭示出輪崗制度的最大價(jià)值所在——培養(yǎng)同理心，意識(shí)到技術(shù)與業(yè)務(wù)只是同一枚硬幣的兩面。有了這樣的觀念，部門(mén)對(duì)立自然會(huì)煙消云散。