讓 Steve Zerby 引以為豪的是，他不僅指導中層 IT 經(jīng)理，還花時間與 Owens Corning 公司內(nèi)所有 211 名 IT 相關(guān)部門的員工一起奮戰(zhàn)。

（ Owens Corning 公司｜CIO Steve Zerby）

Owens Corning 是一家生產(chǎn)絕緣、屋頂和玻璃纖維復合材料的公司。Zerby 將于 2023 年 3 月從這家公司的 CIO 職位上退休。他說：“我或許可以叫出員工們的伴侶的名字。對我來說，充實的一天是我花了 51%的時間與團隊成員進行討論或互動，職級范圍從最低職級到高管職級的都有。這就是我們的運營模式?！?/p>

雖然 Zerby 培養(yǎng)了公司 IT 副總裁 Annie Baymiller 作為他的接班人，但他也與外部的 CIO 建立了聯(lián)系，以便他能夠深入了解其他公司的最高 IT 職位是什么樣的。除了 Zerby 外，Baymiller 還得到了雪佛龍公司 CIO——Bill Braun 和 Conagra Brands 公司前 CIO——Mindy Simon 的指導。

Zerby 說：“近年來，他們一直是 Baymiller 的關(guān)鍵導師。我這樣做是因為我非?？粗剡@兩個人，而且這讓 Baymiller 對其他 IT 企業(yè)的情況有更全面的認知，無論是好的、壞的或無所謂的?！?/p>

與 Owens Corning 公司一樣，在正式培訓計劃之外，很多公司經(jīng)常轉(zhuǎn)向內(nèi)部，通過指導、實習、輔導和分配額外職責等方式，培養(yǎng)自己未來的 CIO。

培訓 IT 領(lǐng)導人的 Ouellette & Associates 咨詢公司的首席執(zhí)行官兼總裁 Dan Roberts 說：“我們需要共同努力來發(fā)展和培訓 IT 的中層團隊，并真正強化它。很多時候，我們稱之為'凍結(jié)的中間層'，因為中間層是真正維系我們變革的力量。如果他們不夠強大、無法推動，他們就無法生存?！?/p>

“每個優(yōu)秀的 CIO 都在制定這些繼任和教育計劃，讓他們的團隊做好準備?！眮碜约~約大學在線 CIO 高級主管課程教務(wù)主任和 CIO 學院的主席 Len Peters 贊同道。

但 Peters 也補充說明 ，對于 CIO 的角色還存在著一個誤解，這可能會影響人們的培訓方式。人們認為 CIO 是技術(shù)人員或 IT 運營人員。其實 CIO 是一位商業(yè)領(lǐng)袖，只不過同時恰好對技術(shù)非常了解。

1、開發(fā)深層次領(lǐng)導力的案例

為了確保公司的長期健康發(fā)展，技術(shù)負責人必須專注于培養(yǎng)中層的 IT 領(lǐng)導人，這是許多 CIO 直到現(xiàn)在才認識到需要解決的問題。

Roberts 說：“沒有那么多人才，你必須培養(yǎng)自己的人。”他估計只有 10%到 20%的公司 "有意開展正式的人才發(fā)展計劃"。

Korn Ferry 咨詢公司的高級客戶合伙人 Mike Eichenwald 也認為，將個人從基礎(chǔ)設(shè)施、工程、產(chǎn)品和安全等支柱領(lǐng)域的垂直領(lǐng)導崗位，提升至企業(yè)領(lǐng)導崗位非常重要。Eichenwald 說，隨著技術(shù)在業(yè)務(wù)的各個方面的融合，這樣做將有助于企業(yè)利用這些中層管理人員所擁有的多樣化經(jīng)驗，并將他們的學習曲線和風險程度降到最低。

Eichenwald 還補充說：“不幸的是，企業(yè)錯過了在內(nèi)部培養(yǎng)人才的機會，往往發(fā)現(xiàn)需要到外部市場招攬人才?！?/p>

Roberts 說，考慮到當今商業(yè)環(huán)境不僅僅不確定、不穩(wěn)定，而且變化速度快和復雜性強，培養(yǎng)未來的 IT 領(lǐng)導人需要比過去更多的東西。他聲稱，內(nèi)部培訓計劃 “并不能為 IT 領(lǐng)導人完成任務(wù)”，因為它們往往傾向通用?？墒亲屛覀兠鎸ΜF(xiàn)實吧，IT 面臨一系列獨特的挑戰(zhàn)和責任。

Roberts 說，雖然任何人都可以發(fā)起變革，但領(lǐng)導和維持變革卻很難完成?！叭绻麄儧]有這種變革的能力，新方案就變得更加復雜。”

這篇文章不僅記述了一部分 CIO 培養(yǎng)中層 IT 領(lǐng)導人成長為 CIO 的經(jīng)歷，還介介紹了一些在他們的這些經(jīng)歷中確實受益的 IT 領(lǐng)導者的感想。

2、增加責任并在 IT 之外尋找機會

Tim April 堅信，讓內(nèi)部人員成長為 CIO 可以增加企業(yè)粘性和留任率。Vail Resorts 公司的執(zhí)行副總裁兼 CIO April 說，CIO 最大的工作是人才選拔和發(fā)展。

（Vail Resorts ｜執(zhí)行副總裁兼首席信息官 Tim April）

他說，在我整個職業(yè)生涯中，我的理念是每個人的工作都應(yīng)該是讓自己擺脫工作。作為 CIO，April 正在 “努力建立一個不需要他的企業(yè)和團隊。”他說，建立一個可持續(xù)發(fā)展、自成一體和自我管理的 IT 團隊，實際上是對企業(yè)來說是最健康的事情。

這樣，你就有一個強大的繼任通道。他說：“一個強有力的繼任計劃意味著你不想依賴一個繼任者，你應(yīng)該始終把雞蛋放在多個籃子里?！?/p>

Vail Resorts 公司的 CIO 準備將工作側(cè)重于那些已經(jīng)在該級別上證明了自己并有志于成為 CIO 的副總裁。April 增加了他們的職責，使他們對如何運行整個 IT 部門的加以了解。

他解釋說：“把他們推到舒適區(qū)之外并擴大他們的職責范圍，迫使他們以不同的方式思考他們需扮演的領(lǐng)導角色?！?/p>

例如，他有一個副總裁負責管理山區(qū)部門的所有軟件應(yīng)用，隨著時間的推移，April 將其他業(yè)務(wù)線的軟件組合加入到該副總裁的職責范圍中。

這讓他們有更多的利益相關(guān)者需要參與和管理。這也迫使他們改變?nèi)绾伟才艜r間的優(yōu)先次序，以及將精力集中在哪里——據(jù) April 說，這對每個級別的每個人來說，都是最困難的事情之一。他還說，人們習慣于在他們認為可以增加價值和有成效的地方，因此這會訓練他們在不同的領(lǐng)導級別做到這一點。

April 說：“當你繼續(xù)進步并且你的職責范圍呈指數(shù)級增長時，你就沒有能力去做以前權(quán)限較小時做的事情了，所以它迫使你的行為發(fā)生變化。”這也改變了 IT 領(lǐng)導人的領(lǐng)導方式，因為他們在不同的層面上評估風險和人才，所以他們不會像以前那樣參與到日常的細節(jié)中。

April 還說到：“這有助于開始為他們的下一步做準備。這是一個非常一致的行為過程，在很大程度上是為人們成為 CIO 做準備?！?/p>

當然，只有一個副總最終可以成為的 CIO。因此，即使有幾個人同時被培養(yǎng)成這個角色，他們也有機會經(jīng)營 IT 以外的業(yè)務(wù)，以獲得對未來 CIO 職位仍有益處的經(jīng)驗。Vail Resorts 的一位副總裁就是如此，她的整個職業(yè)生涯都是在 IT 領(lǐng)域。她已擔任 Vail Resorts 公司所有賓客服務(wù)的運營領(lǐng)導職務(wù)，但仍然向 April 匯報。

April 說：“她可能仍然想成為 CIO，隨著她后續(xù)得幾年工作，將獲得一套完全不同的專業(yè)經(jīng)驗，監(jiān)督度假村的數(shù)千名員工。我仍然在輔導她并關(guān)注使她成為 CIO 的潛在機會?！蓖瑫r她也接觸到管理大型企業(yè)的管理實踐。

他補充說，關(guān)鍵是不要根據(jù)你的技術(shù)知識來限制你的貢獻。

現(xiàn)在 April 有三個潛在的繼任者，兩個是在 IT 部門，還有一個是負責賓客服務(wù)的副總裁。他指出，“我哪里也不去 ，但這應(yīng)該是我每天的心態(tài)——我希望有人能接我的班，而我的工作就是讓他們做好準備。”

April 是憑經(jīng)驗說話的。他告訴我們，在 他成為 CIO 之前，他在“上一任 CIO 身邊做了大約 10 年的二把手后，才被認定為潛在的繼任者?！迸c此同時，April 也走出了 IT 部門。他說：“負責大型項目，沒有限制我的工作范圍。如果你感到厭倦，那是你自己的錯。有很多方法可以加強和發(fā)揮領(lǐng)導作用，你在 IT 部門之外做的任何事情都會使你成為更好的 CIO?！?/p>

April 也認識到，一些副總裁可能會在公司之外找到 CIO 的機會，并表示如果他還沒有準備好卸任的話，他們應(yīng)該 "去爭取"，但要提出警示?！拔掖_實告訴過他們，他們的責任是在下面培養(yǎng)一支強大的團隊，并有明確的接班人”，所以如果他們離開公司，可以有平滑過渡。

April 說：“你遺產(chǎn)的一部分是你的團隊準備有多充分，以及你制定了什么樣的繼任計劃，以確保有人可以接替你的角色。”

3、做好不順利的準備

Wyndham Hotels & Resorts 的技術(shù)副總裁 Michael Mahar 在其職業(yè)生涯早期有一個強大的導師，他也知道獲得技術(shù)領(lǐng)域以外的經(jīng)驗的重要性，他說他被賦予了自主權(quán)和 “實驗、學習和快速失敗”的機會。這種文化在 Mahar 的職業(yè)生涯中產(chǎn)生了共鳴。

（Wyndham Hotels 和度假村｜技術(shù)副總裁 Michael Mahar）

Mahar 說：“創(chuàng)造一種學習和成長的文化，在這種文化中，失敗并不重要，而是被視為一種成長的機會。這會使你更加注重以成長為導向的心態(tài)。我尋找新的事情，因為我不害怕失敗，而且知道如果我真的犯了錯誤，我會得到來自領(lǐng)導團隊的支持?！?/p>

現(xiàn)在，在 Wyndham 酒店至少擔任過 15 個不同職位的 Mahar，正在付出努力，抽出時間來指導連鎖酒店的 IT 經(jīng)理。

他說：“我向人們描述自己是一個對技術(shù)高度敏銳的領(lǐng)導者，我們完成業(yè)務(wù)目標的方式是幫助人們成長。”

Mahar 說，人們普遍希望做出貢獻并做得好。作為一個領(lǐng)導者，我越能幫助他們成功，我們作為一家企業(yè)就越能成功，這已經(jīng)被反復印證了。

Mahar 將指導、跟蹤、輔導和提供正式培訓的組合，根據(jù)個人需求量身定制。

例如，他有一名直接下屬，他在提供反饋方面 “非常直接”，也給予了很大的自主權(quán)。另一位直接下屬非常注重規(guī)避風險，希望把事情都談清楚。他說：“對于這個人，我采取更多的是實踐，我會親自指導、傾聽和提問?！?/p>

Mahar 說，他在 CIO 的軌道上，會繼續(xù)尋找機會并接受新事物，以及做一些公開演講和網(wǎng)絡(luò)。

Wyndham 公司的 CIO Scott Strickland 對 Mahar 進行了指導，幫助他在整個公司建立關(guān)系，并提倡一種叫做 "是的，如果 “的工作理念，意思是“是的，如果我們有這些資源，我們可以做到這一點?！盡ahar 說，它改變了我們創(chuàng)新和與企業(yè)合作的方式。

隨著 Mahar 的前進，他說他學到了兩點寶貴的經(jīng)驗：愿意接受新事物并做好不順利的準備，同時也鼓勵你的團隊接受這一點。他說，很多領(lǐng)導人都不愿意這樣做，他們想提供所有的答案，而不是讓他們的團隊自己成長和學習，并扮演一個導師的角色。

4、學習成為一名卓越的領(lǐng)導者

作為 Owens Corning 公司即將上任的 CIO，Baymiller 歸功于 Zerby 對幫助她和其他 IT 領(lǐng)導人的 "發(fā)展之旅 "的承諾。

（Owens Corning 公司｜ IT 副總裁 Annie Baymiller）

她稱 Zerby 是 “一種特殊類型的領(lǐng)導”，他對確保人們從事有挑戰(zhàn)性的工作非常感興趣。她說："Zerby 圍繞著人建立角色。我們在IT 企業(yè)中采用的方法是，平衡你擅長的事情和你需要學習的事情。

Baymiller 說，Zerby 決定尋找外部導師與她一起工作，這是一個變革性的決策。它幫助她建立了相互信任的關(guān)系，使她能夠很容易地拿起電話向他們提出想法。

Baymiller 說，Zerby 還幫助她整理了一份關(guān)于她和其他 CIO 競爭者應(yīng)具備的技能圖。這促使她 "制定我的發(fā)展計劃并進行自我評估"，了解她在哪些方面具有天然優(yōu)勢，哪些方面需要提高技能。

Baymiller 說，一名偉大的 CIO 首先要成為一名卓越的引領(lǐng)群眾的領(lǐng)導者。在歐洲和北美領(lǐng)導不同的團隊對她有很大的幫助。她說，這促使我成為一個更好的團隊領(lǐng)袖。

Baymiller 還了解到，要成為一名成功的 CIO，還需要認識到你需要一個具備適當水平的領(lǐng)導團隊，這樣我才能圍繞風險控制的策略做出正確決定。

從 Zerby 那里，她還學會了對反饋持開放態(tài)度。Baymiller 說，她希望將 Zerby 建立高績效領(lǐng)導團隊的傳統(tǒng)繼續(xù)延續(xù)下去。”我指導整個公司的人，學習不同的職能，了解人們正在努力學習的東西，這是超級有益的。我非常相信團隊的價值?！?/p>

作為 CIO，她的目標是讓她的員工 “每天醒來都感到被支持……如果我繼續(xù)像 Steve 那樣發(fā)展領(lǐng)導團隊，我們將迎來好幾年的快樂時光?！彼f。

5、投資他人并給予時間

（Teladoc Health 首席創(chuàng)新官｜ Claus T. Jensen）

對 Zerby 來說，CIO 能做的最重要的事情之一是投資于他們的員工。他說：“如果你真的投資于他們并且贏了，你就感覺很好，而當他們有不好的日子時，你就會感覺很糟?！边@些 CIO 一直在思考他們員工的發(fā)展和進步。

對于想要培養(yǎng)自己接班人的 CIO 來說，“最相關(guān)的問題可能是你愿意在培養(yǎng)下一代的過程中付出多少?！?nbsp;Teladoc Health 的首席創(chuàng)新官、負責指導中層IT 經(jīng)理的Claus T. Jensen 補充道?！氨M管這通常不是人們問的第一個問題，但這確實是他們應(yīng)該問的一個問題。奉獻的不僅僅是你的時間，而是你職業(yè)生涯中的好與壞的時刻，并將他們作為學習的機會?！?/p>

他說，這歸結(jié)于你如何衡量你自己作為 CIO 的成功。“如果你衡量成功的標準不包括一支更好的團隊，那你必須三思而后行，看看你是否會成為推動人們成為下一個 C 級領(lǐng)導者的人?！?/p>

來源：www.cio.com?