在新冠疫情爆發(fā)初期，醫(yī)療診斷和軟件制造商IDEXX公司首席執(zhí)行官Ken Grady指出了近十年來一直困擾IT組織的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

Grady回憶起疫情初的封鎖時期：“我們看到，為了保持聯(lián)系并讓我們的組織不斷前進(jìn)，我們極大地加速和采用了新平臺，幾周后，CHRO對我說，‘如果不是讓全球疫情加速了此類工具的采用，那不是很好嗎？’”

Grady的團(tuán)隊(duì)一直探討在企業(yè)IT職能中引入更強(qiáng)大的變革管理策略，他們看到當(dāng)每個人都參與轉(zhuǎn)型變革時可能會發(fā)生什么，就會更加地努力推進(jìn)。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，IT的成功不再取決于能否滿足上線日期或保持在預(yù)算范圍之內(nèi)，而是由共同愿景和目標(biāo)的創(chuàng)建決定的；實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)參與和協(xié)調(diào)；新系統(tǒng)、平臺和流程的廣泛支持和采用；業(yè)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。

這一切的核心是持續(xù)的、有效的變革管理，旨在加速實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，而以前這并不是IT組織的強(qiáng)項(xiàng)。

“變革管理并不是在轉(zhuǎn)型計(jì)劃結(jié)束的時候可以輕易解決的問題，”技術(shù)現(xiàn)代化公司SPR的首席技術(shù)官M(fèi)att Mead這樣表示。

而且也不能通過把變革管理狹隘地定義為上線前的用戶溝通和培訓(xùn)，咨詢公司W(wǎng)est Monroe的人員和生產(chǎn)力實(shí)踐總經(jīng)理Eric Freshour這樣補(bǔ)充說。

相反，CIO們必須將變革管理視為轉(zhuǎn)型計(jì)劃的GPS，讓他們從一開始就走上正軌。

Merchant's Fleet公司高級副總裁、首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一開始就沒有明確定義并傳達(dá)變革的理由，那么整個計(jì)劃將是一場艱苦的戰(zhàn)斗?！?Charlton的主要職責(zé)是重新思考這家擁有60年歷史的車隊(duì)管理公司的運(yùn)營方式。

當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者要求他們的組織以不同的方式思考他們做事的方式，并采用完全不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己引入這些變革的方法。以下羅列了他們必須提出有關(guān)于變革管理策略、從而讓自己和整個組織取得成功的一些關(guān)鍵問題。

對業(yè)務(wù)來說IT真的有可信度嗎？

S&P Global執(zhí)行副總裁、首席信息官Swamy Kocherlakota表示，如果IT組織沒有與業(yè)務(wù)部門建立信任（很大程度上是通過兌現(xiàn)承諾建立起信任的），那么任何變革管理策略都不會是有效的。轉(zhuǎn)型和扭虧為盈是不能共存的。在技術(shù)職能歷來交付不足的組織中，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須首先糾正錯誤，然后再啟動數(shù)字化變革的工作。

當(dāng)業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略脫節(jié)的時候，變革管理也注定會失敗。IT必須努力與業(yè)務(wù)合而為一。

“‘C’的變更需要業(yè)務(wù)合作伙伴和職能部門的完全支持。業(yè)務(wù)同事必須信任你正在推動的是業(yè)務(wù)成果，而不是簡單地實(shí)施技術(shù)解決方案。”Axia Women’s Health公司首席信息官Eduard de Vries說道。“只有當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)流程以及這些流程如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造時，你才能擁有這種可信度。” 

領(lǐng)導(dǎo)層是否在目標(biāo)和結(jié)果上完全達(dá)成一致？

回答這個問題必須在任何項(xiàng)目進(jìn)入管道之前就開始了?！霸贗T計(jì)劃和數(shù)字化計(jì)劃一開始就考慮變革管理，這是至關(guān)重要的。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種方法，就是與最終用戶群體和IT組織領(lǐng)導(dǎo)者共同制定愿景?！盕reshour說，他將此稱為“愿景和價值觀”的練習(xí)?！斑@確保各方是共同定義成功的，以及達(dá)成了關(guān)于期望結(jié)果的一致性?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者之間頻繁的、透明的跨職能溝通也是關(guān)鍵。Merchant’s Fleet的Charlton表示：“如果沒有達(dá)成一致，不同的管理者可能就會自己去追尋自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法，從而不同項(xiàng)目沒有重點(diǎn)、缺乏后續(xù)行動?！?/p>

我們?nèi)绾魏饬坑?jì)劃的準(zhǔn)備情況、采用情況和業(yè)務(wù)成果？

只有關(guān)鍵利益相關(guān)者達(dá)成共識之后，IT領(lǐng)導(dǎo)者才能自信地確定變革管理成功的KPI，其中不僅應(yīng)該包括采用率，還應(yīng)該包括變革準(zhǔn)備情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及哪些具體結(jié)果導(dǎo)致了成功。S&P Global的Kocherlakota表示，建立和跟蹤這些指標(biāo)，讓IT能夠通過連續(xù)階段性地、最有效地管理變革計(jì)劃，并根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。

Tech Mahindra首席數(shù)字服務(wù)官Kunal Purohit認(rèn)為，有效的變革管理是最大限度地減少干擾、滿足用戶和客戶、以及支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動決策的一種手段，但最重要的是持續(xù)強(qiáng)調(diào)推動采用率的提高。

“最重要的是，在變革過程中應(yīng)該有一個持續(xù)反饋和調(diào)整的機(jī)制，”他說。

計(jì)劃中的改變是否可行？

各種數(shù)字化舉措在紙面上都是非常有意義的，但有太多舉措最終并不適合實(shí)施，因?yàn)楹芏郔T組織都跳過了一個關(guān)鍵的步驟。

“在尋找變革推動者之前，你需要的是生存能力推動者，”De Vries說，他在Axia Women's Health花費(fèi)了大量時間，建立了一個由一線員工組成的網(wǎng)絡(luò)，這些員工可以驗(yàn)證潛在的變革舉措。

De Vries表示：“例如，你必須與銷售人員建立關(guān)系，他們可以告訴你客戶是否認(rèn)可這些變更，而一線員工可以告訴你流程是否可以有效地執(zhí)行，在你實(shí)施變革之后，他們將成為你的推動者?！?/p>

De Vries有時甚至?xí)心歼@些生存能力推動者和變革推動者進(jìn)入IT部門，他們可以把業(yè)務(wù)流程和客戶知識帶入數(shù)字和技術(shù)組織中。

我們的變革計(jì)劃是否是面向未來的？

West Monroe的Freshour和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者表示，任何數(shù)字計(jì)劃都應(yīng)該考慮隨著時間的推移可能需要融入該計(jì)劃的一些新興技術(shù)。

Freshour表示：“設(shè)計(jì)IT和數(shù)字解決方案時，重要的是著眼于未來。雖然你可能無法在計(jì)劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數(shù)字產(chǎn)品、平臺和系統(tǒng)將如何隨著時間的推移在IT和業(yè)務(wù)需求方面的發(fā)展變化。”

Tech Mahindra的Purohit對此表示同意，強(qiáng)調(diào)即使在變革計(jì)劃的早期階段，理解和闡明變革如何隨著未來技術(shù)進(jìn)步而演變是十分重要的。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源？

根據(jù)一般經(jīng)驗(yàn)，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把項(xiàng)目預(yù)算至少10%到20%投資于變革管理。Freshour說：“在分配適當(dāng)?shù)馁Y源來進(jìn)行與數(shù)字化工作相關(guān)的變革管理時，你是不能走捷徑的?！盜T領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，以確保他們將必要的時間、金錢和資源集中在變革管理和采用上。

重要的是，不僅要有恰當(dāng)?shù)念A(yù)算，而且要有正確的變革管理專業(yè)知識。Purohit表示：“CIO應(yīng)該檢查組織是否準(zhǔn)備好適應(yīng)轉(zhuǎn)型期間不可預(yù)見的變化，以及他們是否擁有必要的資源——包括財(cái)務(wù)和人力——來支持變革?！?/p>

對于IDEXX的Grady來說，這意味著為IT的新變革管理職能配備非技術(shù)的專業(yè)人員。

Grady表示：“為了構(gòu)建這種能力，我們并沒有嘗試讓IT人員擔(dān)任變革管理的領(lǐng)導(dǎo)者，但這并不是說在IT專業(yè)人士不具備這個領(lǐng)域的天生技能。相反，我們對所需技能的看法是不同的。”

這意味著要招募具有營銷經(jīng)驗(yàn)、能夠從人物角色角度考慮變化的人員；細(xì)分用戶需求和影響；規(guī)劃消息傳遞渠道、頻率和方法；確定恰當(dāng)?shù)淖兏镏笜?biāo)。

Grady表示：“我們需要像營銷人員和技術(shù)專家一樣思考，并配備相應(yīng)的人員。這對于運(yùn)行大型企業(yè)項(xiàng)目以及成功實(shí)現(xiàn)行為改變以實(shí)現(xiàn)很多關(guān)鍵流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，絕對是無價的?！?/p>

用戶是否能直接看到變化？

有效的溝通對于變革準(zhǔn)備和采用至關(guān)重要。SPR的Mead表示：“這勝過一切，尤其是在面對以遠(yuǎn)程辦公為先的人員時?！?/p>

但I(xiàn)T領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)變革細(xì)節(jié)的方式和傳達(dá)的內(nèi)容是同樣重要的。事實(shí)上，如果不是由IT部門來傳遞信息的話，那就更好了。

“變革溝通的目的，應(yīng)該是讓員工能夠直接了解變革，有研究表明，員工更喜歡從直屬經(jīng)理那里獲取有關(guān)變革會如何影響他們的信息，而我們在SPR的經(jīng)驗(yàn)也印證了這項(xiàng)研究結(jié)果。因此，請確保向經(jīng)理及時提供信息，并在必要時召開后續(xù)會議。”

每個受到變革影響的人都應(yīng)該清楚地了解變革給他們帶來的個人好處——在這種新常態(tài)下對他們來說有什么好處。

Vries說：“每個層面都需要變革推動者，你部門的CFO會同意更改，但如果FPA團(tuán)隊(duì)不接受新的收入確認(rèn)解決方案，他們就會采用變通的辦法?！?/p>

Vries在Axia Women's Health業(yè)務(wù)職能部門工作的經(jīng)歷，幫助他了解了可用的不同價值杠桿，以及如何衡量績效和激勵組織?！斑@使我能夠調(diào)整變革的激勵措施，提高成功的機(jī)會?！?/p>

我們在持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展方面的投資是否足夠？

培訓(xùn)是任何新IT計(jì)劃的一個關(guān)鍵方面。但對那些同時實(shí)施數(shù)字化舉措的組織來說，需要采取更全面的培訓(xùn)方法。

在S&P Global，除了圍繞新舉措的具體培訓(xùn)外，公司還制定了EssentialTech Foundations計(jì)劃，幫助員工在六個核心重點(diǎn)領(lǐng)域構(gòu)建基礎(chǔ)的技術(shù)知識，包括敏捷思維、云基礎(chǔ)知識、培養(yǎng)創(chuàng)新思維、自動化/機(jī)器學(xué)習(xí)/人工智能、數(shù)據(jù)科學(xué)和DevOps。

Kocherlakota表示：“我們以人為本，投資于提高員工技能，以便在這種新的數(shù)字范式中蓬勃發(fā)展，S&P Global所有的團(tuán)隊(duì)成員都可以參加培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)研討會，獲得大量資源來學(xué)習(xí)新的技能?！?/p>