在 IT 行業(yè)，沒有什么是永恒的，包括你的組織架構(gòu)。

決定是廢止還是保留現(xiàn)有的任何形式的基礎(chǔ)設(shè)施并不容易。徹底的重建可能是破壞性的、耗時的和有風(fēng)險的。而且，如果該計劃未能實現(xiàn)其目標，或超出預(yù)算，CIO 的職位就可能會受到威脅。

然而，正如每一位 IT 領(lǐng)導(dǎo)者都知道的那樣，當(dāng)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施不能滿足企業(yè)需求，阻礙生產(chǎn)力和創(chuàng)新時，往往是從頭開始重建的時候了。對于 IT 運營、工作流程和團隊的結(jié)構(gòu)也是如此。要知道什么時候該進行全面重組，對 IT 領(lǐng)導(dǎo)者的要求甚至比知道什么時候軟件系統(tǒng)已經(jīng)過時還要重要。

你的組織的 IT 結(jié)構(gòu)是否已經(jīng)過時了？要找到答案，請檢查以下危險信號。

01 ｜

過去漸進式的重組嘗試失敗了

更新和即興的重新安排可以讓一個老化的組織結(jié)構(gòu)蹣跚地走一段時間，但修修補補最終會走到盡頭。在這一點上，工作的方式，包括誰做什么，和誰一起做，開始破壞工作流程、決策、協(xié)作、客戶服務(wù)和其他關(guān)鍵流程。

當(dāng)重組任何基礎(chǔ)設(shè)施時，重要的是要了解哪些是必須保留的。對于 IT 運營本身也是如此。咨詢公司埃森哲技術(shù)戰(zhàn)略和咨詢業(yè)務(wù)的董事總經(jīng)理 Andrew Sinclair 說：“我們的目標不是在重組時把有價值和有意義的也都拋棄掉。變革也同樣需要穩(wěn)定和持久的東西?！?/p>

Sinclair 解釋說，重組可能會在一個組織中造成不確定性和壓力，不應(yīng)該輕易或經(jīng)常使用。然而，激進的改變有時確實是必要的?！翱紤]以新的方式來構(gòu)建工作的完成方式，打破現(xiàn)有的職能和組織孤島，使團隊能夠結(jié)合全套技能獲得成功，同時也減少會拖慢工作的依賴性?！?/p>

02 ｜

你在解決問題而不只是交付成果

稅務(wù)合規(guī)和監(jiān)管報告軟件供應(yīng)商 Sovos 公司的首席技術(shù)官 Eric Lefebvre 指出，一個生活在沖突中的部門通常很難有效地執(zhí)行戰(zhàn)略和任務(wù)。只要各方共同成長，IT組織通?？梢越膺^任何問題?！暗绻O(shè)計或角色的明確性是持續(xù)的摩擦來源，那么結(jié)果將不可避免地只能是次優(yōu)的。”

重組計劃的第一步應(yīng)該是評估現(xiàn)有環(huán)境以及理想的最終狀態(tài)。Lefebvre 解釋說：“對環(huán)境的深入了解為結(jié)構(gòu)提供了信息，并使我們能夠深入到下一個細節(jié)層次?！?/p>

隨著重組戰(zhàn)略的形成，Lefebvre 建議與企業(yè)的人力資源領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)計劃和決策，以確保合規(guī)性和其他重要任務(wù)得到滿足。他補充說：“網(wǎng)絡(luò)中進行過類似重組工作的外部同行也是有必要加以利用的資。通過他們你可以獲得關(guān)于方法和如何避免陷阱相關(guān)信息?！?/p>

03 ｜

企業(yè)發(fā)生了重大的改組

每當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大變化時，如合并、重大收購或激進的新業(yè)務(wù)方向，IT 組織可能必須重建以適應(yīng)新的現(xiàn)實。

Dena Campbell 是全球咨詢公司 Vaco 的 CIO。她認為，一旦做出重組IT的決定，重要的第一步就是要對團隊成員公開透明地說明當(dāng)前的情況。她解釋說：“員工會想知道這對他們和他們承擔(dān)的角色意味著什么?！?/p>

Campbell 建議，IT 部門應(yīng)與人力資源部門密切合作，制定一個全面的溝通計劃，確保所有各方充分了解正在發(fā)生的事情。她說：“只要你能與員工進行溝通，所有挫折或焦慮都會得到緩解?！?/p>

制定現(xiàn)實的過渡時間表同樣是必要的。Campbell 說，制定時間表的最好方法是了解 IT 部門目前的狀況，然后確定重組目標。同樣重要的是要理解，并在計劃中考慮到，當(dāng)有如此多的突然變化時，生產(chǎn)力和效率將下降。她如此給出建議：“每個人都需要時間來調(diào)整。在制定時間表時要切合實際，并考慮到可能產(chǎn)生的中斷，因為塵埃落定和獲得對新計劃的認同可能需要一段時間?！?/p>

04 ｜

一個不快樂的 IT 團隊

組織結(jié)構(gòu)失敗的一個明顯而不祥的跡象是，IT 團隊領(lǐng)導(dǎo)者和成員開始抱怨他們的任務(wù)。網(wǎng)絡(luò)安全公司 IronTech Security 的首席執(zhí)行官兼 CISO Tom Kirkham 表示：“這是高管們需要傾聽的?！?/p>

CIO 尤其應(yīng)該知道如何應(yīng)對內(nèi)部沖突。Kirkham 警告說：“一種有毒的公司文化會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，結(jié)果不佳，最終會損害公司的盈利。一個好的高管，一個踐行仆人式領(lǐng)導(dǎo)的人，知道這一點，也知道如何迅速而有意識地應(yīng)對內(nèi)部沖突。”

隨著重組規(guī)劃的開始，所有利益相關(guān)者都應(yīng)該有機會平等地表達他們的擔(dān)憂和需求。Kirkham 說：“這是建立一種不會從內(nèi)部侵蝕的 IT 文化的唯一途徑?！敝亟M還應(yīng)確定有助于企業(yè)整體福祉的優(yōu)先事項，包括內(nèi)部和外部安全。

05 ｜

基本任務(wù)永遠處于中立狀態(tài)

IT 已經(jīng)陷入了常規(guī)。關(guān)鍵屬性，如創(chuàng)新、主動性和轉(zhuǎn)型，要么不存在，要么很少出現(xiàn)。決策是緩慢的、不情愿的、不頻繁的?？梢耘e行會議來討論關(guān)鍵問題，但最終沒有得到解決。

與此同時，由于之前的決定在執(zhí)行階段受到質(zhì)疑，必要的改變?nèi)詰叶礇Q。全球技術(shù)研究和咨詢公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 表示：“這些跡象往往表明，人們對誰是關(guān)鍵利益相關(guān)者、權(quán)力在哪里感到困惑，或者組織結(jié)構(gòu)和工作計劃之間不匹配?！?/p>

Chowning 觀察到：“延遲或不穩(wěn)定的工作流程可能是組織混亂的結(jié)果。”她指出，混亂通常是由組織結(jié)構(gòu)和運營模式之間的脫節(jié)造成的，并且通常會隨著時間的推移而表現(xiàn)出來。Chowning 說：“這可能是由于一種新的運營方式，比如轉(zhuǎn)向敏捷或面向產(chǎn)品的交付，主要功能的分配或集中，或者人員的涌入和/或外流?！?/p>

全面重組是一項重大舉措。Chowning 認為這是一個決不能輕易做出的決定。她解釋道：“各部門應(yīng)確保重組是出于特定原因或需要而進行的，而不是在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)離職、新 CIO 上任或有一段時間沒有進行重組時的下意識反應(yīng)。重組應(yīng)該向整個部門發(fā)出信號，表明你期待著結(jié)果和工作方式的改變?！?/p>

創(chuàng)建新的運營模式將需要大量的時間。Chowning 說：“以我在整個設(shè)計中的經(jīng)驗從 5 到 8 周不等。如果需要的話，將名字放在框架中并選擇領(lǐng)導(dǎo)者，這一時間表通常取決于企業(yè)的人力資源實踐。”

06 ｜

IT 內(nèi)部聲譽不佳

商業(yè)和 IT 咨詢公司 North Highland 的董事總經(jīng)理 Ben Grinnell 表示，需要改變的最重要跡象是，高管同事開始對 IT 部門抱有負面看法?！俺Ｒ姷恼J知問題包括，當(dāng) CFO 將 IT 視為成本中心時；當(dāng)IT是企業(yè)在產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字化創(chuàng)新方面尋求幫助的最后一個地方時；以及當(dāng)IT的角色比那些與企業(yè)直接合作的角色更多時?！?/p>

為了應(yīng)對負面看法，CIO 應(yīng)考慮將IT重新配置為一個更靈活的結(jié)構(gòu)。Grinnell 解釋道：“組織的努力應(yīng)該是面向外部的，目的是改變?nèi)藗儗?nbsp;IT 的看法?！彼ㄗh CIO 深入討論 IT 如何通過創(chuàng)新來推動收入和提高利潤率，以及需要哪些投資來實現(xiàn)變革。

Grinnell 表示，IT 是一個生態(tài)系統(tǒng)?！叭魏沃亟M都需要涵蓋全體人員，包括員工、顧問、承包商、系統(tǒng)集成商和外包人員?！?/p>

Grinnell 認為，IT 重組永遠不應(yīng)該被視為另一個項目。他解釋道：“這應(yīng)該被視為一個持續(xù)不斷的轉(zhuǎn)變，而不是一個總有一天會完成的項目。這是一個不切實際的目標，會讓團隊走向失敗?！?/p>

來源：www.cio.com