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恭喜，你已晉升為CIO!希望你為成功實現(xiàn)飛躍做好充分準備，準備好領導你的團隊，獲得同行的信任，有效地代表IT團隊向高層管理人員傳達訴求，并在下次董事會會議上獲取話語權。

不過，這一切都不容易。盡管你在此過程中獲得的所有指導和建議都會有所幫助，但并非每位IT領導者在掌舵時都知道從何入手。為此，我們特意咨詢了一些資深的CIO和技術負責人，總結了這份指導手冊，確保新晉CIO能夠從第一天開始就正確地進入角色。對于那些尚未實現(xiàn)晉升的人來說，他們的建議也可能有助于提高你晉升為CIO的機會。

東芝(Toshiba)美國商業(yè)解決方案兼首席信息官Leon Roberge稱，如果有一把鑰匙可以開啟你職業(yè)生涯的下一個階段——除了經驗和對技術的深入了解外——它可以用一個詞來概括：“傾聽”。他表示，“我見過很多不會傾聽的管理者。他們只會試圖發(fā)號施令?！?/p>

如果你能夠學會傾聽，無論是傾聽你的直接下屬、同事、業(yè)務負責人、首席執(zhí)行官還是董事會，你將了解成功開啟CIO角色所必需的關鍵要素：你的團隊需要什么?問題是什么?技術如何幫助推進業(yè)務計劃，以及董事會愿意支付的費用等等。

1、開啟傾聽之旅

傾聽對于過渡到IT領導者來說非常重要，以至于Infosys Consulting公司的CIO顧問合伙人Liz Ebert認為，你應該做的第一件事就是進行一次傾聽之旅。在過去，這可能意味著在辦公室里閑逛，詢問每個人什么有效，什么無效，以及人們希望看到哪些改變。你可能還需要出差去會見公司其他部門的同事、領導者、首席執(zhí)行官，如果可能的話，還要會見董事會成員。

Ebert表示，但是現(xiàn)在，一切都要簡單得多。你可以進行在線對話。傾聽之旅的目標是從實施和使用者的角度了解你所管理的技術是如何運行的。當你需要跨地區(qū)、制造工廠或角色時，它又成為了一項了解業(yè)務差異的工作。

傾聽之旅——以及IT領導者深入現(xiàn)場體驗員工的工作方式——可以幫助你了解技術旨在解決的業(yè)務問題。Ebert解釋稱，“當你是CIO時，你必須要發(fā)揮實際作用。所以，比如說，一個大型SAP項目的實施，你可以進入工廠或會計部門，觀察系統(tǒng)的運行情況，了解什么是成功的，什么沒有達到預期的效果?！?/p>

2、學習業(yè)務知識

到目前為止，你可能只關注技術。在IT團隊中工作(即使擔任領導角色)與成為CIO之間的最大區(qū)別之一是，你需要了解技術如何適應公司更大的業(yè)務目標。你需要成為一名“技術翻譯官”(即將技術語言翻譯為簡單易懂的業(yè)務語言)，并努力獲取CEO、業(yè)務領導和董事會的支持。為此，你必須首先了解業(yè)務。

Roberge表示，“我們可以提出創(chuàng)造性的技術解決方案。我們知道用戶需要電子郵件系統(tǒng)、客戶管理(CRM)系統(tǒng)和企業(yè)資源計劃(ERP)。但是企業(yè)想如何使用這些工具呢?銷售人員如何銷售產品并獲得報價，獲得稅收要求，諸如此類?”

業(yè)務領導者不太可能像CIO那般了解技術。因此，CIO必須了解業(yè)務，以幫助其他業(yè)務部門、CEO和董事會了解技術如何適應他們的目標。

3、建立信任獲得擁護

當你從團隊成員晉升為領導角色時，可能會面臨一些尷尬。但是，根據(jù)MURAL工程高級副總裁Kirby Frugia的說法，這種轉變是培養(yǎng)你領導力的絕佳機會。

他解釋稱，“你必須建立團隊信任。當你進入這個新角色時，專注于真正傾聽團隊成員的意見。他們有什么顧慮?他們可能會擔心你們的關系正在改變，但你可以向他們表明，你會堅決維護他們的利益，尊重他們的價值?！?/p>

Frugia補充道，當你們作為同事一起工作時，可能面臨著同樣的挑戰(zhàn)。但現(xiàn)在，身為IT領導者的你，有能力解決一兩個簡單的問題。你可以選擇團隊成員一直努力解決的、需要花費一些心思但又在能力范圍內的問題，并身體力行地落實下來。通過一些直接讓團隊成員受益的活動，能夠快速獲得信任感和擁護。

4、解決來自競爭對手的潛在不滿情緒

如果你被提升為團隊領導者，且團隊中的某個人也在尋求這份職位，那么想要獲取這位競爭對手的信任可能格外具有挑戰(zhàn)性。Frugia回憶稱，“當我加入一家公司時，我的團隊中也有人想要得到與我一樣的職位。幸運的是，他們對我很直截了當，讓我能夠正面應對這種情況?！?/p>

想要獲取競爭對手的信任，第一步是確定該人尋求晉升的原因，并在可能的情況下幫助其解決其中一些需求。例如，他們是想要加薪嗎?或者他們是想要發(fā)展自身的領導技能并獲得更大的影響力?

只有先了解他們的動機，你才能解決這種微妙的情況。忽略它，并期待事情會自行解決只會讓一切變得更糟。如果他們一直將你視為競爭對手，就可能會有意無意地搞些小動作削弱你的權威。

Frugia建議稱，“你可以想想如何幫助他們實現(xiàn)目標，例如，如果他們尋求新職位的動機是加薪，你可以如何幫助他們?如果他們不開心也沒關系。畢竟你不能讓他們?yōu)楦偁幨∵@一事實感到高興。但是你可以理解他們不開心的原因，并幫助他們實現(xiàn)想要達到的目標。如果他們做出有損你或團隊的行為，請正面解決。如果任其發(fā)酵，沸騰，或是根本不承認它的存在，這是最糟糕的做法。”

5、在董事會上發(fā)言時使用非技術語言

Hubel Labs創(chuàng)始人Lily Cheng表示，“以非技術人員可以清楚理解的方式傳達技術戰(zhàn)略、優(yōu)先事項、權衡和投資的能力，使CIO在董事會中真正脫穎而出?！盋heng曾在6家公司的董事會任職，并在董事會層面接受了無數(shù)好/壞的CIO演講。你可能需要董事會批準預算計劃，但如果你使用首字母縮略詞和技術術語，他們將無法理解你。不過，如果你是一名技術翻譯官，能夠尊重聽眾的需求，就能得到很好的回應。

所以，請記住，在你提出請求時，請牢記你的聽眾——他們對技術的理解和興趣——以及你的對話目標。

Cheng解釋稱，“董事會關心是否為技術分配了正確的資源，以及這些資源是否被有效地部署以實現(xiàn)業(yè)務的戰(zhàn)略目標;技術債務的存在及其拖慢公司速度的程度;以及技術能力如何被衡量，以及它是否在行業(yè)中提供了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。董事會關心治理流程和技術相關風險的主動管理。能夠將對話提升到戰(zhàn)略層面，將有助于區(qū)分C級領導者和執(zhí)行者?！?/p>

如果你想在不了解聽眾需求的情況下，妄圖以技術專長給人留下深刻印象，結果只能是慘敗。Cheng表示，“我參加了太多次董事會會議。CIO們總愛從技術專家的角度提出一系列舉措——從‘采用微服務框架’到‘遷移至云’再到‘部署CI/CD’，結果聽得董事會成員目瞪口呆，收效甚微?！?/p>

6、幫助大家了解IT人才短缺的挑戰(zhàn)

人才短缺是真實存在的。它可能會限制你可以完成的工作以及管理團隊對你的技術團隊的期望。Ridge聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席Jonathan Seelig解釋道，“在與CIO交談時，我們聽到的最大挑戰(zhàn)是當今市場的人才爭奪戰(zhàn)異常激烈。針對這一現(xiàn)狀，你需要與你的高管同事、首席執(zhí)行官以及直接下屬誠實地進行溝通。CIO的所有計劃都需要對人才市場進行現(xiàn)實的評估?！?/p>

正如你在與董事會交談時必須考慮業(yè)務目標一樣，在規(guī)劃技術計劃時，你也必須考慮憑借你擁有和可以獲得的人才，能夠實現(xiàn)的合理技術目標。

Seelig補充道，“DevOps、云架構師、集成工程師和安全從業(yè)人員通常很難招聘，也更難保留。我們看到CIO進入組織時一心想使用特定的工具、云服務提供商或技術，卻無奈地發(fā)現(xiàn)內部人才并不熟悉這些技術?！?/p>

Seelig建議你堅持行業(yè)標準和協(xié)議來創(chuàng)建可持續(xù)的系統(tǒng)。通過選擇符合行業(yè)標準和協(xié)議的架構，你可以獲得最大的靈活性。

7、以客戶為中心

JLL公司數(shù)字CIO Eddy Wagoner表示，將你的思維與公司其他部門和業(yè)務目標保持一致的一種方法是，將你的注意力轉移到客戶身上，以及考慮你的技術最終將如何影響他們。

Wagoner鼓勵IT將其對“客戶”的理解轉變?yōu)闃I(yè)務的實際客戶。這種思維方式的轉變有助于使你的思維和目標與公司其他領導者的思維和目標保持一致，如此一來，IT就可以在流程的早期進行協(xié)作并將技術融入決策。

他解釋道，“本質上說，技術就是我為業(yè)務帶來的價值。無論是在業(yè)務、金融還是IT領域，將重點放在我們所有人都對客戶的關注上，對于讓人們圍繞一個共同的挑戰(zhàn)和一個共同的主題進行協(xié)作大有幫助。它創(chuàng)造了關系和機會，我們可以在其中進行更具協(xié)作性的對話，甚至是關于技術的對話。”

Wagoner認為，這種簡單的焦點變化有助于業(yè)務領導者也了解對技術的需求;了解制定有效的網(wǎng)絡安全政策，以及配置合適的人員應該是我們整體企業(yè)文化的一部分;了解技術(尤其是安全)可以提高業(yè)務的交付速度，實現(xiàn)收入增長并創(chuàng)造業(yè)務彈性。