據(jù)項目管理工具提供商 TeamStage 的數(shù)據(jù)，IT 項目的失敗率驚人地高——接近 70%。常見的項目失敗因素包括錯過最后期限、預(yù)算超支或交付成果未能達(dá)到最初的目標(biāo)。

CIO 和項目經(jīng)理都了解這些風(fēng)險，他們在 IT 方面盡一切努力來應(yīng)對這些問題，他們密切關(guān)注業(yè)務(wù)需求，設(shè)定和管理預(yù)期，并防范范圍蔓延，他們還緊盯項目預(yù)算。

但是，如果問題不在于 IT 而在于用戶本身呢？

我第一份 IT 工作是初級程序員，我被分配到一個大型訂單錄入系統(tǒng)項目，當(dāng)訂單部門的用戶開始反抗時，項目已經(jīng)進行了一年多，但用戶的抵制變得如此強烈，最終項目被取消，CIO 和項目經(jīng)理都失去了工作。

作為一個初級項目人員，我并不真正知道問題出在哪里——但我在職業(yè)生涯的早期就學(xué)到了一個教訓(xùn)，那就是與用戶發(fā)生沖突可能是災(zāi)難性的。

后來作為 CIO，我銘記了這一早期教訓(xùn)，我把與用戶和業(yè)務(wù)經(jīng)理保持定期聯(lián)系作為我的職責(zé)，工作的一部分是對用戶的早期信號保持敏感，這些信號會導(dǎo)致項目風(fēng)險——尤其是關(guān)鍵利益相關(guān)者。

以下是一些常見的早期警示信號，這些信號表明利益相關(guān)者的行為可能會使項目陷入困境。

1. 未能參加會議

項目會議一開始通常是全員出席并充滿熱情，會議包括涉及項目的用戶領(lǐng)域的經(jīng)理，然而，隨著時間的推移，你會發(fā)現(xiàn)這些經(jīng)理開始缺席會議，起初，他們會告訴你有沖突，但隨著時間的推移，他們甚至不再告訴你，只是簡單地不出現(xiàn)。

這是利益相關(guān)者與項目脫節(jié)的信號，它會影響用戶和 IT 員工的士氣，因為他們也會看到利益相關(guān)者——在某些情況下是他們自己的經(jīng)理——缺乏興趣。

2. 派遣下屬

利益相關(guān)者和用戶經(jīng)理與項目脫節(jié)的另一個跡象是，他們開始派遣下屬代替他們參加會議。不可避免地，會議上出現(xiàn)了一個關(guān)鍵的項目決策，下屬說：“我不知道，我得問問我的經(jīng)理?！?/p>

在會議中無法做出決策是導(dǎo)致會議失效的主要原因，在關(guān)鍵項目中，CIO 或項目經(jīng)理無法承受過多此類情況的發(fā)生。

3. 用戶錯過最后期限

你正在運行一個需要重要用戶輸入和合作的項目，IT 部門完成了其任務(wù)的截止日期，但當(dāng)任務(wù)交給用戶時，例如功能測試，經(jīng)常出現(xiàn)延誤和錯過最后期限的情況。

最可能的原因是用戶領(lǐng)域有其他更緊迫的優(yōu)先事項，但有時這也表明利益相關(guān)者在一旁擱置了這項工作。

如果開始形成用戶錯過最后期限的常規(guī)模式，那么 CIO 或項目經(jīng)理就該拜訪業(yè)務(wù)單元的利益相關(guān)者，詢問是否應(yīng)該推遲或取消該項目。

4. 分心

經(jīng)理們需要處理很多事情，所以不難想象，最初倡導(dǎo)或發(fā)起項目的用戶經(jīng)理因為其他業(yè)務(wù)分心，無法再集中精力推進項目。

經(jīng)理們試圖通過給予每個任務(wù)所能分配的時間來平衡優(yōu)先級，但這可能還不夠，當(dāng)其他優(yōu)先事項干擾時，應(yīng)該考慮暫停項目，而不是讓它在過程中觸礁。 

5. 負(fù)面反饋

一個關(guān)鍵的利益相關(guān)者支持一個項目，并投入大量精力使其啟動并進展，但是突然你開始收到來自該利益相關(guān)者及其員工的負(fù)面反饋。建設(shè)性的批評是預(yù)期的，因為項目成員看到必須進行的更正，但如果批評持續(xù)增加，就該總結(jié)并召開會議。

越早這樣做越好，因為很多時候利益相關(guān)者不會直接告訴你他們對項目感到失望，而是轉(zhuǎn)向負(fù)面反饋。

6. 尋求其他選擇

我曾被分配到一個項目，用戶和 IT 正在開發(fā)一個系統(tǒng)，但用戶已經(jīng)對它失去了信心。用戶做的是預(yù)算他們自己的資金購買一個商業(yè)系統(tǒng)，該系統(tǒng)雖然不如內(nèi)部開發(fā)的系統(tǒng)強大，但更易于使用。

IT 本應(yīng)當(dāng)時停止內(nèi)部項目，但領(lǐng)導(dǎo)層不知道用戶已經(jīng)轉(zhuǎn)向了另一個系統(tǒng)，相反，用戶繼續(xù)對內(nèi)部系統(tǒng)提供反饋，盡管不那么規(guī)律，而項目繼續(xù)進行，實際上是多余的并且已經(jīng)死亡。

在理想情況下，CIO 應(yīng)該與用戶管理層保持密切聯(lián)系，這樣 IT 部門就會在用戶轉(zhuǎn)向商業(yè)系統(tǒng)時立即得到通知，這樣可以立即停止內(nèi)部系統(tǒng)的進一步開發(fā)，IT 也可以專注于其他工作。

7. 新上司

IT 和用戶正在構(gòu)建的新項目進展順利，但原來的利益相關(guān)者離職，新經(jīng)理上任。

新上任的人對內(nèi)部系統(tǒng)不感興趣，而是更喜歡使用他在前公司使用的系統(tǒng)，你感覺他可能會選擇他熟悉的系統(tǒng)，并終止當(dāng)前項目。

最好的方法是與經(jīng)理和其他利益相關(guān)者直接討論這種情況，以便就項目的明確方向達(dá)成一致。

定期接觸并在必要時調(diào)整方向

出色的項目特點是 IT 與最終用戶之間的強大協(xié)作和熱情、管理和預(yù)算的支持，以及卓越的用戶和技術(shù)表現(xiàn)。專家們不斷告訴我們，許多項目會失敗，但實際上不必如此。

我們確實知道的是，項目中最容易排除和解決的問題是技術(shù)問題。更棘手的問題涉及到人，許多時候這些人就是項目旨在受益的最終用戶。

因此，CIO 和 IT 領(lǐng)導(dǎo)團隊可以通過定期與用戶接觸，保持對利益相關(guān)者“項目脈搏”的把握，并在感知到變化時立即采取行動，從而降低項目失敗的風(fēng)險。