加速業(yè)務(wù)變革已經(jīng)成為IT的當(dāng)務(wù)之急，但并非所有CIO都會把自己和團隊定位為推動整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的力量。

如今，被視為變革型CIO成了一種真正的榮譽徽章。2024年CIO狀況研究中，受訪的IT領(lǐng)導(dǎo)者中有約40%把自己描述為變革型領(lǐng)導(dǎo)者，23%的受訪者認(rèn)為自己是功能型的：仍在優(yōu)化、現(xiàn)代化和保護(hù)現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

這項研究調(diào)查了875名IT領(lǐng)導(dǎo)者和251條業(yè)務(wù)線參與者，結(jié)果顯示，近一半（49%）的IT領(lǐng)導(dǎo)者希望發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，36%的受訪者預(yù)計將重點關(guān)注在轉(zhuǎn)型責(zé)任上，只有14%的受訪者準(zhǔn)備全身心投入職能性職責(zé)中。

“如果不轉(zhuǎn)型到當(dāng)下的狀態(tài)，或者無法根據(jù)預(yù)期的未來需求進(jìn)行創(chuàng)新的話，CIO可能會讓整個組織面臨更大的漏洞和競爭劣勢，”執(zhí)行顧問和新興技術(shù)分析師、即將出版的《下一步重要的事情》一書的作者Kate O’Neill這樣表示。

這并不是說如果CIO是職能型的，他們就不能有效開展工作。他們?nèi)匀豢梢杂行У毓ぷ?，“特別是在得到強大的IT領(lǐng)導(dǎo)者支持的情況，這些領(lǐng)導(dǎo)者會優(yōu)先考慮現(xiàn)有系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)，”Cenlar公司高級副總裁、首席信息官Steve Taylor表示，他認(rèn)為，憑借強大的運營控制和最新的安全性和技術(shù)，他們可以提高效率，同時保持整個組織的高績效。

如何判斷自己是否是變革型CIO？有些跡象很明顯，有些則比較隱晦。以下是尚未轉(zhuǎn)型的CIO的七個跡象以及未來會怎樣。

你主要關(guān)注日常職能

O’Neill表示，職能型CIO的一個主要關(guān)注領(lǐng)域就是遺留系統(tǒng)和維護(hù)過時技術(shù)的支出，而不是投資于新功能。

他說，職能型CIO傾向于專注IT的常規(guī)方面，例如系統(tǒng)和服務(wù)可靠性、降低成本和提高效率、風(fēng)險管理/確保IT系統(tǒng)的安全性和可靠性、以及對現(xiàn)有技術(shù)的持續(xù)支持和跟蹤日常指標(biāo)。

此外，他們“往往回避利用創(chuàng)新方式來提高效率，更傾向于接受現(xiàn)狀，他們避免談?wù)撔屡d技術(shù)，寧愿維持既定的流程?！?/p>

他說，“這種心態(tài)會扼殺創(chuàng)造力，限制增長，可能會讓組織無法跟上不斷變化的市場動態(tài)，”同時這也會讓組織面臨來自那些擁抱變革并尋求持續(xù)運營改進(jìn)的競爭對手攻擊的風(fēng)險。

你不是有遠(yuǎn)見的人

麻省理工學(xué)院信息系統(tǒng)研究中心（CISR）的研究科學(xué)家、《面向未來：獲取數(shù)字價值的四種途徑》一書的合著者Ina Sebastian博士表示，職能型CIO“通常缺乏重新構(gòu)想商業(yè)模式的遠(yuǎn)見，過于狹隘地關(guān)注維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)而不是推動創(chuàng)新”。

“這些CIO可能不會優(yōu)先考慮將技術(shù)投資與客戶需求相結(jié)合，創(chuàng)建用于討論和優(yōu)先考慮數(shù)字戰(zhàn)略的通用框架和語言，或者是制定明確的戰(zhàn)略來應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性，”Sebastian說。

如果CIO不能清楚地闡明技術(shù)將如何改變業(yè)務(wù)的愿景，就無法激勵員工。一些CIO不愿意投資AI或機器學(xué)習(xí)等新興技術(shù)，他們把這些技術(shù)視為實驗性的，而不是獲得競爭優(yōu)勢的工具。

此外，還存在一種關(guān)注短期收益而非長期戰(zhàn)略目標(biāo)的傾向。以及，缺乏與其他部門的互動，無法了解他們的需求和挑戰(zhàn)，這可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)孤立，錯失促進(jìn)創(chuàng)新的機會。

職能型CIO缺乏速度，可能對市場變化反應(yīng)遲鈍，反應(yīng)遲緩，“但他們會和一支服務(wù)團隊合作，讓列車保持運轉(zhuǎn)，”坦帕綜合醫(yī)院執(zhí)行副總裁兼首席數(shù)字和創(chuàng)新官Scott Arnold指出。

Arnold表示，與推動變革特征的技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不同，這些CIO往往看不到實現(xiàn)增長和市場領(lǐng)導(dǎo)地位的價值。

Taylor對此表示認(rèn)同，他表示，任務(wù)自動化、質(zhì)量控制、合規(guī)性、客戶互動和交付速度是使團隊提高效率和降低成本的關(guān)鍵。

“傳統(tǒng)的CIO會傾向于成本中心概念，做一些事情，比如創(chuàng)建退款/展示模型，或者專注于特定業(yè)務(wù)流程的成本，而不是研究如何改進(jìn)流程以創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，”EchoStor Technologies公司首席信息官Daniel Clydesdale-Cotter說。

你厭惡風(fēng)險，不容易適應(yīng)變化

職能型CIO傾向于避免經(jīng)過計算的風(fēng)險，這些風(fēng)險在短期內(nèi)看似安全，但往往會導(dǎo)致公司在市場中落后。

他們通常專注于維持現(xiàn)狀，優(yōu)先考慮穩(wěn)定而不是創(chuàng)新。他們會避免投資那些可能破壞現(xiàn)有商業(yè)模式的新技術(shù)。這些CIO通常會把IT視為支持功能而不是戰(zhàn)略合作伙伴，以這種心態(tài)開展工作，從而限制了他們推動有意義變革的能力。

相反，具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型思維的CIO樂于嘗試新事物，從失敗中吸取教訓(xùn)，并快速迭代。換句話說，他們依靠創(chuàng)新來蓬勃發(fā)展。

“我曾經(jīng)與一家傳統(tǒng)公司的CIO共事，他推動了整個組織的現(xiàn)代化，這并不容易——其中存在文化阻力、流程過時和資源有限等因素，”保加利亞數(shù)字營銷公司Performalis的IT副主管Panayot Kalinov說道。

Kalinov也是Performalis子公司Casino Reviews的高級團隊負(fù)責(zé)人，他表示，這位CIO愿意承擔(dān)風(fēng)險并從戰(zhàn)略角度思考技術(shù)如何提升客戶體驗，這就是他的與眾不同之處?！巴ㄟ^實施敏捷方法并專注于以客戶為中心的創(chuàng)新，該公司不僅實現(xiàn)了現(xiàn)代化，還成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

你沒有把IT戰(zhàn)略計劃與公司目標(biāo)結(jié)合起來

O’Neill表示，未能將IT計劃與更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)和未來市場趨勢相結(jié)合，這是CIO缺乏變革精神的關(guān)鍵標(biāo)志。

Kalinov表示，當(dāng)CIO缺乏商業(yè)頭腦，無法將技術(shù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來時，就會發(fā)生這種情況——這是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個主要障礙。

“我曾在一些組織工作過，那里的技術(shù)團隊在創(chuàng)新，但與公司的目標(biāo)不一致，所以這些創(chuàng)新并沒有真正地帶來價值，”他說。

“如果你是一位不懂業(yè)務(wù)語言的CIO，你會發(fā)現(xiàn)自己領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)項目對公司的利潤沒有帶來影響?！?/p>

Marvin公司首席數(shù)字官Rick Johnson表示，只有當(dāng)CIO把IT計劃和組織目標(biāo)保持一致的時候，才能實現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。他說：“現(xiàn)代技術(shù)可以創(chuàng)造過去不可能實現(xiàn)的新業(yè)務(wù)成果，變革型CIO會為組織創(chuàng)造愿景，讓組織看到這些可能性，同時也會制定和執(zhí)行路線圖。而傳統(tǒng)CIO會把愿景留給組織的其他成員，只專注于確保高水平的執(zhí)行力?！?/p>

你沒有把數(shù)據(jù)利用起來

一切都和數(shù)據(jù)有關(guān)。除了增加對AI計劃的參與度之外，CIO狀況調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，IT領(lǐng)導(dǎo)者希望加大對網(wǎng)絡(luò)安全（70%）、數(shù)據(jù)隱私和合規(guī)性（61%）和數(shù)據(jù)分析（54%）相關(guān)工作的參與度。

Clydesdale-Cotter表示，具有變革精神或遠(yuǎn)見卓識的CIO，會接受數(shù)據(jù)驅(qū)動的轉(zhuǎn)型，這是任何數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心原則。“如果CIO的關(guān)注點不超越傳統(tǒng)的IT管理，他們就難以滿足決策者對準(zhǔn)確及時的信息的需求，從而做出業(yè)務(wù)關(guān)鍵型決策，包括AI和自動化等領(lǐng)域。對CIO來說，現(xiàn)在數(shù)據(jù)比以往任何時候都更應(yīng)該成為他們組織愿景的重中之重?！?/p>

Johnson也表示認(rèn)同，CIO必須幫助企業(yè)了解如何從大多數(shù)組織生成和保留的海量數(shù)據(jù)中獲取價值?！案呒壏治龊蜕墒紸I依賴于數(shù)據(jù)，因此，盡管很多領(lǐng)導(dǎo)者對AI的潛力很感興趣，但變革型CIO不僅必須提供可能的愿景，還必須幫助組織了解實現(xiàn)愿景需要些什么。”

Johnson說，職能型CIO負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施，而把數(shù)據(jù)的管理和洞察的收集留給其他人?！白兏镄虲IO必須了解和設(shè)計數(shù)據(jù)如何創(chuàng)造價值，關(guān)注整個數(shù)據(jù)價值鏈?！?/p>

你缺乏溝通技巧，不與利益相關(guān)者互動

那些溝通能力差、無法定期與利益相關(guān)者互動的CIO，通常無法推動真正的變革，他們也不鼓勵I(lǐng)T和業(yè)務(wù)部門之間的交叉協(xié)作。

如果CIO無法向其他高管或業(yè)務(wù)人員清晰地說明新技術(shù)的好處，那么他們就很難獲得重要項目的支持。僅僅擁有技術(shù)技能是不夠的，他們還必須能夠以一種讓非技術(shù)利益相關(guān)者產(chǎn)生共鳴的方式，解釋每個決策背后的原因。那些做不到這一點的人，往往最終得不到支持，也就意味著關(guān)鍵項目會停滯不前，甚至無法啟動。

CIO調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有63%的CIO計劃在確定未來12個月的業(yè)務(wù)需求時，更頻繁地與業(yè)務(wù)線高管展開合作。

你不鼓勵I(lǐng)T進(jìn)行試驗或幫助他們提升技能

CIO很難在戰(zhàn)略創(chuàng)新任務(wù)與優(yōu)化任務(wù)之間取得平衡，使得提升技能沒有太大的空間。根據(jù)CIO現(xiàn)狀調(diào)查，迫使IT領(lǐng)導(dǎo)者將時間和精力從戰(zhàn)略和創(chuàng)新任務(wù)中轉(zhuǎn)移的最大障礙，就是人員和技能上的短缺，有39%的受訪者提到了這一點，教育行業(yè)（71%）和政府行業(yè)（67%）的受訪者中，這一比例更高。

Clydesdale-Cotter表示，那些繼續(xù)“保持運轉(zhuǎn)”的CIO現(xiàn)在面臨著一個不可能的挑戰(zhàn)：重新培訓(xùn)那些不接受現(xiàn)狀的員工，使其工作職能實現(xiàn)自動化，否則就會在運營效率之戰(zhàn)中落后。如果不優(yōu)先考慮持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展，IT團隊就無法掌握有效利用新技術(shù)所需的技能。

此外，當(dāng)不鼓勵新想法時，IT通常會感到?jīng)]有目標(biāo)感或興奮感。Kalinov說：“當(dāng)團隊感到有能力進(jìn)行實驗時，他們更有可能提出能推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的突破性想法，鼓勵團隊掌控項目的同時嘗試新方法，這只會進(jìn)一步增強你作為變革型領(lǐng)導(dǎo)者的角色。”

如何成為變革型CIO

Cenlar公司的Taylor表示，創(chuàng)新型CIO的思維方式與變革型CIO是一樣的，都希望“聘請能夠?qū)Ｗ⒂谧兏?、?chuàng)新和職能運營的最佳人才”。變革型CIO還會積極主動地提供清晰的愿景，以支持整體業(yè)務(wù)目標(biāo)。

“我會授權(quán)我的團隊不斷尋找方法改進(jìn)流程，培養(yǎng)創(chuàng)造力和面向解決方案的運營文化，我們共同努力，不僅要順應(yīng)客戶需求和運營趨勢，還要引領(lǐng)創(chuàng)新。”

O’Neill說，要成為創(chuàng)新型或變革型CIO，你就需要制定符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的前瞻性愿景，并在IT內(nèi)部培養(yǎng)持續(xù)學(xué)習(xí)和實驗的文化，還必須優(yōu)先考慮能夠推動業(yè)務(wù)價值并為未來挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備的項目。她說，他們可以通過與其他C級高管合作來了解和塑造業(yè)務(wù)需求，當(dāng)然，他們也應(yīng)該投資于具有潛在競爭優(yōu)勢的新興技術(shù)。

“通過從被動思維轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃铀季S，CIO不僅可以帶領(lǐng)他們的組織迎頭趕上，還可以帶領(lǐng)他們在快速發(fā)展的數(shù)字環(huán)境中走在時代前列。”

坦帕通用公司的Arnold指出了這其中比較柔和的一面。“努力培養(yǎng)一種真誠、善良、透明和脆弱的文化，是讓一支堅強的團隊準(zhǔn)備好接受持續(xù)轉(zhuǎn)型的秘訣之一，”他說，一支具有創(chuàng)新思維的靈感團隊更有可能全力以赴。

他說，CIO們還應(yīng)該接受指導(dǎo)和反饋，以支持新的想法?！皩I(yè)務(wù)感興趣——而不僅僅是技術(shù)組成部分——從而以相互協(xié)作的方式實現(xiàn)各種想法，走在前面，放眼未來，尋找解決實際問題的新解決方案，鼓勵團隊成員也這樣做，這會是一個很好的開始?！?/p>

Clydesdale-Cotter表示，變革型CIO知道如何兼顧工作的各個方面，更清楚企業(yè)的超能力是什么。

“要成為一名變革型CIO，你就需要管理傳統(tǒng)的、維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的活動，并領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造收入的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，”他說。