從采取“發(fā)布即祈禱”的招聘方式到假設(shè)經(jīng)理們會進(jìn)行面試，IT領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)今緊張的人才市場中往往讓他們的企業(yè)處于不利地位。

招聘IT人才并不容易。

首先，美國和其他國家的相對低失業(yè)率意味著公司在招聘時面臨更大的競爭壓力。

其次，IT從業(yè)者的失業(yè)率通常更低。

然而，CIO及其招聘團(tuán)隊經(jīng)常使用一些讓本已困難的任務(wù)變得更為艱難的策略。以下是你在嘗試填補IT招聘市場中的人才缺口時可能想要避免的15個錯誤和失誤。

1. 過度依賴“發(fā)布即祈禱”的招聘方式

美國農(nóng)業(yè)部首席信息官辦公室在其多年勞動力戰(zhàn)略計劃的一部分中重新審視了其招聘方式，并得出結(jié)論，過度依賴“發(fā)布即祈禱”的方法，USDA數(shù)字服務(wù)執(zhí)行主任Arianne Gallagher-Welcher表示。

這種方法是指招聘經(jīng)理發(fā)布職位空缺并希望能有優(yōu)秀的應(yīng)聘者前來應(yīng)聘，但這種方法并沒有為該部門帶來所需的多樣化且具備數(shù)字技能的IT專業(yè)人才，她表示。

“IT人才的競爭本來就很激烈，尤其是在USDA需要具備特定技能的人員落地的許多地理區(qū)域，”Gallagher-Welcher說?！岸褂脗鹘y(tǒng)的招聘工具并不起作用;它們對招聘IT人員，尤其是早期職業(yè)的IT人員并不有效，這些人是我們可以幫助其成長并填補職位的?！?/p>

因此，IT領(lǐng)導(dǎo)者從傳統(tǒng)方法中突破出來，除了按法律要求在聯(lián)邦政府的官方招聘網(wǎng)站USAJOBS上發(fā)布職位外，還使用了如LinkedIn和Handshake等數(shù)字渠道，特別的聯(lián)邦政府招聘計劃和其他策略。

“現(xiàn)在我們在使用其他工具來招聘我們所需的人才，”Gallagher-Welcher補充道。

2. 過度依賴人力資源部門

“IT部門不能說‘招聘是人力資源部門的事情，我不負(fù)責(zé)，’”Info-Tech Research Group的人才與領(lǐng)導(dǎo)力實踐高級研究分析師Heather Leier-Murray說道，并補充說研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)IT領(lǐng)導(dǎo)者積極參與招聘過程時，技術(shù)人才的招聘效果會更好。

然而，她表示，許多CIO仍然犯這個錯誤，因為他們低估了HR在理解和描述IT領(lǐng)域內(nèi)獨特角色和技能方面所面臨的挑戰(zhàn)。

她建議CIO和他們的招聘經(jīng)理應(yīng)與HR部門保持持續(xù)合作，共同制定有效的招聘策略，并準(zhǔn)確闡明職位要求和應(yīng)聘者的資格。

3. 固守傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)

Infosec(Cengage集團(tuán)旗下的教育和培訓(xùn)公司)的投資組合和產(chǎn)品戰(zhàn)略副總裁、講師及作者Keatron Evans表示，許多CIO仍然要求應(yīng)聘者具備大學(xué)學(xué)位、多個認(rèn)證以及多年工作經(jīng)驗。

“CIO應(yīng)該更多地基于技能進(jìn)行招聘，”他說。

他指出，IT工作變化迅速，以往的成就(例如獲得學(xué)士學(xué)位)雖然表明某些特質(zhì)，但并不一定意味著應(yīng)聘者能夠勝任開放職位所需的工作。

此外，他還表示，這類標(biāo)準(zhǔn)通常會排除那些沒有正式學(xué)歷但具備技術(shù)技能和工作能力的合格應(yīng)聘者。

Evans主張CIO們在招聘過程中應(yīng)徹底改變思路，首先以技能為導(dǎo)向進(jìn)行招聘，然后將學(xué)位和認(rèn)證視為附加價值。

4. 制定不合適的職位描述

“招聘經(jīng)理和HR團(tuán)隊在發(fā)送職位描述時需要更加謹(jǐn)慎，”Evans說?！爱?dāng)你對比職位描述和實際日常工作任務(wù)時，有時會發(fā)現(xiàn)它們大相徑庭?！?/p>

Evans指出，他經(jīng)?？吹铰毼幻枋隽谐隽耸鄠€職責(zé)，但實際上該職位只需要負(fù)責(zé)其中的幾項工作。

他還表示，IT和HR之間缺乏良好溝通，往往會導(dǎo)致職位描述與實際工作不符?！坝袝r候，招聘經(jīng)理只會向HR提供一個職位名稱，而HR則根據(jù)其數(shù)據(jù)庫中最接近的描述進(jìn)行匹配，”他解釋道。

此外，招聘團(tuán)隊有時會沿用之前招聘中的措辭，盡管職位職責(zé)已經(jīng)發(fā)生了變化。

Evans建議，改進(jìn)職位描述的解決方案是確保該職位的描述準(zhǔn)確反映新員工入職后實際要承擔(dān)的工作任務(wù)。

5. 未能考慮本地就業(yè)市場

同樣，CIO有時也未能理解職位描述應(yīng)如何根據(jù)本地就業(yè)市場進(jìn)行調(diào)整。

軟件公司Hyland的高級副總裁兼CIO Stephen Watt發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他的公司開始全球招聘時，一些地區(qū)的招聘廣告能吸引到優(yōu)秀的應(yīng)聘者，但其他地區(qū)卻沒有。例如，他發(fā)現(xiàn)招聘“解決方案工程師”在某些地區(qū)效果很好，但在其他地區(qū)則不盡如人意。同樣地，他發(fā)現(xiàn)要求結(jié)合業(yè)務(wù)分析師和平臺開發(fā)技能的職位，在一些地區(qū)能吸引大量優(yōu)秀應(yīng)聘者，而在其他地區(qū)則效果不佳。

Watt 想知道原因，并發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的職位名稱和角色存在差異。

“在美國市場適用的職責(zé)列表，可能在其他地區(qū)并不合適，”他說，并補充道，他現(xiàn)在會根據(jù)招聘地區(qū)的期望調(diào)整開放職位，以“適應(yīng)我們在每個地點所建立的團(tuán)隊”。

6. 未能考慮未來需求

Evans 在2024年初與一位CIO交流時，這位CIO表示AI永遠(yuǎn)無法編寫代碼，這明顯表明這位CIO沒有跟上技術(shù)進(jìn)步。Evans 說，這也影響了他的招聘策略，使其顯得過時。

Evans 承認(rèn)大多數(shù)IT領(lǐng)導(dǎo)者都知道生成式AI可以用來編寫代碼，但他表示，他仍然與許多對新興技術(shù)缺乏足夠深刻了解的領(lǐng)導(dǎo)者合作，這些領(lǐng)導(dǎo)者無法準(zhǔn)確指導(dǎo)他們應(yīng)在當(dāng)前市場上尋找什么技能，以為未來做準(zhǔn)備。

“他們的招聘策略沒有考慮到技術(shù)創(chuàng)新，導(dǎo)致他們沒有招聘到合適的人才;他們招聘了那些一年后可能不再需要技能的人，因為他們沒有足夠接近技術(shù)前沿，無法預(yù)見12到18個月后的需求，”他補充道。

7. 過于短視地對待實習(xí)生

Watt 承認(rèn)，他在實習(xí)項目中犯了另一個招聘錯誤。

他解釋說，該項目缺乏將有潛力的實習(xí)生及時轉(zhuǎn)變?yōu)檎絾T工的計劃。

與許多實習(xí)項目一樣，Watt 公司的實習(xí)項目涉及大學(xué)生在暑期工作——有時還包括多個暑期。但公司等到臨近實習(xí)生畢業(yè)時才發(fā)出工作邀請，結(jié)果發(fā)現(xiàn)很多實習(xí)生已經(jīng)接受了其他工作機(jī)會。

Watt 與他的HR部門合作，制定了一個長期的人才計劃，使IT領(lǐng)導(dǎo)者能夠更早地確定所需技能以及哪些實習(xí)生適合轉(zhuǎn)為正式員工。

因此，招聘經(jīng)理可以在暑期結(jié)束時向?qū)嵙?xí)生發(fā)出工作邀請，明確他們在畢業(yè)后的10個月內(nèi)會有適合他們的職位。

8. 過度進(jìn)行小組面試

讓應(yīng)聘者與團(tuán)隊見面是現(xiàn)在的慣例，應(yīng)聘者同時與多名面試官進(jìn)行面試也是常見做法。像其他高管一樣，Watt 認(rèn)為這種會議有價值，因為它為應(yīng)聘者和現(xiàn)有員工提供了評估是否能夠良好合作的機(jī)會。

然而，Watt 表示，他意識到小組面試有時會過猶不及。

過去，他的IT部門曾安排多達(dá)六名或更多現(xiàn)有員工與應(yīng)聘者見面，并通過一連串的技術(shù)問題測試應(yīng)聘者的能力，以確保他們真正具備相關(guān)技能。

應(yīng)聘者對這種經(jīng)歷的評價不佳，形容其既緊張又令人不快。一位最終被錄用的應(yīng)聘者甚至承認(rèn)，曾考慮拒絕工作邀請，因為這次面試經(jīng)歷太不愉快了。

自那以后，Watt 調(diào)整了策略，以確保不失去優(yōu)秀的應(yīng)聘者。他仍然安排小組面試來判斷應(yīng)聘者與團(tuán)隊的合作潛力，但他減少了參與面試的人數(shù)。此外，在篩選過程中，他保留了時間來評估應(yīng)聘者的技術(shù)技能是否符合職位要求，但不再將這一過程與小組面試結(jié)合在一起。

“現(xiàn)在小組面試更像是一個‘認(rèn)識你’的環(huán)節(jié)，”他說。

9. 忽視整體應(yīng)聘者體驗

應(yīng)聘者在求職過程中通常會遇到負(fù)面的體驗，從如Watt所描述的高強度面試到面試后的杳無音訊。這類經(jīng)歷可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者拒絕工作邀請，并警告同事不要申請該公司。

Leier-Murray 表示，CIO不應(yīng)忽視應(yīng)聘者的體驗，并指出研究發(fā)現(xiàn)，大約50%的求職者會因為糟糕的應(yīng)聘者體驗而拒絕工作邀請。

她建議CIO考慮應(yīng)聘者如何看待整個招聘過程的每個環(huán)節(jié)，例如簡歷提交的便利性和與經(jīng)理的溝通方式。她還建議CIO關(guān)注入職流程，并通過管理應(yīng)聘者體驗，確保新員工能夠留在公司。

10. 尋找“復(fù)制人”

另一個常見的錯誤是，招聘的目的是替代之前職位上的員工，而不是尋找能夠完成現(xiàn)有工作需求的人，Leier-Murray 說。

“如果你在尋找一個和之前的人一模一樣的員工，你只是在給自己設(shè)置障礙，”她補充道。

為什么呢?因為這種做法往往意味著，企業(yè)為該職位設(shè)定的資格要求過高，畢竟離職員工在職期間積累了技能和經(jīng)驗，而新員工在第一天不需要具備這些資格。

Leier-Murray 說，企業(yè)應(yīng)更加謹(jǐn)慎地考慮應(yīng)聘者在現(xiàn)有和未來角色中成功所需的能力。她解釋道：“每次有職位空缺時，都是重新評估所需工作內(nèi)容的機(jī)會。”

11. 設(shè)定模糊的招聘標(biāo)準(zhǔn)

Recruiting Toolbox 的運營主管兼首席顧問 Matt Grove 表示，他聽到很多招聘經(jīng)理談?wù)撘疤岣呷瞬艠?biāo)準(zhǔn)”或“做出偉大的招聘”。

問題是，他說：“他們從來沒有定義什么是標(biāo)準(zhǔn)，也沒有明確說明‘偉大’意味著什么。”

例如，一些IT招聘經(jīng)理可能將“偉大”理解為一個技術(shù)天才，即便這個應(yīng)聘者在工作中表現(xiàn)出不合群的行為，他們也會為此而招聘。而另一些人可能認(rèn)為“偉大”意味著出色的團(tuán)隊合作能力。

Grove 說，這些定義都沒有對錯之分;此外，招聘通常涉及權(quán)衡，有些技能或特質(zhì)對于完成工作至關(guān)重要，以至于企業(yè)愿意放棄其他希望應(yīng)聘者具備的特質(zhì)，以確保該職位由勝任的員工擔(dān)任。

“大多數(shù)面試官告訴我們，他們不知道自己應(yīng)該招聘什么樣的人。他們只被告知要找到一個‘好’的人選。但如果沒有人定義‘好’的標(biāo)準(zhǔn)，那么團(tuán)隊中的每個人都會有自己的定義，”Grove 補充道。

他表示，IT領(lǐng)導(dǎo)者需要確定他們最看重的是什么，以及他們愿意做出哪些妥協(xié)，然后將這些轉(zhuǎn)化為一個框架，供經(jīng)理們在招聘決策時使用。

12. 依賴錯誤的假設(shè)來判斷優(yōu)秀的招聘

同樣，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一種快速評估是否做出正確招聘的方法。

Grove 解釋道：“我們遇到的很多領(lǐng)導(dǎo)者將‘沒有噪音’作為評判招聘質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，比如‘我沒有聽到任何關(guān)于新員工的問題，所以我們一定招到了一個好員工’?！?/p>

但 Grove 說，或許一個優(yōu)秀的員工是那種進(jìn)來后制造“噪音”、打破現(xiàn)有團(tuán)隊平衡的人?！皟?yōu)秀可能意味著現(xiàn)有團(tuán)隊中的某些人感到不舒服。”

Grove 指出，這種錯誤的根源在于企業(yè)沒有為招聘經(jīng)理定義“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)，而經(jīng)理們害怕在不清楚目標(biāo)的情況下失敗。因此，他們往往選擇那些不會“攪局”的應(yīng)聘者作為默認(rèn)的首選。

13. 假設(shè)經(jīng)理們知道如何進(jìn)行有效的面試

盡管HR專業(yè)人員通常都接受過如何進(jìn)行有效面試的培訓(xùn)，Grove 說，大多數(shù)其他人并沒有。他們會提出類似于“你能介紹一下自己嗎?”的問題，這浪費了時間，并沒有真正展現(xiàn)應(yīng)聘者能否在公司表現(xiàn)出色。

另一方面，Grove 說，那些能持續(xù)做出頂級招聘的公司會投資于培訓(xùn)面試官，讓他們學(xué)會如何有效地與應(yīng)聘者互動并評估其資格。

“他們學(xué)會了如何獲取證據(jù)，而不僅僅是進(jìn)行對話，并被那些他們喜歡的人吸引，”Grove 說。他還補充道，有些公司要求經(jīng)理必須獲得某種“資格證”后才能進(jìn)行面試，以確保他們能夠以公平、一致和有效的方式選拔應(yīng)聘者。

“但這非常罕見，”Grove 說?！按蠖鄶?shù)公司只是放任他們的經(jīng)理進(jìn)行面試。”

14. 忽視新員工將面臨的挑戰(zhàn)

Watt 說：“你不想讓新員工在毫無準(zhǔn)備的情況下陷入困境。這樣帶人進(jìn)團(tuán)隊是非常不明智的，這會讓他們在入職后很難留下來?！?/p>

Watt 表示，他會坦誠地告訴新員工他們將加入的團(tuán)隊所面臨的挑戰(zhàn)，以便他們能提前預(yù)期會遇到什么。

Watt 說：“我告訴他們，他們可以如何幫助團(tuán)隊。你需要坦誠面對挑戰(zhàn)，這樣他們才能看到自己如何融入整體，并知道自己在哪些方面能帶來價值?！?/p>

15. 缺乏招聘責(zé)任制

Grove 說，招聘表現(xiàn)出色的公司通常在招聘流程中建立了責(zé)任制。

他們定義了什么是優(yōu)秀的招聘，向招聘團(tuán)隊傳達(dá)這些目標(biāo)，培訓(xùn)經(jīng)理有效的面試技巧，并在每次招聘后進(jìn)行審查，以便他們能夠識別出哪些方面做得好，哪些方面不足，以及是否有優(yōu)秀的應(yīng)聘者選擇去其他地方工作。

Grove 承認(rèn)，這種招聘計劃需要大量資源;然而，他指出，考慮到如今招聘IT專業(yè)人員所需的時間和金錢成本，以及做出錯誤招聘決策帶來的高昂代價，這樣的投入是值得的。