如何避免15個(gè)常見(jiàn)的招聘中的錯(cuò)誤 破解IT人才招聘難題
從采取“發(fā)布即祈禱”的招聘方式到假設(shè)經(jīng)理們會(huì)進(jìn)行面試,IT領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今緊張的人才市場(chǎng)中往往讓他們的企業(yè)處于不利地位。
招聘IT人才并不容易。
首先,美國(guó)和其他國(guó)家的相對(duì)低失業(yè)率意味著公司在招聘時(shí)面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
其次,IT從業(yè)者的失業(yè)率通常更低。
然而,CIO及其招聘團(tuán)隊(duì)經(jīng)常使用一些讓本已困難的任務(wù)變得更為艱難的策略。以下是你在嘗試填補(bǔ)IT招聘市場(chǎng)中的人才缺口時(shí)可能想要避免的15個(gè)錯(cuò)誤和失誤。
1. 過(guò)度依賴“發(fā)布即祈禱”的招聘方式
美國(guó)農(nóng)業(yè)部首席信息官辦公室在其多年勞動(dòng)力戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分中重新審視了其招聘方式,并得出結(jié)論,過(guò)度依賴“發(fā)布即祈禱”的方法,USDA數(shù)字服務(wù)執(zhí)行主任Arianne Gallagher-Welcher表示。
這種方法是指招聘經(jīng)理發(fā)布職位空缺并希望能有優(yōu)秀的應(yīng)聘者前來(lái)應(yīng)聘,但這種方法并沒(méi)有為該部門帶來(lái)所需的多樣化且具備數(shù)字技能的IT專業(yè)人才,她表示。
“IT人才的競(jìng)爭(zhēng)本來(lái)就很激烈,尤其是在USDA需要具備特定技能的人員落地的許多地理區(qū)域,”Gallagher-Welcher說(shuō)?!岸褂脗鹘y(tǒng)的招聘工具并不起作用;它們對(duì)招聘IT人員,尤其是早期職業(yè)的IT人員并不有效,這些人是我們可以幫助其成長(zhǎng)并填補(bǔ)職位的?!?/p>
因此,IT領(lǐng)導(dǎo)者從傳統(tǒng)方法中突破出來(lái),除了按法律要求在聯(lián)邦政府的官方招聘網(wǎng)站USAJOBS上發(fā)布職位外,還使用了如LinkedIn和Handshake等數(shù)字渠道,特別的聯(lián)邦政府招聘計(jì)劃和其他策略。
“現(xiàn)在我們?cè)谑褂闷渌ぞ邅?lái)招聘我們所需的人才,”Gallagher-Welcher補(bǔ)充道。
2. 過(guò)度依賴人力資源部門
“IT部門不能說(shuō)‘招聘是人力資源部門的事情,我不負(fù)責(zé),’”Info-Tech Research Group的人才與領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐高級(jí)研究分析師Heather Leier-Murray說(shuō)道,并補(bǔ)充說(shuō)研究發(fā)現(xiàn),當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者積極參與招聘過(guò)程時(shí),技術(shù)人才的招聘效果會(huì)更好。
然而,她表示,許多CIO仍然犯這個(gè)錯(cuò)誤,因?yàn)樗麄兊凸懒薍R在理解和描述IT領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)特角色和技能方面所面臨的挑戰(zhàn)。
她建議CIO和他們的招聘經(jīng)理應(yīng)與HR部門保持持續(xù)合作,共同制定有效的招聘策略,并準(zhǔn)確闡明職位要求和應(yīng)聘者的資格。
3. 固守傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)
Infosec(Cengage集團(tuán)旗下的教育和培訓(xùn)公司)的投資組合和產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁、講師及作者Keatron Evans表示,許多CIO仍然要求應(yīng)聘者具備大學(xué)學(xué)位、多個(gè)認(rèn)證以及多年工作經(jīng)驗(yàn)。
“CIO應(yīng)該更多地基于技能進(jìn)行招聘,”他說(shuō)。
他指出,IT工作變化迅速,以往的成就(例如獲得學(xué)士學(xué)位)雖然表明某些特質(zhì),但并不一定意味著應(yīng)聘者能夠勝任開(kāi)放職位所需的工作。
此外,他還表示,這類標(biāo)準(zhǔn)通常會(huì)排除那些沒(méi)有正式學(xué)歷但具備技術(shù)技能和工作能力的合格應(yīng)聘者。
Evans主張CIO們?cè)谡衅高^(guò)程中應(yīng)徹底改變思路,首先以技能為導(dǎo)向進(jìn)行招聘,然后將學(xué)位和認(rèn)證視為附加價(jià)值。
4. 制定不合適的職位描述
“招聘經(jīng)理和HR團(tuán)隊(duì)在發(fā)送職位描述時(shí)需要更加謹(jǐn)慎,”Evans說(shuō)。“當(dāng)你對(duì)比職位描述和實(shí)際日常工作任務(wù)時(shí),有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)它們大相徑庭?!?/p>
Evans指出,他經(jīng)??吹铰毼幻枋隽谐隽耸鄠€(gè)職責(zé),但實(shí)際上該職位只需要負(fù)責(zé)其中的幾項(xiàng)工作。
他還表示,IT和HR之間缺乏良好溝通,往往會(huì)導(dǎo)致職位描述與實(shí)際工作不符?!坝袝r(shí)候,招聘經(jīng)理只會(huì)向HR提供一個(gè)職位名稱,而HR則根據(jù)其數(shù)據(jù)庫(kù)中最接近的描述進(jìn)行匹配,”他解釋道。
此外,招聘團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)沿用之前招聘中的措辭,盡管職位職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化。
Evans建議,改進(jìn)職位描述的解決方案是確保該職位的描述準(zhǔn)確反映新員工入職后實(shí)際要承擔(dān)的工作任務(wù)。
5. 未能考慮本地就業(yè)市場(chǎng)
同樣,CIO有時(shí)也未能理解職位描述應(yīng)如何根據(jù)本地就業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整。
軟件公司Hyland的高級(jí)副總裁兼CIO Stephen Watt發(fā)現(xiàn),當(dāng)他的公司開(kāi)始全球招聘時(shí),一些地區(qū)的招聘廣告能吸引到優(yōu)秀的應(yīng)聘者,但其他地區(qū)卻沒(méi)有。例如,他發(fā)現(xiàn)招聘“解決方案工程師”在某些地區(qū)效果很好,但在其他地區(qū)則不盡如人意。同樣地,他發(fā)現(xiàn)要求結(jié)合業(yè)務(wù)分析師和平臺(tái)開(kāi)發(fā)技能的職位,在一些地區(qū)能吸引大量?jī)?yōu)秀應(yīng)聘者,而在其他地區(qū)則效果不佳。
Watt 想知道原因,并發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的職位名稱和角色存在差異。
“在美國(guó)市場(chǎng)適用的職責(zé)列表,可能在其他地區(qū)并不合適,”他說(shuō),并補(bǔ)充道,他現(xiàn)在會(huì)根據(jù)招聘地區(qū)的期望調(diào)整開(kāi)放職位,以“適應(yīng)我們?cè)诿總€(gè)地點(diǎn)所建立的團(tuán)隊(duì)”。
6. 未能考慮未來(lái)需求
Evans 在2024年初與一位CIO交流時(shí),這位CIO表示AI永遠(yuǎn)無(wú)法編寫(xiě)代碼,這明顯表明這位CIO沒(méi)有跟上技術(shù)進(jìn)步。Evans 說(shuō),這也影響了他的招聘策略,使其顯得過(guò)時(shí)。
Evans 承認(rèn)大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)者都知道生成式AI可以用來(lái)編寫(xiě)代碼,但他表示,他仍然與許多對(duì)新興技術(shù)缺乏足夠深刻了解的領(lǐng)導(dǎo)者合作,這些領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法準(zhǔn)確指導(dǎo)他們應(yīng)在當(dāng)前市場(chǎng)上尋找什么技能,以為未來(lái)做準(zhǔn)備。
“他們的招聘策略沒(méi)有考慮到技術(shù)創(chuàng)新,導(dǎo)致他們沒(méi)有招聘到合適的人才;他們招聘了那些一年后可能不再需要技能的人,因?yàn)樗麄儧](méi)有足夠接近技術(shù)前沿,無(wú)法預(yù)見(jiàn)12到18個(gè)月后的需求,”他補(bǔ)充道。
7. 過(guò)于短視地對(duì)待實(shí)習(xí)生
Watt 承認(rèn),他在實(shí)習(xí)項(xiàng)目中犯了另一個(gè)招聘錯(cuò)誤。
他解釋說(shuō),該項(xiàng)目缺乏將有潛力的實(shí)習(xí)生及時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工的計(jì)劃。
與許多實(shí)習(xí)項(xiàng)目一樣,Watt 公司的實(shí)習(xí)項(xiàng)目涉及大學(xué)生在暑期工作——有時(shí)還包括多個(gè)暑期。但公司等到臨近實(shí)習(xí)生畢業(yè)時(shí)才發(fā)出工作邀請(qǐng),結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多實(shí)習(xí)生已經(jīng)接受了其他工作機(jī)會(huì)。
Watt 與他的HR部門合作,制定了一個(gè)長(zhǎng)期的人才計(jì)劃,使IT領(lǐng)導(dǎo)者能夠更早地確定所需技能以及哪些實(shí)習(xí)生適合轉(zhuǎn)為正式員工。
因此,招聘經(jīng)理可以在暑期結(jié)束時(shí)向?qū)嵙?xí)生發(fā)出工作邀請(qǐng),明確他們?cè)诋厴I(yè)后的10個(gè)月內(nèi)會(huì)有適合他們的職位。
8. 過(guò)度進(jìn)行小組面試
讓?xiě)?yīng)聘者與團(tuán)隊(duì)見(jiàn)面是現(xiàn)在的慣例,應(yīng)聘者同時(shí)與多名面試官進(jìn)行面試也是常見(jiàn)做法。像其他高管一樣,Watt 認(rèn)為這種會(huì)議有價(jià)值,因?yàn)樗鼮閼?yīng)聘者和現(xiàn)有員工提供了評(píng)估是否能夠良好合作的機(jī)會(huì)。
然而,Watt 表示,他意識(shí)到小組面試有時(shí)會(huì)過(guò)猶不及。
過(guò)去,他的IT部門曾安排多達(dá)六名或更多現(xiàn)有員工與應(yīng)聘者見(jiàn)面,并通過(guò)一連串的技術(shù)問(wèn)題測(cè)試應(yīng)聘者的能力,以確保他們真正具備相關(guān)技能。
應(yīng)聘者對(duì)這種經(jīng)歷的評(píng)價(jià)不佳,形容其既緊張又令人不快。一位最終被錄用的應(yīng)聘者甚至承認(rèn),曾考慮拒絕工作邀請(qǐng),因?yàn)檫@次面試經(jīng)歷太不愉快了。
自那以后,Watt 調(diào)整了策略,以確保不失去優(yōu)秀的應(yīng)聘者。他仍然安排小組面試來(lái)判斷應(yīng)聘者與團(tuán)隊(duì)的合作潛力,但他減少了參與面試的人數(shù)。此外,在篩選過(guò)程中,他保留了時(shí)間來(lái)評(píng)估應(yīng)聘者的技術(shù)技能是否符合職位要求,但不再將這一過(guò)程與小組面試結(jié)合在一起。
“現(xiàn)在小組面試更像是一個(gè)‘認(rèn)識(shí)你’的環(huán)節(jié),”他說(shuō)。
9. 忽視整體應(yīng)聘者體驗(yàn)
應(yīng)聘者在求職過(guò)程中通常會(huì)遇到負(fù)面的體驗(yàn),從如Watt所描述的高強(qiáng)度面試到面試后的杳無(wú)音訊。這類經(jīng)歷可能會(huì)導(dǎo)致應(yīng)聘者拒絕工作邀請(qǐng),并警告同事不要申請(qǐng)?jiān)摴尽?/p>
Leier-Murray 表示,CIO不應(yīng)忽視應(yīng)聘者的體驗(yàn),并指出研究發(fā)現(xiàn),大約50%的求職者會(huì)因?yàn)樵愀獾膽?yīng)聘者體驗(yàn)而拒絕工作邀請(qǐng)。
她建議CIO考慮應(yīng)聘者如何看待整個(gè)招聘過(guò)程的每個(gè)環(huán)節(jié),例如簡(jiǎn)歷提交的便利性和與經(jīng)理的溝通方式。她還建議CIO關(guān)注入職流程,并通過(guò)管理應(yīng)聘者體驗(yàn),確保新員工能夠留在公司。
10. 尋找“復(fù)制人”
另一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是,招聘的目的是替代之前職位上的員工,而不是尋找能夠完成現(xiàn)有工作需求的人,Leier-Murray 說(shuō)。
“如果你在尋找一個(gè)和之前的人一模一樣的員工,你只是在給自己設(shè)置障礙,”她補(bǔ)充道。
為什么呢?因?yàn)檫@種做法往往意味著,企業(yè)為該職位設(shè)定的資格要求過(guò)高,畢竟離職員工在職期間積累了技能和經(jīng)驗(yàn),而新員工在第一天不需要具備這些資格。
Leier-Murray 說(shuō),企業(yè)應(yīng)更加謹(jǐn)慎地考慮應(yīng)聘者在現(xiàn)有和未來(lái)角色中成功所需的能力。她解釋道:“每次有職位空缺時(shí),都是重新評(píng)估所需工作內(nèi)容的機(jī)會(huì)?!?/p>
11. 設(shè)定模糊的招聘標(biāo)準(zhǔn)
Recruiting Toolbox 的運(yùn)營(yíng)主管兼首席顧問(wèn) Matt Grove 表示,他聽(tīng)到很多招聘經(jīng)理談?wù)撘疤岣呷瞬艠?biāo)準(zhǔn)”或“做出偉大的招聘”。
問(wèn)題是,他說(shuō):“他們從來(lái)沒(méi)有定義什么是標(biāo)準(zhǔn),也沒(méi)有明確說(shuō)明‘偉大’意味著什么?!?/p>
例如,一些IT招聘經(jīng)理可能將“偉大”理解為一個(gè)技術(shù)天才,即便這個(gè)應(yīng)聘者在工作中表現(xiàn)出不合群的行為,他們也會(huì)為此而招聘。而另一些人可能認(rèn)為“偉大”意味著出色的團(tuán)隊(duì)合作能力。
Grove 說(shuō),這些定義都沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分;此外,招聘通常涉及權(quán)衡,有些技能或特質(zhì)對(duì)于完成工作至關(guān)重要,以至于企業(yè)愿意放棄其他希望應(yīng)聘者具備的特質(zhì),以確保該職位由勝任的員工擔(dān)任。
“大多數(shù)面試官告訴我們,他們不知道自己應(yīng)該招聘什么樣的人。他們只被告知要找到一個(gè)‘好’的人選。但如果沒(méi)有人定義‘好’的標(biāo)準(zhǔn),那么團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都會(huì)有自己的定義,”Grove 補(bǔ)充道。
他表示,IT領(lǐng)導(dǎo)者需要確定他們最看重的是什么,以及他們?cè)敢庾龀瞿男┩讌f(xié),然后將這些轉(zhuǎn)化為一個(gè)框架,供經(jīng)理們?cè)谡衅笡Q策時(shí)使用。
12. 依賴錯(cuò)誤的假設(shè)來(lái)判斷優(yōu)秀的招聘
同樣,許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有一種快速評(píng)估是否做出正確招聘的方法。
Grove 解釋道:“我們遇到的很多領(lǐng)導(dǎo)者將‘沒(méi)有噪音’作為評(píng)判招聘質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn),比如‘我沒(méi)有聽(tīng)到任何關(guān)于新員工的問(wèn)題,所以我們一定招到了一個(gè)好員工’。”
但 Grove 說(shuō),或許一個(gè)優(yōu)秀的員工是那種進(jìn)來(lái)后制造“噪音”、打破現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)平衡的人?!皟?yōu)秀可能意味著現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中的某些人感到不舒服?!?/p>
Grove 指出,這種錯(cuò)誤的根源在于企業(yè)沒(méi)有為招聘經(jīng)理定義“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn),而經(jīng)理們害怕在不清楚目標(biāo)的情況下失敗。因此,他們往往選擇那些不會(huì)“攪局”的應(yīng)聘者作為默認(rèn)的首選。
13. 假設(shè)經(jīng)理們知道如何進(jìn)行有效的面試
盡管HR專業(yè)人員通常都接受過(guò)如何進(jìn)行有效面試的培訓(xùn),Grove 說(shuō),大多數(shù)其他人并沒(méi)有。他們會(huì)提出類似于“你能介紹一下自己?jiǎn)?”的問(wèn)題,這浪費(fèi)了時(shí)間,并沒(méi)有真正展現(xiàn)應(yīng)聘者能否在公司表現(xiàn)出色。
另一方面,Grove 說(shuō),那些能持續(xù)做出頂級(jí)招聘的公司會(huì)投資于培訓(xùn)面試官,讓他們學(xué)會(huì)如何有效地與應(yīng)聘者互動(dòng)并評(píng)估其資格。
“他們學(xué)會(huì)了如何獲取證據(jù),而不僅僅是進(jìn)行對(duì)話,并被那些他們喜歡的人吸引,”Grove 說(shuō)。他還補(bǔ)充道,有些公司要求經(jīng)理必須獲得某種“資格證”后才能進(jìn)行面試,以確保他們能夠以公平、一致和有效的方式選拔應(yīng)聘者。
“但這非常罕見(jiàn),”Grove 說(shuō)?!按蠖鄶?shù)公司只是放任他們的經(jīng)理進(jìn)行面試?!?/p>
14. 忽視新員工將面臨的挑戰(zhàn)
Watt 說(shuō):“你不想讓新員工在毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下陷入困境。這樣帶人進(jìn)團(tuán)隊(duì)是非常不明智的,這會(huì)讓他們?cè)谌肼毢蠛茈y留下來(lái)?!?/p>
Watt 表示,他會(huì)坦誠(chéng)地告訴新員工他們將加入的團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn),以便他們能提前預(yù)期會(huì)遇到什么。
Watt 說(shuō):“我告訴他們,他們可以如何幫助團(tuán)隊(duì)。你需要坦誠(chéng)面對(duì)挑戰(zhàn),這樣他們才能看到自己如何融入整體,并知道自己在哪些方面能帶來(lái)價(jià)值?!?/p>
15. 缺乏招聘責(zé)任制
Grove 說(shuō),招聘表現(xiàn)出色的公司通常在招聘流程中建立了責(zé)任制。
他們定義了什么是優(yōu)秀的招聘,向招聘團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這些目標(biāo),培訓(xùn)經(jīng)理有效的面試技巧,并在每次招聘后進(jìn)行審查,以便他們能夠識(shí)別出哪些方面做得好,哪些方面不足,以及是否有優(yōu)秀的應(yīng)聘者選擇去其他地方工作。
Grove 承認(rèn),這種招聘計(jì)劃需要大量資源;然而,他指出,考慮到如今招聘IT專業(yè)人員所需的時(shí)間和金錢成本,以及做出錯(cuò)誤招聘決策帶來(lái)的高昂代價(jià),這樣的投入是值得的。