推動業(yè)務變革已成為IT領域的當務之急，但并非所有的CIO都已將自己及其團隊定位為推動業(yè)務轉型的核心力量。

如今，能夠被視為一位變革型CIO無疑是一種榮耀。根據(jù)《2024年CIO狀況報告》顯示，專注于數(shù)字化和創(chuàng)新并與業(yè)務部門緊密合作的IT領導者中，約40%認為自己是變革型CIO，而23%則認為自己仍處于功能性CIO階段，主要致力于優(yōu)化、現(xiàn)代化和保障現(xiàn)有的技術基礎設施。

報告調查了875位IT領導者和251位業(yè)務部門參與者，結果顯示，幾乎一半(49%)的受訪IT領導者預計自己將扮演更具戰(zhàn)略性的角色，其中36%的人預計會更加注重轉型職責，而僅有14%的人預計將全力投入功能性工作。

“如果CIO不進行轉型，無法根據(jù)未來需求進行創(chuàng)新，他們可能會讓企業(yè)面臨更大的風險和競爭劣勢?！奔磳⒊霭妗禬hat Matters Next》一書的執(zhí)行顧問、技術分析師Kate O’Neill表示。

這并不意味著功能性CIO就不能有效工作，他們?nèi)匀豢梢宰龅剑绕涫窃谟袕姶驣T領導團隊支持、優(yōu)先考慮持續(xù)改進現(xiàn)有系統(tǒng)的情況下?！盋enlar的執(zhí)行副總裁兼CIO Steve Taylor說道。通過強大的運營控制、最新的安全技術，他們可以在提高效率的同時，保持整個企業(yè)的高性能。

那么，如何判斷你是否是變革型CIO?這里有一些明顯的信號以及一些更為隱性的跡象。以下是七個尚未成為變革型CIO的標志，以及如何改進的方法。

你主要關注日常運營

O’Neill表示，功能性CIO的一個主要關注點是傳統(tǒng)系統(tǒng)，并傾向于將資金用于維護過時的技術，而不是投資于新功能。

Taylor補充道，功能性CIO通常專注于IT的常規(guī)運營領域，例如系統(tǒng)和服務的可靠性、成本降低與效率提升、風險管理/確保IT系統(tǒng)的安全性與可靠性、以及現(xiàn)有技術的持續(xù)支持和日常指標的追蹤。

此外，功能性CIO往往“避免挑戰(zhàn)企業(yè)采用創(chuàng)新的方法來提升效率，并且通常會接受現(xiàn)狀”，Taylor指出，“他們會避免討論新興技術，傾向于維護既定流程?！?/p>

他補充道，“這種心態(tài)會扼殺創(chuàng)造力，限制增長，可能使企業(yè)無法跟上市場變化的步伐?！边@種態(tài)度還會使企業(yè)在面對擁抱變革并追求持續(xù)運營改進的競爭對手時處于不利地位。

你缺乏遠見

功能性CIO“往往缺乏重新構想業(yè)務模式的遠見，過于專注于維護現(xiàn)有系統(tǒng)，而不是推動創(chuàng)新?！甭槭±砉W院信息系統(tǒng)研究中心(CISR)的研究科學家、暢銷書《Future Ready: Four Pathways to Capturing Digital Value》聯(lián)合作者Dr. Ina Sebastian表示。

“這些CIO可能不會優(yōu)先考慮使技術投資與客戶需求一致，不會創(chuàng)建一個共同的框架和語言來討論和優(yōu)先考慮數(shù)字戰(zhàn)略，也不會制定明確的策略以應對數(shù)字轉型的復雜性。”Sebastian補充道。

如果CIO無法清晰地闡明技術將如何變革業(yè)務，那么他們很難激勵團隊。一些CIO不愿意投資于諸如AI或機器學習等新興技術，認為這些技術是實驗性的，而不是獲得競爭優(yōu)勢的工具。

同時，部分CIO傾向于關注短期收益，而不是長期戰(zhàn)略目標，另一個跡象是，CIO缺乏與其他部門的互動，未能了解其需求和挑戰(zhàn)，這可能導致部門孤立，錯失推動創(chuàng)新的機會。

功能性CIO缺乏速度感，可能無法快速響應市場變化，反而在應對時會有所滯后，Tampa General Hospital的執(zhí)行副總裁兼首席數(shù)字與創(chuàng)新官Scott Arnold指出，“但他們帶領的團隊足以維持系統(tǒng)的正常運轉?！?/p>

與那些具備轉型特質的技術領導者不同，這些CIO往往看不到推動業(yè)務增長和市場領導地位的重要性，Arnold說。

Taylor也同意這一觀點，他認為自動化任務、質量控制、合規(guī)管理、客戶互動和交付速度的提升，能夠讓團隊更加高效，并降低成本。

EchoStor Technologies的CIO Daniel Clydesdale-Cotter表示，“傳統(tǒng)CIO會傾向于成本中心的概念，創(chuàng)建費用分攤/展示模型，或專注于特定業(yè)務流程的成本，而不是考慮如何改進這些流程以創(chuàng)造業(yè)務價值。”

你對風險敏感且難以適應變化

功能性CIO傾向于避免經(jīng)過深思熟慮的風險，這種做法在短期內(nèi)看似安全，但往往會導致公司落后于競爭對手。

這些CIO通常專注于維持現(xiàn)狀，優(yōu)先考慮穩(wěn)定性而非創(chuàng)新，他們避免投資可能顛覆現(xiàn)有商業(yè)模式的新技術，這類CIO通常將IT視為支持職能，而不是戰(zhàn)略合作伙伴，這限制了他們推動有意義變革的能力。

相反，具有數(shù)字化轉型思維的CIO則樂于嘗試新事物，從失敗中學習，并迅速迭代，換句話說，他們在創(chuàng)新中茁壯成長。

“我曾與一家傳統(tǒng)企業(yè)的CIO合作，他推動整個企業(yè)進行現(xiàn)代化，”保加利亞數(shù)字營銷公司Performalis的IT副總裁Panayot Kalinov回憶道，“這并不容易——存在文化上的抵觸、過時的流程和有限的資源?！?/p>

Performalis子公司Casino Reviews的高級團隊負責人Kalinov表示，這位CIO的不同之處在于他愿意承擔風險，并從戰(zhàn)略角度思考如何通過技術提升客戶體驗?！巴ㄟ^實施敏捷方法論并專注于以客戶為中心的創(chuàng)新，該公司不僅實現(xiàn)了現(xiàn)代化，還成為了行業(yè)的領導者?！?/p>

你未能使IT戰(zhàn)略與公司目標一致

O’Neill表示，未能使IT戰(zhàn)略舉措與公司更廣泛的業(yè)務目標和未來市場趨勢一致，是CIO沒有實現(xiàn)轉型的一個關鍵標志。

當CIO缺乏商業(yè)洞察力，無法將技術與業(yè)務目標聯(lián)系起來時，數(shù)字化轉型就會面臨重大障礙，Kalinov指出。

“我曾在一些企業(yè)中工作，技術團隊在創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新與公司的目標并不一致，所以這些創(chuàng)新沒有帶來真正的價值?！彼f。

“如果你作為CIO不能用商業(yè)語言交流，你就會發(fā)現(xiàn)自己在領導一些對公司底線毫無影響的技術項目?！?/p>

只有當CIO使IT舉措與企業(yè)目標一致時，真正的轉型才會發(fā)生，Marvin的首席數(shù)字官Rick Johnson表示?！艾F(xiàn)代技術可以創(chuàng)造過去不可能實現(xiàn)的業(yè)務成果，”他說，“一位變革型CIO不僅會為企業(yè)創(chuàng)造看到這些可能性的愿景，還會創(chuàng)建并執(zhí)行實現(xiàn)這些愿景的路線圖，而傳統(tǒng)的CIO則把愿景留給企業(yè)的其他成員，自己只專注于確保高效執(zhí)行?！?/p>

你沒有充分利用數(shù)據(jù)

一切都與數(shù)據(jù)有關，《State of the CIO》調查發(fā)現(xiàn)，除了增加對AI項目的參與，IT領導者還預計將在網(wǎng)絡安全(70%)、數(shù)據(jù)隱私與合規(guī)(61%)、數(shù)據(jù)分析(54%)等領域加大參與力度。

Clydesdale-Cotter表示，變革型或有遠見的CIO將擁抱數(shù)據(jù)驅動的轉型，這是任何數(shù)字化轉型的核心要素。“如果CIO沒有超越傳統(tǒng)IT管理的關注點，他們將難以滿足決策者對準確和及時信息的需求，尤其是在AI和自動化等領域作出關鍵業(yè)務決策時?！薄皵?shù)據(jù)現(xiàn)在比以往任何時候都應該處于CIO愿景的核心?！?/p>

Johnson也同意，CIO必須幫助企業(yè)理解如何從其生成和保留的大量數(shù)據(jù)中獲得價值?！案呒壏治龊蜕墒紸I依賴于數(shù)據(jù)，所以雖然許多領導者對AI的潛力感到好奇，但變革型CIO不僅要提供實現(xiàn)可能性的愿景，還要幫助企業(yè)理解實現(xiàn)這些愿景所需的步驟?！?/p>

Johnson指出，功能性CIO通常只負責數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)基礎設施的維護，將數(shù)據(jù)的管理和洞察的提取交給其他人?！白兏镄虲IO必須了解并設計出如何通過數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的方案，關注整個數(shù)據(jù)價值鏈?！?/p>

你缺乏溝通技巧，且不與利益相關者互動

那些溝通能力不佳且未能定期與利益相關者互動的CIO，通常難以推動真正的變革，他們也不會鼓勵IT部門與業(yè)務部門之間的跨部門合作。

如果一位CIO無法向其他高管或業(yè)務人員清晰闡述新技術的好處，那么他們很難獲得推動重要項目的支持，擁有技術技能是不夠的，CIO還必須能夠以一種能引起非技術利益相關者共鳴的方式解釋每一個決策背后的理由，那些做不到這一點的CIO往往得不到支持，導致關鍵的舉措停滯不前，甚至從未啟動。

你沒有鼓勵IT團隊進行實驗或幫助他們提升技能

CIO們在戰(zhàn)略創(chuàng)新任務和優(yōu)化任務之間的平衡上遇到了困難，導致他們很少有時間專注于員工技能提升。《State of the CIO》研究指出，“導致IT領導者將時間和精力從戰(zhàn)略創(chuàng)新任務轉移的最大障礙是人手和技能的短缺，39%的IT領導者提到這一點，尤其是在教育領域(71%)和政府部門(67%)比例更高?！?/p>

Clydesdale-Cotter表示，那些繼續(xù)“維持現(xiàn)狀”的CIO們正面臨一項不可能完成的挑戰(zhàn)：要么重訓不情愿的員工自動化他們的工作職能，要么在運營效率的競爭中被甩在后面。如果CIO們不優(yōu)先考慮持續(xù)學習與發(fā)展，IT團隊將無法具備有效利用新技術所需的技能。

此外，當新想法不被鼓勵時，IT團隊往往感受不到工作的意義或興奮感。Kalinov表示：“當團隊感到有權利進行實驗時，他們更有可能提出推動數(shù)字化轉型的突破性想法?！薄肮膭钅愕膱F隊對項目負責并嘗試新方法，只會增強你作為變革型領導者的角色?！?/p>

如何成為一名變革型CIO

Cenlar的Taylor指出，創(chuàng)新型CIO首先需要具備創(chuàng)新思維，他強調，自己會“盡可能招聘那些能夠專注于轉型、創(chuàng)新和功能操作的頂尖人才”。變革型CIO也會主動提供新技術和支持整體業(yè)務目標的變革性戰(zhàn)略的清晰愿景。

Taylor補充道：“我鼓勵我的團隊不斷尋找改進流程的方法，并培育一個注重創(chuàng)造力和解決問題的文化，我們不僅適應客戶需求和運營趨勢，我們還引領創(chuàng)新?！?/p>

O'Neill表示，要成為創(chuàng)新型或變革型CIO，需要制定與業(yè)務戰(zhàn)略相一致的前瞻性愿景，并在IT部門內(nèi)培育持續(xù)學習和實驗的文化。變革型CIO應優(yōu)先考慮能夠驅動業(yè)務價值并為未來挑戰(zhàn)做好準備的項目。她指出，CIO可以通過與其他C-suite高管溝通，理解并塑造業(yè)務需求。當然，他們還應該投資于能夠提供潛在競爭優(yōu)勢的新興技術。

“通過從被動心態(tài)轉變?yōu)橹鲃有膽B(tài)，CIO可以帶領他們的企業(yè)不僅僅是跟上變化的步伐，還能領先于瞬息萬變的數(shù)字化浪潮?！監(jiān)'Neill說道。

Tampa General的Arnold提到了另一關鍵因素：“努力培養(yǎng)一種真實、善意、透明和敢于承擔責任的文化，是打造一支能接受持續(xù)轉型的堅韌團隊的秘訣之一。”他補充道，一支受到激勵、具有創(chuàng)新思維的團隊更有可能全力以赴。

Arnold還提到，CIO應該開放接受指導和反饋，支持新想法?！瓣P注業(yè)務本身，而不僅僅是技術組件，通過協(xié)作讓想法更加有效，”他說，“站在前沿，展望未來解決實際問題的新方案，并鼓勵團隊成員也這樣做，是一個很好的開始?！?/p>

Clydesdale-Cotter表示，變革型CIO知道如何在工作中游刃有余，并對業(yè)務的核心競爭力有著更深刻的理解。

“要成為變革型CIO，你需要同時管理傳統(tǒng)的‘維持運營’活動，并引領能夠創(chuàng)造收入的數(shù)字化轉型?！彼f。