首席信息官需要統(tǒng)一的信息來獲取數(shù)據(jù)驅(qū)動的見解，從而制定可行的組織決策。但組織高管的態(tài)度、應(yīng)用程序組合以及供應(yīng)商都會影響對首席信息官發(fā)揮重要作用的看法。

最初，首席信息官只是保證快速交付的IT職能部門的負(fù)責(zé)人。接下來，首席信息官作為一個能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)合作伙伴融合的角色。隨后，發(fā)展成為一個具有商業(yè)遠(yuǎn)見的推動企業(yè)戰(zhàn)略的角色。如今，首席信息官的主要職責(zé)是圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及構(gòu)建數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化。

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首席信息官是業(yè)務(wù)變革的推動者。支持業(yè)務(wù)運營的所有IT功能必須平穩(wěn)運行，否則就無法實現(xiàn)巨大的變革。

如果需要進(jìn)行很大的更改，需要更多的信息。以下是首席信息官獲取信息的方法。

上世紀(jì)80年代中期， IT主管的角色取得了長足的進(jìn)步，該職位的重點是IT基礎(chǔ)設(shè)施和將技術(shù)部署到業(yè)務(wù)中。然后在20世紀(jì)90年代末進(jìn)行了國際推廣，并對擴張戰(zhàn)略的全球商業(yè)知識進(jìn)行了測試，開始分散并引入業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。這項技術(shù)與商業(yè)模式是一致的。

到本世紀(jì)初，首席信息官已經(jīng)成為技術(shù)整合者。很多組織進(jìn)行了全球系統(tǒng)集成，因此在整個組織中將技術(shù)與業(yè)務(wù)解決方案進(jìn)行橫向集成至關(guān)重要。進(jìn)入2010年，很多組織轉(zhuǎn)向設(shè)計業(yè)務(wù)架構(gòu)。關(guān)系編排和解決方案集成主導(dǎo)了大多數(shù)會議討論，其重點是獲取技術(shù)以提供按需業(yè)務(wù)服務(wù)。隨著即將推開20世紀(jì)20年代的大門，首席信息官的職責(zé)需要承擔(dān)這些責(zé)任。因此，首席信息官將成為組織價值的領(lǐng)導(dǎo)者和變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

首席信息官在進(jìn)行很多更改之前，需要了解信息，并了解、分析和預(yù)測未來情況，以及總結(jié)以往的經(jīng)驗。那么如何獲得這些見解來改變組織分析的過程?

一種簡單而強大的方法來獲取可行的情報是組織分析儀表板。為什么?它可以提供自助服務(wù)，以獲取有關(guān)組織健康狀況的實時信息。

將數(shù)據(jù)與該數(shù)據(jù)的可視化分離。這可能來自同一個系統(tǒng)，也可能不是。更重要的是，作為信息呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)是干凈的、可操作的。根據(jù)專家的經(jīng)驗，數(shù)據(jù)的輸入和可視化通常需要不同的系統(tǒng)。

以下是可操作的首席信息官儀表板的六個基本組件：

1.業(yè)務(wù)能力

業(yè)務(wù)能力闡明了企業(yè)計劃如何集成和標(biāo)準(zhǔn)化以啟用業(yè)務(wù)模型。

通過使所有項目、計劃和工作與業(yè)務(wù)能力保持一致，就可以清楚地知道業(yè)務(wù)能力如何進(jìn)一步實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，尤其是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

共有三種通用視圖可幫助說明業(yè)務(wù)能力：

首先，Gartner公司提供的運行、增長和轉(zhuǎn)換模型可以快速幫助首席信息確定其是否正在維護核心系統(tǒng)。例如，僅保持運行或真正改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。該模式可用于構(gòu)建技術(shù)債務(wù)隨時間增加和創(chuàng)新支出減少的經(jīng)典圖像。從其圖像可以看出每年按類別列出的支出金額。

其次，麻省理工學(xué)院的信息系統(tǒng)研究中心(CISR)研究了四個不同的投資類別：戰(zhàn)略、信息、交易、基礎(chǔ)設(shè)施。這以三角形的視覺形式描繪。戰(zhàn)略重點在于創(chuàng)新、重大變革、便利、高附加值以及與客戶的深入互動。信息技術(shù)專注于增強控制力、更多的信息、更好的集成、更高的質(zhì)量，以及總體上更快的周期時間。事務(wù)性就是簡單地花銷和增加吞吐量?；A(chǔ)設(shè)施成本涵蓋了業(yè)務(wù)集成、業(yè)務(wù)靈活性、降低IT業(yè)務(wù)部門的邊際成本和業(yè)務(wù)成本，并實現(xiàn)IT標(biāo)準(zhǔn)化。

第三，具有業(yè)務(wù)能力和支持技術(shù)能力的類別。業(yè)務(wù)能力突出了實現(xiàn)企業(yè)使命和推進(jìn)舉措的主要功能，例如在醫(yī)療保健領(lǐng)域，這可能是索賠處理或收入周期。技術(shù)能力可實現(xiàn)那些業(yè)務(wù)能力，即分析或云計算。

這三個視圖為首席信息官提供了關(guān)于組織計劃及其與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)系的可操作性信息。

這個儀表板的組件可以回答的問題：

1. 技術(shù)債務(wù)是否會影響創(chuàng)新能力?
2. 企業(yè)在基礎(chǔ)計劃和轉(zhuǎn)型計劃之間是否有適當(dāng)?shù)钠胶?
3. 今年將提升哪些頂級業(yè)務(wù)能力?

2.平衡計分卡

這是人們都聽說過的概念，但沒人見過。

無論如何，平衡計分卡的概念是合理的。其理念是平衡計分卡將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與關(guān)鍵要素聯(lián)系起來，如使命(組織的目標(biāo))、愿景(組織的愿望)、核心價值觀(組織的信念)、戰(zhàn)略重點(組織的目標(biāo))、目標(biāo)(組織的活動)、衡量指標(biāo)(組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)或戰(zhàn)略績效)、目標(biāo)(期望的績效)和計劃(組織的項目)。

戰(zhàn)略目標(biāo)、高級戰(zhàn)略、措施和戰(zhàn)略計劃之間的這種聯(lián)系提供了有關(guān)如何有效執(zhí)行組織使命的見解。

計分卡中涉及投資組合交付的關(guān)鍵領(lǐng)域可能包括以下方面：

• 預(yù)測與預(yù)算差異;
• 安排活動項目與承諾項目的信心;
• 每個活動項目的數(shù)據(jù)驗證問題;
• 進(jìn)行中項目的工作說明;
• 每個項目經(jīng)理或業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理(BRM)的平均項目規(guī)模;
• 每個項目的平均支出(當(dāng)年);

這些要素共同為首席信息官提供了信息，以更好地指導(dǎo)組織。

該視圖可以回答的問題：

1. 預(yù)測支出的能力有多準(zhǔn)確?
2. 是否將項目匯總到計劃中以實現(xiàn)最大成本和管理效率?
3. 對履行業(yè)務(wù)承諾(交付風(fēng)險)的信心如何?

3.執(zhí)行投資組合摘要

投資組合摘要是其管理的核心，即組織如何管理戰(zhàn)略投資。

通常，項目組合管理包含三個組件：應(yīng)用程序項目組合、基礎(chǔ)設(shè)施項目組合、項目組合。為簡化起見，組織將其打包到儀表板中的單個統(tǒng)一視圖中。這個視圖中可以包含無數(shù)的信息,以下是一些最重要的元素：

• 項目–活躍的工作流
• 項目經(jīng)理–誰在領(lǐng)導(dǎo)什么?
• 項目運行狀況–成本、進(jìn)度、范圍、效益和質(zhì)量
• 價值–組織是否可以量化地改善結(jié)果?

通常，儀表板的組件包括一個更詳細(xì)的視圖，其中包含特定項目信息，包括業(yè)務(wù)案例、發(fā)起人、狀態(tài)，預(yù)算、每周狀態(tài)評論等。

這個視圖可以回答的問題：

1. 組織是否明智地支出?
2. 項目是否順利進(jìn)行，還是存在瓶頸?
3. 組織是否有目標(biāo)在今年提出倡議?

儀表板組件通常是組織領(lǐng)導(dǎo)者和團隊成員最常引用的視圖。

4.資源管理和能力計劃

資源管理的目的是改善計劃的按時執(zhí)行、查看資源可用性和分析利用率。

資源的能力規(guī)劃不僅涉及準(zhǔn)確預(yù)測真實的資源需求，還要考慮未來的資源需求。這是其中的一部分，但是人們關(guān)注IT的信譽：說出所要做的事，然后說出自己的話。這是期望管理。組織致力于開發(fā)資源管理和功能程序，可以將其可視化為洞察力和行動的儀表板，這是首席信息官可以進(jìn)行的更重要的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之一。

資源管管理有很多內(nèi)容，在此重點介紹一些有用的領(lǐng)域：

• 分配和階段;
• 分配和狀態(tài);
• 命名資源利用率;
• 按項目分配;
• 按資源角色分配;
• 資源團隊的分配;
• 由業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理(BRM)查看;
• 由職能經(jīng)理查看;
• 由項目經(jīng)理查看;
• 按承諾的工作、年份、項目名稱、資源、成本或利用率來確定規(guī)模。

這些信息可以幫助組織領(lǐng)導(dǎo)者做出明智的決策。它還有助于轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)驅(qū)動的思維方式，并確保信息準(zhǔn)確無誤并以硬數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。

該視圖可以回答的問題：

1. 組織有增加員工人數(shù)的理由嗎?
2. 組織角色是否持續(xù)過度分配?
3. 哪些職能經(jīng)理需要協(xié)助他們管理業(yè)務(wù)需求?

首席信息官發(fā)現(xiàn)資源視圖是功能最強大的視圖之一。這種觀點有助于組織確定鏈中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)。

5.財務(wù)管理

財務(wù)管理是管理投資組合的組成部分。財務(wù)計劃通常以一個季度為周期，這對組織來說是最重要的。項目經(jīng)理正在努力調(diào)整項目預(yù)測。職能經(jīng)理正在平衡需求與容量，組織領(lǐng)導(dǎo)層正在預(yù)期交付障礙。

財務(wù)指標(biāo)是一個滯后的指標(biāo)，但是對于首席信息官來說，它們?nèi)匀惶峁┝烁嗟囊娊?。如果財?wù)支出低于預(yù)期，則可以很好地表明組織在影響交付能力方面具有影響力。這些影響可能是政治、環(huán)境、社會、技術(shù)、經(jīng)濟或法律影響。

介紹財務(wù)狀況時，少即是多。但是，組織確實需要深入挖掘的能力。6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)中的5個將會出現(xiàn)：為什么不一致?為什么那個項目是造成組織差異的主要原因?為什么某個供應(yīng)商沒有反應(yīng)?為什么不收貨就付款?為什么組織的合同沒有將可交付成果和付款聯(lián)系起來?

以下是可視化需要關(guān)注的關(guān)鍵領(lǐng)域：

• 預(yù)算;
• 預(yù)測;
• 實際和應(yīng)計項目;
• 方差和絕對方差;
• 按項目差異;
• 項目經(jīng)理的差異;
• 職能經(jīng)理的差異;
• 供應(yīng)商支出;
• 供應(yīng)商的項目受到影響;
• 項目受到影響的供應(yīng)商;
• 合同按狀態(tài);
• 供應(yīng)商合同;
• 職能經(jīng)理簽定的合同;
• 供應(yīng)商按業(yè)務(wù)部門劃分的合同。

在管理業(yè)務(wù)期望方面，準(zhǔn)確的財務(wù)狀況可能會改變游戲規(guī)則。財務(wù)準(zhǔn)確性是一門學(xué)科和一種思維方式，需要在內(nèi)部進(jìn)行培養(yǎng)和獎勵。

該視圖可以回答的問題：

1. 哪些項目的財務(wù)風(fēng)險更大?
2. 組織有即將到期的合同嗎?
3. 組織的資本支出與運營支出之比與組織最初的估計相比有變化嗎?

需要可靠的財務(wù)管理來擴展或發(fā)展任何業(yè)務(wù)。例如，5,000萬美元的5%差異為250萬美元。而50億美元的5%差異是2.5億美元。失去機會的代價可能是組織的業(yè)務(wù)合作伙伴尋找的創(chuàng)新游戲規(guī)則改變者。組織需要安排人員，建立流程并投資技術(shù)，以提高財務(wù)準(zhǔn)確性。

6. 按區(qū)域劃分的投資(總擁有成本)

按區(qū)域進(jìn)行的投資可以使那些覺得在融資方面沒有受到公平對待的商業(yè)伙伴得到平衡。但實際分配支出與他們的實際情況無關(guān)。這些業(yè)務(wù)合作伙伴往往是最堅定的商業(yè)價值捍衛(wèi)者。作為首席信息官，需要與他們達(dá)成一致。

按區(qū)域劃分的投資視圖跟蹤其業(yè)務(wù)部門的財務(wù)業(yè)績。項目成本會計跟蹤資源(員工、非員工擴充資源和供應(yīng)商)、軟件、硬件、項目、許可證、基礎(chǔ)設(shè)施、供應(yīng)商、運行、產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)備、專業(yè)服務(wù)等的財務(wù)績效。組織在財務(wù)上消耗的所有東西都按區(qū)域視圖在投資中跟蹤。

在理想情況下，這是每個業(yè)務(wù)單元的項目成本核算，匯總到其職能主管或執(zhí)行主管。并非所有組織都準(zhǔn)備好進(jìn)行項目成本核算。在這種情況下，“顯示”方法是有用的，是朝著采用項目成本會計正確方向邁出的一步。這種方法按區(qū)域顯示業(yè)務(wù)伙伴的投資。按區(qū)域進(jìn)行投資聽起來更像是在投資創(chuàng)新，而總擁有成本聽起來像是在償還債務(wù)。

這個視圖可以回答以下問題：

1. IT為組織提供多少價值?
2. IT對業(yè)務(wù)合作伙伴的財務(wù)承諾是什么?
3. 根據(jù)組織的策略，在每個類別上的支出是否合理?

這種方法應(yīng)該說明端到端的成本。這包括從開始(計劃、建造、運行)到破壞(削弱技術(shù))的成本。這一完整的多年期視圖有助于業(yè)務(wù)合作伙伴了解其決策如何對未來幾年的承諾性支出產(chǎn)生直接影響。

組織的角色安全嗎?是否感到自己得到了組織和業(yè)務(wù)伙伴的支持來推動其議程并實現(xiàn)戰(zhàn)略使命?這可能會，也可能不會。建立首席信息官儀表板可以使其IT部門的期望高度透明。首席信息官儀表板提供有洞察力和可操作性的住處，這對于證明首席信息官發(fā)揮的作用至關(guān)重要。