首席信息官Paul Blowers將過(guò)去16個(gè)月在Plante Moran會(huì)計(jì)師事務(wù)所的工作描述為完成工作的“一次偉大實(shí)驗(yàn)”。在整個(gè)流程中，Blowers一直在調(diào)整、重新配置和壓力測(cè)試他的120人的遠(yuǎn)程IT團(tuán)隊(duì)，以確定生產(chǎn)力、創(chuàng)造力和文化在流感大流行期間的表現(xiàn)。

[[433043]]

實(shí)驗(yàn)被證明是成功的，公司正在使混合工作永久化?，F(xiàn)在，Blowers正著眼于永久混合工作對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的長(zhǎng)期影響。

“培養(yǎng)好關(guān)系是如此的重要。我們期待著能夠親自參加創(chuàng)意會(huì)議、作戰(zhàn)室和頭腦風(fēng)暴會(huì)議。我認(rèn)為當(dāng)你可以在白板上閱讀房間里的非語(yǔ)言提示時(shí)，他們的工作效率就會(huì)很高。但我們也在投資技術(shù)，讓虛擬參與者也可以成為這些會(huì)議的一部分。”Blowers說(shuō)。這是一項(xiàng)正在進(jìn)行的工作，他補(bǔ)充說(shuō)。

隨著混合工作環(huán)境開始變得永久化，大多數(shù)首席信息官都面臨著類似的重大實(shí)驗(yàn)。他們正在遠(yuǎn)程評(píng)估哪些團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取得了成功，并尋求復(fù)制它們，同時(shí)平衡傳統(tǒng)上需要親自完成的創(chuàng)新、協(xié)作、指導(dǎo)和文化轉(zhuǎn)移。

在IDC所調(diào)查的IT行業(yè)領(lǐng)袖中，有約30%的人表示，他們更喜歡“在線優(yōu)先”的合作政策，因?yàn)橐咔槠陂g所開始的這些做法可能會(huì)無(wú)限期持續(xù)下去。盡管許多員工表示，他們?cè)谶h(yuǎn)程工作時(shí)的效率更高，但這并不總是意味著團(tuán)隊(duì)合作時(shí)也會(huì)更好。

“我們出于需要擠出了大量創(chuàng)新，但通過(guò)創(chuàng)意碰撞而產(chǎn)生的一些偶然創(chuàng)新卻減少了。”麥肯錫公司的高級(jí)合伙人Aaron De Smet在10月份的IDG未來(lái)工作峰會(huì)上說(shuō)。

“公司已經(jīng)開始考慮混合型的員工隊(duì)伍了，但我認(rèn)為他們還沒有弄清楚混合型的互動(dòng)是什么樣子的?，F(xiàn)在，人們所做的更多工作都已經(jīng)成為了跨職能團(tuán)隊(duì)的一部分。這也是協(xié)作努力的一部分……一個(gè)大房間和一塊白板可能會(huì)有幫助，但不是全部。”De Smet說(shuō)。很少有組織能夠以完全的混合模式運(yùn)營(yíng)，因此IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該預(yù)計(jì)到未來(lái)會(huì)有更多的文化變化和不確定性，他補(bǔ)充說(shuō)。

首席信息官們正在解決這個(gè)問(wèn)題，但有五個(gè)主題正在混合團(tuán)隊(duì)的新結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)。

沒有書面規(guī)則--但有制定指導(dǎo)方針的靈活性

大多數(shù)首席信息官表示，團(tuán)隊(duì)合作的動(dòng)力會(huì)因團(tuán)隊(duì)成員的角色和個(gè)人工作風(fēng)格而變化。有些角色是工程化的，而另一些則是以關(guān)系為中心的。首席信息官們把如何有效完成工作的決定權(quán)留給了每個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

Plante Moran的新工作政策使部門領(lǐng)導(dǎo)能夠靈活地與員工合作，圍繞員工的工作地點(diǎn)，并根據(jù)員工所從事的工作類型以及他們將在哪里獲得最高生產(chǎn)率來(lái)做出日常決策。

“我們沒有成文的規(guī)則，但員工需要‘管理他們的組合’，并在重要的時(shí)候抽出時(shí)間來(lái)呆在辦公室。”Blowers說(shuō)。"了解重要時(shí)刻，并圍繞這些時(shí)刻來(lái)制定你的時(shí)間表。”

Owens Corning的首席信息官Steve Zerby希望可以避免要求他的200人的IT團(tuán)隊(duì)每周必須在辦公室的時(shí)間百分比，或者他們必須在一周的哪幾天中出現(xiàn)。他會(huì)見了他的高級(jí)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理，并詢問(wèn)了每個(gè)人該如何最好地完成團(tuán)隊(duì)工作。每個(gè)小組都反饋了非常相似的方法。

團(tuán)隊(duì)一致認(rèn)為，一對(duì)一的績(jī)效評(píng)估、晉升和薪資討論最好是在當(dāng)面進(jìn)行。

在不同地區(qū)召開的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)議對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是遙遠(yuǎn)的，即使一些與會(huì)者是在同一個(gè)辦公室中。“這是平等參與會(huì)議的正確方式。”Zerby說(shuō)。

超過(guò)半天的會(huì)議都將當(dāng)面舉行。“每個(gè)人都承認(rèn)這可能會(huì)比在鏡頭前坐四個(gè)小時(shí)要好。”他說(shuō)。但隨著情況的變化，這些規(guī)則也有例外，他補(bǔ)充說(shuō)。

增強(qiáng)技術(shù)來(lái)改善競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及員工體驗(yàn)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)(其中許多在大流行之前就已經(jīng)存在)有助于促進(jìn)永久性的混合團(tuán)隊(duì)合作，但視頻會(huì)議和通信工具仍然需要微調(diào)。

例如，在小組會(huì)議中，在會(huì)議室和其他地點(diǎn)開會(huì)的人數(shù)幾乎各占一半，參與者通常會(huì)把這種情況描述為一種尷尬。為了解決這一問(wèn)題，Sage Therapeutics等公司正在研究有助于為現(xiàn)場(chǎng)和遠(yuǎn)程與會(huì)者創(chuàng)造公平會(huì)議環(huán)境的技術(shù)。

這家生物技術(shù)公司正在測(cè)試一種視頻技術(shù)，這種技術(shù)可以讓每個(gè)在會(huì)議室參加會(huì)議的人在協(xié)作會(huì)議中擁有自己的畫面，這些畫面的顯示方式與遠(yuǎn)程與會(huì)者相同。“對(duì)于偏遠(yuǎn)地區(qū)的人們來(lái)說(shuō)，這種體驗(yàn)有了顯著的改善。”其首席技術(shù)和創(chuàng)新官M(fèi)att Lasmanis表示。“我們發(fā)現(xiàn)，如果你能讓它感覺像是一個(gè)完全遠(yuǎn)程的會(huì)議，那么參與度實(shí)際上就會(huì)有所改善。”

考慮到遠(yuǎn)程工作人員也討厭冗長(zhǎng)的、連續(xù)的會(huì)議，技術(shù)供應(yīng)商們正在開發(fā)能夠解放員工時(shí)間的方法。Slack正在推出一種視頻和音頻消息工具，使員工能夠向同事發(fā)送簡(jiǎn)短的錄音，而不是安排冗長(zhǎng)的會(huì)議，這是“異步”通信日益增長(zhǎng)的另一個(gè)例子。

精簡(jiǎn)小團(tuán)隊(duì)的工作

一些首席信息官發(fā)現(xiàn)，在決策和傾聽方面，較小的群體往往會(huì)更好。

房地產(chǎn)投資公司W(wǎng)aterton Associates的高級(jí)技術(shù)副總裁Douglas Pearce說(shuō)，在疫情大流行期間，擁有一個(gè)小型的IT團(tuán)隊(duì)能夠使公司變得更加靈活。雖然許多工作組傾向于在視頻會(huì)議中包括盡可能多的利益相關(guān)者，但“我們?cè)噲D限制參加會(huì)議的人。”Pearce說(shuō)。“你只需確保房間里有合適的人來(lái)做出決定。”

為了提高IT部門的生產(chǎn)力，Sage創(chuàng)建了一個(gè)轉(zhuǎn)型辦公室，這是將所有計(jì)劃結(jié)合在一起的“粘合劑”，Lasmanis說(shuō)。“它可以看到我們所做的所有戰(zhàn)略項(xiàng)目。我們所有的項(xiàng)目管理、敏捷、Scrum大師都位于那個(gè)轉(zhuǎn)換辦公室的結(jié)構(gòu)當(dāng)中，它充當(dāng)了一個(gè)協(xié)調(diào)工具，這樣我們就有了一個(gè)雷達(dá)屏幕，可以看到我們正在嘗試執(zhí)行的所有更改。”

補(bǔ)充辦公室的智囊團(tuán)

那些讓員工選擇是否進(jìn)入辦公室的公司發(fā)現(xiàn)，年輕的IT人員渴望面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)合作和指導(dǎo)。

在Owens Corning的員工可以選擇返回其辦公室的一年之后，Zerby發(fā)現(xiàn)，定期在辦公室工作的IT員工中，約有70%的工作經(jīng)驗(yàn)不足五年，因此缺乏導(dǎo)師和直接領(lǐng)導(dǎo)。

對(duì)于那些職業(yè)生涯早期的員工來(lái)說(shuō)，“如何完成工作的奧秘還沒有被全部發(fā)現(xiàn)，所以他們喜歡有一個(gè)觸手可及的同事，或者一個(gè)會(huì)教書的經(jīng)理。對(duì)于更資深的員工來(lái)說(shuō)，對(duì)結(jié)果的管理規(guī)則是他們更容易接受的事情，因?yàn)樗麄冎拦ぷ魇侨绾瓮瓿傻摹?rdquo;他說(shuō)。

解決方案包括讓管理團(tuán)隊(duì)與新的、更高的要求保持一致。“現(xiàn)在，能夠進(jìn)行指導(dǎo)、傾聽和教導(dǎo)比能夠進(jìn)行管理更加重要。”他說(shuō)。

如今，在一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)中，每有兩到三個(gè)早期職業(yè)人士，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理就會(huì)更頻繁地出現(xiàn)在辦公室里，他說(shuō)。

有意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)

這種有意的領(lǐng)導(dǎo)正在獲得IT領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力。它需要定期與員工個(gè)人聯(lián)系，并在辦公室里呆更多的時(shí)間。

“我曾經(jīng)是管理理念的忠實(shí)信徒，到處走走--停下來(lái)聊聊天，在走廊上笑一笑，看看有沒有人過(guò)來(lái)。”Plante Moran的Blowers說(shuō)。“而現(xiàn)在，在混合環(huán)境中，你必須有意識(shí)去做。你不會(huì)有偶遇，所以你必須有意識(shí)地在視頻上快速簽到。當(dāng)你在辦公室的時(shí)候，你必須讓自己更加空閑--不要參加太多的會(huì)議，敞開你的大門，擁有那種隨意的聯(lián)系時(shí)間。”

De Smet關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)混合工作場(chǎng)所的建議是：“注意事物的技術(shù)和人性方面。雖然科技讓更多事情成為了可能，但同時(shí)人性化也比以往任何時(shí)候都更加重要了。我們需要重新建立聯(lián)系，挖掘他們所帶來(lái)的創(chuàng)造性的一面。”他說(shuō)。“保持開放和好奇的心態(tài)，我們將學(xué)到一些新的規(guī)范。”