在新冠疫情早期，CIO Ken Grady準(zhǔn)確地指出了一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)，該挑戰(zhàn)在過去十年的大部分時間里一直困擾著IT部門。

Grady回憶起那些早期的封閉狀態(tài)時說：“我們看到新平臺的使用有了極大的加速和采用，以保持聯(lián)系并保持我們的組織向前發(fā)展。幾個星期后，我的CHRO對我說，‘如果不需要一場全球疫情大流行來加速采用這樣的工具，那不是更好嗎?’”

Grady在醫(yī)療診斷和軟件制造商IDEXX的領(lǐng)導(dǎo)團隊已經(jīng)在討論在企業(yè)IT職能中引入更強大的變革管理紀(jì)律，并看到當(dāng)每個人都參與到變革中來時可能發(fā)生的事情，推動了這些努力的加速。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，IT的成功不再是滿足上線日期或保持在預(yù)算內(nèi)，它現(xiàn)在取決于創(chuàng)建共同的愿景和目標(biāo)，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層的參與和協(xié)調(diào)，廣泛接受和采用新系統(tǒng)、平臺和流程，以及實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果。

所有這一切的核心是持續(xù)、有效的變革管理，旨在加速實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，這在歷史上并不是IT部門的強項。

技術(shù)現(xiàn)代化公司SPR的首席技術(shù)官Matt Mead表示：“變革管理不是一項變革型計劃接近尾聲時可以隨意解決的問題?！?/p>

咨詢公司W(wǎng)est Monroe負責(zé)人員和生產(chǎn)力實踐的董事總經(jīng)理埃里克·弗雷斯霍爾補充稱，通過將變革管理狹隘地定義為用戶溝通和培訓(xùn)，也無法實現(xiàn)這一目標(biāo)。

相反，CIO必須將變革管理視為轉(zhuǎn)型計劃的一種GPS，旨在從一開始就讓他們保持在正軌上。

Merchant‘s Fleet的高級副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton表示：“如果一開始就沒有明確確立和溝通改革的理由，那么整個計劃將是一場艱苦的戰(zhàn)斗?！痹贛erchant’s Fleet，她一直在帶頭重新思考這家擁有60年歷史的船隊管理公司的運營方式。

當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者要求他們的企業(yè)以不同的方式思考他們的工作方式并采用完全不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己的方法來引入這些變化。以下是他們必須對他們的變革管理策略提出的關(guān)鍵問題，以便為自己和企業(yè)的成功做好準(zhǔn)備。

IT部門在企業(yè)中是否真的具有可信度?

S&P Global的執(zhí)行副總裁兼CIO Swamy Kocherlakota說，如果IT部門沒有與企業(yè)建立信任，那么任何變革管理戰(zhàn)略都不會有效。轉(zhuǎn)型和扭虧為盈的努力不能并存。在技術(shù)職能存在交付不足歷史的企業(yè)中，IT領(lǐng)導(dǎo)者必須首先糾正錯誤，然后才能啟動數(shù)字變革努力。

當(dāng)業(yè)務(wù)和IT戰(zhàn)略之間出現(xiàn)脫節(jié)時，變革管理也注定要失敗，它必須與企業(yè)融為一體。

資本‘C’的變化需要商業(yè)伙伴和職能部門的完全接受，業(yè)務(wù)同事必須相信，你正在推動業(yè)務(wù)成果，而不是簡單地實施技術(shù)解決方案，“Axia Women’s Health公司的CIO Eduard de Vries說，“只有當(dāng)你的團隊了解業(yè)務(wù)流程及其如何實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造時，你才能擁有這樣的可信度?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)層在目標(biāo)和結(jié)果上是否完全一致?

回答這個問題必須在任何項目進入管道之前開始。在推行資訊科技和數(shù)碼計劃之初，全面考慮變革管理是非常重要的。要做到這一點，一種方法是與來自最終用戶群體和IT部門的領(lǐng)導(dǎo)人共同制定愿景，這是一種“愿景和價值觀”練習(xí)，這確保了對成功的共同定義以及對預(yù)期結(jié)果的一致。

領(lǐng)導(dǎo)人之間頻繁而透明的跨職能溝通是關(guān)鍵。Merchant‘s Fleet的Charlton表示：“如果沒有這種一致性，不同的經(jīng)理可能會獨立追求自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法，導(dǎo)致分散的舉措缺乏重點和后續(xù)行動?！?/p>

我們將如何衡量此計劃的就緒性、采用率和業(yè)務(wù)成果?

只有關(guān)鍵利益相關(guān)者達成一致，IT領(lǐng)導(dǎo)者才能自信地建立變革管理成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中不僅應(yīng)該包括采用率，還應(yīng)該包括變革準(zhǔn)備程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及哪些具體結(jié)果將構(gòu)成成功。建立和跟蹤這些指標(biāo)將使IT部門能夠通過連續(xù)的階段和必要的軸心最有效地管理變化倡議，S&P Global的Kocherlakota說。

Tech Mahindra的首席數(shù)字服務(wù)官Kunal Purohit認為，有效的變化管理是將中斷降至最低、滿足用戶和客戶并支持數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策的一種手段，但所有這一切的核心是持續(xù)強調(diào)促進采用。

最重要的是，在變革過程中，應(yīng)該有一種持續(xù)反饋和調(diào)整的機制。

計劃中的改變可行嗎?

各種各樣的數(shù)字計劃在紙面上都很有意義，但太多的計劃最終不適合進行這些計劃的企業(yè)，這是因為許多IT部門跳過了一個關(guān)鍵步驟。

De Vries說：“在你尋找變革推動者之前，你需要你的生存能力推動者。”他指出，他花了大量時間在Axia Women’s Health建立一個一線員工網(wǎng)絡(luò)，他們可以驗證潛在的變革倡議。

“你必須與銷售人員建立關(guān)系，例如，他們可以告訴你，他們是否可以將你的更改賣給他們的客戶，以及一線員工，他們可以告訴你，一個流程是否可以有效地執(zhí)行，”德弗里斯說，“在你實施更改后，他們將成為你的推動者。”

De Vries有時甚至招募這些變革代理人進入IT，在那里他們可以將他們的業(yè)務(wù)流程和客戶知識應(yīng)用到數(shù)字和技術(shù)組織中。

我們是否制定了面向未來的變革計劃?

West Monroe的Freshour和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者和顧問表示，任何數(shù)字計劃都應(yīng)該考慮可能需要隨著時間的推移找到進入該計劃的方式的新興技術(shù)。

Freshour說：“設(shè)計面向未來的IT和數(shù)字解決方案是很重要的。雖然你可能不會在計劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數(shù)字產(chǎn)品、平臺和系統(tǒng)將如何隨著時間的推移在IT和業(yè)務(wù)需求方面發(fā)展?！?/p>

Tech Mahindra的PuroHit對此表示同意，他強調(diào)了了解和闡明即使在變革倡議的早期階段，變革可能如何隨著未來的技術(shù)進步而演變的重要性。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源?

根據(jù)一般經(jīng)驗，IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該至少將其項目預(yù)算的10%到20%投資于變革管理?！霸诜峙溥m當(dāng)?shù)馁Y源進行與數(shù)字努力相關(guān)的變革管理時，你不能偷工減料?！? Freshour說。IT領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該運行數(shù)字，以確保他們將必要的時間、資金和資源集中在改變管理和采用上。

重要的是，不僅要有正確的預(yù)算，而且要有正確的變革管理專業(yè)知識。Purohit說：“CIO應(yīng)該檢查企業(yè)是否準(zhǔn)備好適應(yīng)轉(zhuǎn)型過程中不可預(yù)見的變化，以及他們是否擁有必要的財力和人力資源來支持這種變化?！?/p>

對于IDEXX的Grady來說，這意味著IT新的變革管理職能配備了非技術(shù)專業(yè)人員。

“為了建立這種能力，我們沒有試圖讓IT人員進入變革管理的領(lǐng)導(dǎo)層，”Grady說，“這并不是說在IT行業(yè)長大的人沒有在這個領(lǐng)域擁有天生的技能，相反，我們對所需技能有不同的看法?！?/p>

這意味著招聘具有營銷經(jīng)驗的人員，他們可以考慮人物角色的變化，細分用戶需求和影響，規(guī)劃消息傳遞渠道、頻率和方法，并確定正確的變化指標(biāo)。

Grady說：“我們需要像市場營銷人員一樣思考，也需要像技術(shù)專家一樣思考，并相應(yīng)地為職能部門配備人員。這一功能在運行大型企業(yè)項目和成功改變行為以解鎖多個關(guān)鍵流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面發(fā)揮了絕對無價的作用?！?/p>

用戶對這一變化有直接的了解嗎?

有效的溝通對于改變就緒性和采用率至關(guān)重要?！八鼊龠^一切，”SPR的Mead說，“尤其是在處理遠程優(yōu)先的勞動力時?！?/p>

但IT領(lǐng)導(dǎo)者如何傳達變化的細節(jié)與所說的話一樣重要，事實上，如果這條信息根本不是來自IT部門，那就更好了。

Mead說：“變革溝通的設(shè)計應(yīng)該是讓員工直接看到變革。研究表明，員工更喜歡從他們的頂頭上司那里了解變化對他們的影響，而我們在SPR的經(jīng)驗也支持這項研究。因此，要確保向經(jīng)理們提供及時的信息，并在必要的時候嘗試召開后續(xù)會議。”

每個將受到這種變化影響的人都應(yīng)該清楚地了解這種變化給他們帶來的個人利益——在這個新的常態(tài)下，這對他們有什么好處。

“每個層面都需要變革推動者，” de Vries說，“你的部門首席財務(wù)官們可以同意一項改變，但如果你的FPA[財務(wù)規(guī)劃和分析]團隊不接受新的收入確認解決方案，他們將創(chuàng)造變通辦法?！?/p>

de Vries在Axia Women’s Health擔(dān)任各種業(yè)務(wù)職能的時間幫助他了解了可用的不同價值杠桿，以及如何在企業(yè)的每個部門衡量和激勵業(yè)績?！斑@讓我能夠調(diào)整變革的動機，增加成功的機會?！?de Vries說。

我們在持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展方面的投資是否足夠?

培訓(xùn)是任何新的IT計劃的關(guān)鍵方面，但有必要采取更全面的培訓(xùn)方法。

在S&P Global，除了圍繞新計劃的具體培訓(xùn)外，公司還有一個基本技術(shù)基礎(chǔ)計劃，幫助員工在六個核心重點領(lǐng)域建立基礎(chǔ)技術(shù)知識：敏捷思維、云基礎(chǔ)、發(fā)展創(chuàng)新思維、自動化/機器學(xué)習(xí)/人工智能、數(shù)據(jù)科學(xué)和開發(fā)運營。

Kocherlakota說：“我們把員工放在首位，投資于提升我們的勞動力技能，以在這種新的數(shù)字范式中蓬勃發(fā)展。S&P Global的所有團隊成員都可以獲得培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)研討會和大量資源來學(xué)習(xí)新技能?！?/p>