CIO們正在通過(guò)培訓(xùn)、指導(dǎo)和輪崗來(lái)培養(yǎng)中層IT領(lǐng)導(dǎo)者，旨在讓他們做好準(zhǔn)備，承擔(dān)日益復(fù)雜的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角色。

Owens Corning公司(一家生產(chǎn)絕緣、屋頂和玻璃纖維復(fù)合材料的企業(yè))的CIO Steve Zerby將于2023年3月卸任退休，在整個(gè)任職期，最令他引以為豪的成就是，不僅成功培養(yǎng)了中層IT管理者，還花費(fèi)大量時(shí)間與IT部門的211名員工交流互動(dòng)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。他介紹稱，“我甚至可以給你介紹他們每個(gè)人的名字。對(duì)我來(lái)說(shuō)，最幸福的事就是每天花費(fèi)51%的時(shí)間與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行互動(dòng)交流，不管他們是普通的員工還是高管。這就是我們的運(yùn)作方式?！?/p>

Zerby已經(jīng)培養(yǎng)了Owens Corning公司的IT副總裁Annie Baymille作為他的繼任者，同時(shí)，他也與外部CIO建立了聯(lián)系，以深入了解其他公司最高IT職位的情況。除了Zerby, Baymiller還接受過(guò)Chevron公司的CIO Bill Braun以及Conagra Brands公司的前CIO Mindy Simon的指導(dǎo)。

Zerby表示，“多年來(lái)，他們一直是Baymiller的主要導(dǎo)師。我這樣做是因?yàn)槲覍?duì)兩者都很看重，這讓Annie對(duì)其他IT組織的情況——好的、壞的或無(wú)關(guān)緊要的——有了很好的了解。”

像Owens Corning一樣，企業(yè)可以結(jié)合指導(dǎo)、跟蹤、訓(xùn)練和分配額外職責(zé)的方式，在正式的培訓(xùn)計(jì)劃之外，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己未來(lái)的CIO。

IT領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)公司Ouellette & Associates Consulting的首席執(zhí)行官兼總裁Dan Roberts表示，“我們確實(shí)在共同努力發(fā)展和培養(yǎng)IT組織的‘中層’力量，并真正地強(qiáng)化他們的能力。通常，中層是真正支持企業(yè)變革計(jì)劃的力量，如果他們不夠強(qiáng)大和積極，就無(wú)法生存?！?/p>

紐約大學(xué)在線首席信息官高級(jí)管理人員課程的教師主任、首席信息官協(xié)會(huì)(CIO Institute)主席Len Peters對(duì)此表示贊同，并補(bǔ)充道，“每個(gè)優(yōu)秀的CIO都在制定接班人計(jì)劃和教育計(jì)劃，讓他們的團(tuán)隊(duì)做好準(zhǔn)備。但是，關(guān)于CIO角色的定義存在不恰當(dāng)?shù)牡胤剑赡軙?huì)影響人們的培訓(xùn)方式。一般來(lái)說(shuō)，人們認(rèn)為CIO是技術(shù)人員或IT運(yùn)營(yíng)人員。但其實(shí)，CIO是恰好對(duì)技術(shù)非常了解的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)班子的理由

為了確保公司長(zhǎng)期健康發(fā)展，技術(shù)主管們必須專注于培養(yǎng)中層IT領(lǐng)導(dǎo)者，然而，許多CIO現(xiàn)在才意識(shí)到需要解決這個(gè)問(wèn)題。

Roberts認(rèn)為，市場(chǎng)上并沒(méi)有足夠的人才，企業(yè)必須培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。但據(jù)估計(jì)，只有10%-20%的企業(yè)有意開(kāi)展了正式的人才培養(yǎng)項(xiàng)目。

光輝國(guó)際咨詢公司的高級(jí)客戶合伙人Mike Eichenwald也認(rèn)為，將個(gè)人從基礎(chǔ)設(shè)施、工程、產(chǎn)品和安全支柱中的垂直領(lǐng)導(dǎo)角色提升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)角色非常重要。因?yàn)殡S著技術(shù)在業(yè)務(wù)的各個(gè)方面深入融合，這樣做有助于企業(yè)利用中層管理人員經(jīng)驗(yàn)的多樣性，從而縮短學(xué)習(xí)曲線并降低風(fēng)險(xiǎn)程度。不幸的是，企業(yè)往往錯(cuò)過(guò)了在內(nèi)部培養(yǎng)人才的機(jī)會(huì)，不得不通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)引進(jìn)人才。

Roberts表示，鑒于當(dāng)今不確定和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境的變化速度和復(fù)雜性，培養(yǎng)未來(lái)的IT領(lǐng)導(dǎo)者比以往任何時(shí)候都緊迫得多。但簡(jiǎn)單的內(nèi)部培訓(xùn)項(xiàng)目遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)樗鼈兺ㄓ没?，而IT具備一系列獨(dú)特的挑戰(zhàn)和責(zé)任。

下面我們來(lái)看看CIO是如何培養(yǎng)中層IT領(lǐng)導(dǎo)者的，以及IT領(lǐng)導(dǎo)者是如何從他們的經(jīng)驗(yàn)中受益的。

擴(kuò)大責(zé)任范疇，尋找IT以外的機(jī)會(huì)

Vail Resorts公司的執(zhí)行副總裁兼CIO Tim April全身心地致力于將內(nèi)部人員培養(yǎng)成CIO，以增加人才粘性和留存率。他認(rèn)為，CIO最大的任務(wù)就是人才選擇和培養(yǎng)。

作為CIO，Resorts正在努力打造一個(gè)可持續(xù)的、不需要IT領(lǐng)導(dǎo)者的、自我管理的IT團(tuán)隊(duì)。他認(rèn)為，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)際上是最健康的事情。這樣一來(lái)，企業(yè)就能擁有一個(gè)強(qiáng)大的接班人渠道。一個(gè)強(qiáng)大的繼任計(jì)劃意味著你不想依賴于一個(gè)繼任者，你應(yīng)該始終投資于多個(gè)人。

Vail Resorts公司的CIO培訓(xùn)側(cè)重于副總裁，他們已經(jīng)證明了在該級(jí)別的能力，并有成為CIO的雄心壯志。April擴(kuò)大了他們的職責(zé)范圍，使他們能夠了解如何管理整個(gè)IT部門。

他解釋稱，“讓他們走出自己的舒適圈，擴(kuò)大他們的職責(zé)范圍，可以迫使他們以不同的方式思考自己所扮演的領(lǐng)導(dǎo)角色?！?/p>

例如，Vail Resorts公司有一個(gè)負(fù)責(zé)山區(qū)所有軟件應(yīng)用程序的副總裁，隨著時(shí)間的推移，April開(kāi)始將其他業(yè)務(wù)線的軟件組合納入這位副總裁的職責(zé)范圍。這使他們需要接觸和管理更多的利益相關(guān)者，迫使他們思考如何合理安排自己的時(shí)間，需要把精力集中在哪里——這是每個(gè)人在任何級(jí)別都最難做到的事情之一。因?yàn)槿藗兞?xí)慣了以往的行事風(fēng)格，所以這種責(zé)任擴(kuò)展可以訓(xùn)練他們?cè)诓煌?jí)別的領(lǐng)導(dǎo)能力。

他補(bǔ)充道，“當(dāng)你繼續(xù)前行，你的職責(zé)范圍也隨之呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)時(shí)，你就沒(méi)有能力去做以前職責(zé)范圍較小時(shí)經(jīng)常做的事情，所以這就迫使你改變自己的行為和思維方式。此外，它還改變了IT領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，因?yàn)樗麄儾荒茉傧褚郧澳菢訁⑴c日常細(xì)節(jié)，而是需要從不同的層面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和人才。這有助于他們?yōu)橄乱徊阶龊脺?zhǔn)備。這是一個(gè)非常一致的行為過(guò)程，在很大程度上是為了讓人們真正成為CIO?！?/p>

當(dāng)然，最終只有一位副總裁可以成為CIO。因此，即使一些人正在為這個(gè)角色進(jìn)行培訓(xùn)，他們也有機(jī)會(huì)在IT之外運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，以獲得對(duì)未來(lái)的CIO職位仍然有益的經(jīng)驗(yàn)。Vail Resort的一位副總裁就是這樣，他的整個(gè)職業(yè)生涯都在IT行業(yè)。她在Vail Resorts擔(dān)任運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)角色，管理所有的客戶服務(wù)，但仍要向April匯報(bào)工作。

對(duì)此，April表示，“她可能仍然想當(dāng)CIO，但還是需要暫時(shí)在運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)的職位上干上幾年，以獲得一套完全不同的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。我仍在指導(dǎo)她繼續(xù)尋找成為CIO的潛在機(jī)會(huì)，同時(shí)她也了解了運(yùn)營(yíng)一家大型企業(yè)的方式?！?/p>

目前，April有三位潛在的繼任者，其中兩位在IT部門，另一位是負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁。他表示，“我暫時(shí)還不會(huì)離開(kāi)，但準(zhǔn)備繼任計(jì)劃是我的職責(zé)之一，我想要繼任者，我的工作就是讓他們做好準(zhǔn)備?！?/p>

這一切都是他的親身經(jīng)歷。在April成為CIO之前，他曾做了大約10年的“二把手”，且被選定為潛在的繼任者。而且，April也將職責(zé)范圍擴(kuò)展到了IT之外，并沒(méi)有因?yàn)樽陨淼膶I(yè)而限制自己的工作范圍。他認(rèn)為，“如果你在工作上感到無(wú)聊，那是你自己的錯(cuò)。事實(shí)上，有很多方法可以提升領(lǐng)導(dǎo)角色，你在IT之外做的任何事情都有助于你成為一名更好的CIO。”

April還承認(rèn)，一些副總裁可能會(huì)在公司之外找到CIO的機(jī)會(huì)。因?yàn)樗麄兌际亲鳛槲磥?lái)的CIO培養(yǎng)的，所以如果他們離開(kāi)公司，一般都會(huì)有一個(gè)無(wú)縫過(guò)渡。

做好受挫的準(zhǔn)備

溫德姆酒店集團(tuán)的技術(shù)副總裁Michael Mahar在職業(yè)生涯早期曾有一位強(qiáng)大的導(dǎo)師，他也知道在技術(shù)領(lǐng)域之外獲得經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值。他說(shuō)，他獲得了自主權(quán)，有機(jī)會(huì)“快速實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)和失敗”。這種類型的文化在Mahar的整個(gè)職業(yè)生涯中產(chǎn)生了很大的影響。

Mahar認(rèn)為，“創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的文化，在這種文化中，失敗并不重要，而是被視為一種成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。這會(huì)創(chuàng)造一種心態(tài)，讓你更以成長(zhǎng)為導(dǎo)向。在我的職業(yè)生涯中，我會(huì)不斷嘗試新的東西，因?yàn)槲也缓ε率。椅抑?，如果我真的犯了錯(cuò)誤，我的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也會(huì)支持我?！?/p>

Mahar曾在溫德姆酒店擔(dān)任過(guò)至少15個(gè)不同的職位?，F(xiàn)在，他正在把這份經(jīng)驗(yàn)傳遞出去，并抽出時(shí)間指導(dǎo)這家連鎖酒店的IT管理者。他表示，“我一直向人們描述自己是一個(gè)對(duì)技術(shù)有很高敏感度的領(lǐng)導(dǎo)者。我們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的方式是幫助人們成長(zhǎng)。人們一般都想做出貢獻(xiàn)并取得好成績(jī)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我越能幫助他們成功，我們作為一個(gè)企業(yè)就越能成功。這已經(jīng)被一次又一次地證明了?！?/p>

Mahar將指導(dǎo)、言傳身教、訓(xùn)練和正式培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)，根據(jù)個(gè)人需求量身定制培訓(xùn)計(jì)劃。

例如，他有一個(gè)直接下屬，他會(huì)非常直接地向他提供反饋，并給了他很大的自主權(quán);而另一位直接下屬非常不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，希望把事情說(shuō)清楚。對(duì)于這樣的人，他會(huì)采取更加親力親為的方式，指導(dǎo)、傾聽(tīng)和提出問(wèn)題。

Mahar表示，他正在踏上CIO的職業(yè)軌道，并繼續(xù)尋找機(jī)會(huì)接受新事物，同時(shí)做一些公開(kāi)演講和建立人際網(wǎng)絡(luò)。

溫德姆集團(tuán)的CIO Scott Strickland一直在指導(dǎo)Mahar，幫助他在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立關(guān)系，并推廣一種名為“是的，如果(yes, if)”的哲學(xué)，意思是“是的，如果我們有這些資源，我們就能做到?！边@改變了企業(yè)的創(chuàng)新方式和業(yè)務(wù)合作方式。

Mahar稱，隨著他不斷前進(jìn)，他學(xué)到了兩個(gè)寶貴的經(jīng)驗(yàn)：愿意接受新事物，準(zhǔn)備好接受受挫的環(huán)境——并鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)也接受受挫的環(huán)境。他說(shuō)，“很多領(lǐng)導(dǎo)者都避開(kāi)了這一點(diǎn)。他們希望提供所有的答案，而不是讓他們的團(tuán)隊(duì)自己成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)?！?/p>

學(xué)會(huì)成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者

作為Owens Corning公司即將上任的CIO，Baymiller高度贊揚(yáng)了Zerby在“發(fā)展之旅”上幫助她和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者的承諾。

她稱Zerby是“一種特殊類型的領(lǐng)導(dǎo)者”，他對(duì)確保員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作非常感興趣。他還會(huì)以人為中心塑造角色，平衡人們擅長(zhǎng)的東西和需要學(xué)習(xí)的東西。

Baymiller補(bǔ)充道，Zerby決定尋找外部導(dǎo)師與她一起工作，這是一個(gè)轉(zhuǎn)折性的決定，幫助她建立了相互信任的關(guān)系，以至于能很輕松地與他們交流想法。此外，Zerby還幫助他們繪制了一幅能力圖，展示了她和其他CIO應(yīng)該具備的技能。這讓她有針對(duì)性地制定了自己的發(fā)展計(jì)劃，并對(duì)自己的天賦優(yōu)勢(shì)和需要提高技能的地方進(jìn)行了自我評(píng)估。

Baymiller表示，一名偉大的CIO首先要成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。在歐洲和北美領(lǐng)導(dǎo)不同的團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)她幫助很大，讓她成為了一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者。

Baymiller還了解到，要成為一名成功的CIO，還需要建立一支高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這樣才能從風(fēng)險(xiǎn)緩解戰(zhàn)略中做出正確的決定。從Zerby身上，她也學(xué)會(huì)了接受反饋，她希望延續(xù)Zerby的傳統(tǒng)，建立一支高效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。她表示，“我在公司指導(dǎo)員工，了解不同的職能部門，了解人們想要學(xué)習(xí)的東西，是非常有益的。我非常相信團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。作為CIO，我的目標(biāo)是讓員工每天醒來(lái)都感到被支持……如果能繼續(xù)像Zerby那樣發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們將度過(guò)有趣的幾年?！?/p>

在他人身上投資，并且付出你的時(shí)間

對(duì)于Zerby來(lái)說(shuō)，CIO能做的最重要的事情之一就是投資于他們的員工。他說(shuō)，“如果你真的投入到他們身上，他們贏了，你會(huì)感覺(jué)很好，當(dāng)他們處境艱難時(shí)，你也會(huì)感覺(jué)很糟糕。你能夠做到真正的感同身受?！?/p>

Teladoc Health的首席創(chuàng)新官Claus T. Jensen補(bǔ)充道，對(duì)于那些想培養(yǎng)自己接班人的CIO來(lái)說(shuō)，最相關(guān)的問(wèn)題可能是，你愿意在培養(yǎng)下一代方面付出多少。這通常并非人們考慮的第一個(gè)問(wèn)題，但卻是他們應(yīng)該考慮的問(wèn)題。奉獻(xiàn)你自己，不僅僅是你的時(shí)間，而且是要慷慨地分享你職業(yè)生涯中好的和壞的時(shí)刻，把它們作為學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

他表示，這歸根結(jié)底取決于你如何衡量自己作為CIO的成功。如果你衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)不包括一個(gè)更好的團(tuán)隊(duì)，那么你就必須再三考慮，你是否會(huì)成為那個(gè)推動(dòng)人們成為下一個(gè)C級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的人。