經(jīng)過30多年的企業(yè)IT職業(yè)生涯，特別是在擔(dān)任歐文斯科寧公司高級(jí)副總裁兼CIO職務(wù)長達(dá)10年之后，Steve Zerby將于明年3月退休。屆時(shí)，IT管理大權(quán)將交給他的老同事、公司現(xiàn)任IT副總裁Annie Baymiller接掌。

在Zerby的任期之內(nèi)，這家價(jià)值85億美元的全球建筑與建材企業(yè)過去八年來連續(xù)被評(píng)為Computerworld百大IT最佳工作場(chǎng)所之一，其中兩年排名第一。他管理的全球信息服務(wù)（GIS）部門也獲得六項(xiàng)CIO 100大獎(jiǎng)。面對(duì)前任出色的表現(xiàn)，Baymiller卻顯得從容自若——憑借豐富的職業(yè)閱歷和自信的學(xué)習(xí)心態(tài)，她樂于迎接重大挑戰(zhàn)、努力繼承這份寶貴遺產(chǎn)并進(jìn)一步做出開拓。

在Tech Whisperers播客的最新一期訪談中，Zerby和Baymiller分享了長期擔(dān)任CIO職業(yè)所需的條件，以及如何正確扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。訪談結(jié)束后，我們又花了更多時(shí)間討論如何建立起一個(gè)以客戶為中心的創(chuàng)新型IT組織，特別是如何借助這股力量為歐文斯科寧的持續(xù)業(yè)務(wù)成功做出切實(shí)貢獻(xiàn)。

主持人：Steve，我們好像從沒交流過歐文斯科寧公司對(duì)于客戶的關(guān)注。在你看來，其他CIO要怎樣把這種以客戶為中心的創(chuàng)新方法引入他們的技術(shù)部門當(dāng)中？

Steve Zerby, 歐文斯科寧公司CIO

Steve Zerby: 要想讓技術(shù)才能影響到客戶，就不能坐等奇跡發(fā)生。我們沒法指望某個(gè)名不見經(jīng)傳的技術(shù)天才突然跑進(jìn)業(yè)務(wù)總裁辦公室，然后對(duì)方就欣然表示“那咱們一起去見見公司最有價(jià)值的客戶吧”。事情肯定不可能那么順利。

我們要做的第一件事，就是弄清楚如何開始一段真正具有戰(zhàn)略意義的對(duì)話。我們一直把服務(wù)作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。我覺得對(duì)很多CIO來說，大家一提到服務(wù)，首先想到的就是伺候或者仆從之類的概念。但我們對(duì)服務(wù)的看法更務(wù)實(shí)，也可以說是在積極尋找一切機(jī)會(huì)為企業(yè)或者某些職能提供良好支持。我們會(huì)找尋和創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)，化不可能為可能。剛開始，業(yè)務(wù)部門可能只要求我們做點(diǎn)非常簡單的工作，那我們也會(huì)盡心做好。之后他們就會(huì)越來越信賴我們、邀請(qǐng)他們參與更重要的任務(wù)，雙方的合作也將由此擴(kuò)大。

只要擁有了這樣的服務(wù)精神與心態(tài)，我們就能在長期任職過程中以人為本建立起角色定位和服務(wù)理念。沒錯(cuò)，角色定位永遠(yuǎn)圍繞人來展開，事實(shí)證明無法實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展正是造成員工流失的三大原因之一。我們希望讓同事們感受到自己的職業(yè)生涯正在推進(jìn)，就在這里、就在這家企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)然，這項(xiàng)工作還需要參考利益相關(guān)方的考量，所以里面也有很多策略性的因素。

主持人：那你具體采取了哪些方法？能不能形容一下你的人才戰(zhàn)略？

Zerby: Annie就是個(gè)很好的例子。過去十年來，她一直在管理團(tuán)隊(duì)工作，同時(shí)也完成了不計(jì)其數(shù)的其他工作。我們賦予她更多的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)，讓她接觸更多人、解決更多任務(wù)。經(jīng)過長久以來的歷練，大家會(huì)逐漸接觸到更具戰(zhàn)略意義的工作，從而跟企業(yè)整體緊密結(jié)合在一起。她也用行動(dòng)證明了自己與客戶開展對(duì)話的能力，證明自己有資格接管IT部門。總之，必須要有明確的人才戰(zhàn)略，不能每過兩年就硬性換掉一批IT主管。兩年時(shí)間并不長，技術(shù)與業(yè)務(wù)部門間建立起牢固信任往往就需要兩年。

所以我們的人才戰(zhàn)略就是以人為本建立角色，為他們提供符合預(yù)期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)讓他們長期與利益相關(guān)方保持聯(lián)系。這里指的不僅是與公司內(nèi)部利益相關(guān)方的接洽，更強(qiáng)調(diào)與公司的最大客戶們保持交互。畢竟這是技術(shù)團(tuán)隊(duì)需要探索的旅程，所以IT主管自己先要把它走通。

我給各位CIO的建議是：別把自己的才能視為滿足某些需求的手段；要立足這些需求審視自己的才能，再用才能反過來引導(dǎo)需求的發(fā)展變化，最終兩相配合發(fā)揮最大價(jià)值。這有點(diǎn)像我們的多樣化與包容性（D&I）舉措。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們?cè)撟龅木褪谴_保建立起多樣化的員工團(tuán)隊(duì)，為這些挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。一旦機(jī)會(huì)出現(xiàn)，他們就能迎難而上。而要想把這些元素拼湊成完整的體系，就不可避免要跟客戶、供應(yīng)商和董事會(huì)成員進(jìn)行交流，因?yàn)檫@時(shí)候CIO已經(jīng)把各方戰(zhàn)略編織在了一起。

主持人：Annie，我聽很多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者抱怨在起步階段，自己很難參與到戰(zhàn)略會(huì)議中去。相反，只有明確涉及IT部門的時(shí)候才會(huì)收到邀請(qǐng)。對(duì)這種情況，你有什么建議？

Annie Baymiller, 歐文斯科寧IT副總裁

Annie Baymiller: 我認(rèn)為Steve說得好：不能坐等奇跡發(fā)生。當(dāng)我們與新的業(yè)務(wù)或團(tuán)隊(duì)建立聯(lián)系時(shí)，就要每天為之付出努力。對(duì)我來說，最重要的永遠(yuǎn)是建立真實(shí)、相互信賴的關(guān)系。而建立這種信任關(guān)系的核心方法，就是無論是第2次參會(huì)還是第100次，都專注于如何從技術(shù)角度出發(fā)為他人增加價(jià)值。而且無論會(huì)議結(jié)果如何，CIO都必須全力以赴。另外，即使在會(huì)上表現(xiàn)得再詼諧幽默、談笑風(fēng)生，如果事后執(zhí)行階段沒能達(dá)成目標(biāo)，那苦心建立的信任感也會(huì)土崩瓦解。這會(huì)令他人不再將IT方案真心當(dāng)回事，企業(yè)也可能不相信CIO有能力做出正確決策。總之，要積極爭取機(jī)會(huì)、也要努力把握機(jī)會(huì)。達(dá)成一個(gè)個(gè)目標(biāo)后，你就會(huì)被更早、更頻繁地邀請(qǐng)到后續(xù)會(huì)議中來。

可以想象，如果我們總是最后一個(gè)被邀請(qǐng)到會(huì)議中來、而且找不到提早被邀請(qǐng)的辦法，那確實(shí)令人沮喪。但更簡單的辦法是從這種固化思路中脫離出來，堅(jiān)持在每天的工作中做最好的自己，那情況就會(huì)向著我們期許的方向發(fā)展。只要看到問題并努力解決問題，只要能提出對(duì)企業(yè)或工作有益的問題，只要能讓他人從本質(zhì)上了解技術(shù)之力，應(yīng)該就能更快建立起信任關(guān)系。

這可能就是所謂大巧不工吧。只要秉持著我們對(duì)于技術(shù)工作的熱情，而且每天都盡力而為，那么隨著時(shí)間推移，當(dāng)下困擾我們的問題都將不再是問題。當(dāng)然，我承認(rèn)交付和執(zhí)行也很重要，現(xiàn)實(shí)成果將決定企業(yè)愿不愿意優(yōu)化邀請(qǐng)CIO參加戰(zhàn)略會(huì)議。

主持人：歐文斯科寧連續(xù)68年入選財(cái)富500強(qiáng)，在商業(yè)和財(cái)務(wù)方面的成功表現(xiàn)一直非常穩(wěn)定。Steve，你能聊聊這家企業(yè)打算如何在接下來的另一個(gè)68年里繼續(xù)保持這種領(lǐng)先地位嗎？

Zerby: 過去兩年以來，這家企業(yè)一直在以完全不同于以往的方式探索創(chuàng)新與增長轉(zhuǎn)型。我曾與三家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)合作過，其中接觸時(shí)間最短的CEO應(yīng)該就是歐文斯科寧的Brian Chambers了。要說職業(yè)生涯中有什么遺憾，就是我跟他接觸得太少了，如果能再久一點(diǎn)該多好。他有自己的一套獨(dú)特質(zhì)疑論斷，但同時(shí)也完全尊重企業(yè)里領(lǐng)域?qū)＜覀兊囊庖姟?/p>

CEO當(dāng)然得是非常聰明的人物。但Brian有自己的獨(dú)特魅力，能夠讓很多很多人齊聚一堂，打造出一種由睿智頭腦組成的集體智慧。他特別善于從他從身上汲取見解，這種能力比我見過的任何其他CEO都更強(qiáng)。所以在決定離開歐文斯科寧的時(shí)候，我感到頗為遺憾，我真心享受這段美好的時(shí)光。我相信在Brian在帶領(lǐng)下，公司將保持創(chuàng)新能力并繼續(xù)走在增長的軌道之上。他會(huì)不斷吸取來自他人的不同意見、觀念和想法，又反過來塑造并引導(dǎo)這些見解——我認(rèn)為憑借這項(xiàng)獨(dú)門絕技，他一定能帶領(lǐng)歐文斯科寧從勝利走向下一個(gè)勝利。

主持人：Annie，你是如何推動(dòng)創(chuàng)新的，你又將如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)？

Baymiller: 正如Steve所說，決定這一切的是Brian乃至整個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于數(shù)字負(fù)責(zé)人職能的理解，也取決于我們要如何為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。這是一項(xiàng)艱苦的工作，畢竟每位客戶都有自己的特點(diǎn)與訴求。

過去兩年以來，我看到我們的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)敞開心扉、思考未來，共同快速評(píng)估那些潛在的轉(zhuǎn)型機(jī)遇。如果事實(shí)證明這些機(jī)遇并不能給客戶或者整個(gè)市場(chǎng)帶來助益，那就讓它們快速失敗，再回顧期間還有哪些有趣的元素值得進(jìn)一步探究。

這其實(shí)是個(gè)不斷走出舒適區(qū)的過程，但也只有這樣才能把眼光放在未來幾年的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)與業(yè)務(wù)需求上。我覺得我們已經(jīng)找到了駕馭這一過程的好辦法，員工們雖然有時(shí)會(huì)因?yàn)槊鎸?duì)完全陌生的事物而感到疑慮，但歐文斯科寧的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)擁有多年經(jīng)驗(yàn)，足以引導(dǎo)并塑造這個(gè)過程。

要說創(chuàng)新對(duì)我們的產(chǎn)品、數(shù)字化乃至可持續(xù)發(fā)展意味著什么，它代表著堅(jiān)定不移的承諾，代表著我們必須在當(dāng)下的市場(chǎng)上取勝、在未來的市場(chǎng)上同樣取勝。我們不能把短期目標(biāo)跟長期目標(biāo)對(duì)立起來。這是一種有趣且強(qiáng)大的塑造能力，我也為歐文斯科寧的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠推動(dòng)這樣的變革而深感自豪。