規(guī)劃和啟動一項重大的 IT 計劃可能是 CIO 最大的挑戰(zhàn)。一切都必須確保無誤：技術、目標、財務平臺。但是，最重要的是時機。過早地啟動一項計劃，技術可能會不成熟、有缺陷。另一方面，未能及時啟動項目又可能意味著落后于競爭對手。這甚至可能會致命。

要準確知道何時啟動一項關鍵的IT計劃，需要有深厚的企業(yè)、市場和技術專業(yè)知識。大多數(shù) CIO 已經(jīng)具備了這些特質(zhì)，然而，知道什么是不應該做的也很重要。這就是為什么避免以下九個潛在的致命錯誤至關重要。

01 ｜領導力不足

商業(yè)咨詢公司普華永道（PwC）負責產(chǎn)品和技術的首席收入和增長官 Suneet Dua 認為，領導力是任何重大轉型項目成功時機的關鍵因素，比戰(zhàn)略和技術都更加重要。領導不力和團隊參與不力會導致延誤和浪費時間的錯誤。

Dua 指出：“在進行損失控制時，快速識別所犯的錯誤并將你的員工領入補救的過程，而不是將他們蒙在鼓里，可以形成強有力的支撐?！?/p>

許多 IT 時機的錯誤歸結為 IT 和其他企業(yè)部門之間的脫節(jié)。因此，Dua 建議：“為了推動 IT 計劃的成功采用，IT 領導人必須跳出IT部門的限制，能夠讓每位高管一起踏入數(shù)字化轉型之旅?！?/p>

02 ｜計劃不周

有缺陷的規(guī)劃往往導致時機不對，特別是當一項舉措與既定的業(yè)務運營有沖突的時候。IT 咨詢公司 PA consulting 的美國數(shù)字主管 Seth Lively 表示：“很多時候，IT 團隊不考慮其他非IT活動，可是這些活動其實會影響他們的用戶群和他們的合作能力?！碑斣摮h無意中破壞了部門之間的協(xié)調(diào)時，就會產(chǎn)生混亂。

Lively 認為，正確把握重大IT項目時機的最佳方法是創(chuàng)建一個類似轉型管理辦公室（TMO）的機構，以協(xié)調(diào)各項活動和依存關系。他解釋說：“TMO 可以建立跟蹤大型轉型項目效益的框架，并提供一個集中的團隊來連接參與轉型的業(yè)務部分?！?/p>

Lively 警告說，不合時宜的倡議最終會導致極低的應用率。“如果正確規(guī)劃了相互之間依存關系并且計劃得當，業(yè)務利益相關者就愿意在解決方案開發(fā)的關鍵部分參與進來”。

03 ｜超負荷的時間表

技術咨詢公司 Quandary Consulting Group 的首席執(zhí)行官 Kevin Shuler 指出，IT 領導人已經(jīng)有太多的事情要做。因此，大多數(shù) CIO 把重點放在關鍵業(yè)務上，因為維護現(xiàn)有的企業(yè)系統(tǒng)是首要任務。他解釋說：“首先不要出亂子，然后再利用 IT 部門的額外時間和資源來解決其他需求?！?/p>

為了創(chuàng)造必要的時間來培育一個潛在的轉型舉措，Shuler 建議 CIO 們探索在不增加額外成本或團隊成員的情況下增加他們的勞動力的方法。他建議使用低代碼平臺。"Shule 表示：“CIO 可以使用預制的代碼片斷放大開發(fā)人員的產(chǎn)出。這可以大大縮短開發(fā)時間，幫助 IT 部門完成任務。”

Shuler 指出，公民開發(fā)者計劃也可以釋放出額外的時間，盡管必須建立治理框架以確保該計劃保持正軌。他表示：“不過，將不太重要的任務委托給接受過低代碼培訓的員工，可以在不消耗 IT 資源的情況下提高產(chǎn)出。”

04 ｜承諾不力

猶豫不決和風險承受能力差是 CIO 們經(jīng)常拖延一項重要 IT 計劃的兩個常見原因。業(yè)務咨詢公司 Capgemini Canada 的總裁兼董事總經(jīng)理 Colm Sparks-Austin 說：“靈活的、具有前瞻性的領導人將執(zhí)行速度放在績效討論的核心。優(yōu)柔寡斷的 IT 領導人往往依賴共識決定和無休止的風險評估。”

為了正確把握重大 IT 計劃的時間，決策者應該將該計劃與業(yè)務目標相結合。 Sparks-Austin 說：“如果企業(yè)沒有帶頭實施這一計劃，或者沒有意識到這一點，那么顯然是出了問題?！?/p>

Sparks-Austin 還建議，CIO 應該確保自己通過業(yè)務目標的視角來分析所有的 IT 支出。如果與此同時結合在給定時間段內(nèi)成功匹配業(yè)務目標的離散度量可以修復時機錯誤的計劃所造成的損害。

05｜資金不足

Ravi Malick 是基于云的內(nèi)容管理、協(xié)作和文件共享工具供應商 Box 的 CIO。他觀察到，不切實際的資金幾乎經(jīng)常體現(xiàn)在計劃的時間安排上。他指出，過于樂觀的資金幾乎總是一個計劃失敗時的重要因素。一項計劃如果資金不足，等待資金比啟動計劃要更合理。

Malick 認為，資金不足并不是憑空出現(xiàn)的。它的出現(xiàn)是多種因素的結合，如硬件、軟件和勞動力價格?！爸腊丫蝎@在哪里才能取得最低的成本是確保不超預算的關鍵。而且，這進一步可以避免那些日后會帶來計劃時間延誤的自己反復衡量取舍”。

06 ｜相信現(xiàn)狀

樂觀的 IT 領導者期望，在倡議的整個開發(fā)和部署過程中，商業(yè)環(huán)境將大致保持不變，甚至可能有所改善。然而，這可能是一個危險的假設。稅收合規(guī)軟件提供商 Sovos 的首席技術官 Eric Lefebvre 表示：“宏觀經(jīng)濟事件和內(nèi)部盈利能力的挑戰(zhàn)對組織繼續(xù)投資于通常規(guī)模大、成本高、多年且多供應商的計劃的意愿有很大影響?！?/p>

為了避免任何令人不快的財務意外，Lefebvre 建議將該計劃分成可管理的多個部分，在整個項目的生命周期內(nèi)提供遞增的價值。他建議：“比如，與其等待三年后的成功，不如從最初的六個月交付一些核心最低可行產(chǎn)品（MVP）能力開始?！?/p>

Lefebvre 指出，即使離整個項目全面部署還有數(shù)月或數(shù)年的時間，每季度的能力提升仍能產(chǎn)生一定程度的效益。他建議 CIO 在制定計劃時還應考慮到，任何一個季度的業(yè)績都可能導致資金枯竭。“這種態(tài)度可以確保計劃是可防御的，并且可以即時暫停，直到條件更有利于投資。”

07 ｜業(yè)務利益相關者協(xié)調(diào)不力

IT 計劃經(jīng)常會影響到關鍵的業(yè)務流程，而且這些影響并不總能是積極的影響。全球技術研究和咨詢公司 ISG 的合伙人 Ola Chowning 指出，把握一個計劃的時機，以確保受影響的利益相關者能夠適應和接納變化，并將風險降到最低，這一點至關重要。

她說：“讓我舉例的話，可能是在預算期間，或者在月末，甚至影響更大是在年終結算前，對財務報告系統(tǒng)進行調(diào)整?！?/p>

08 ｜分心

IT 領導要負責各種關鍵的責任，因此可能會帶來時間的延誤。處理一系列緊急的日常任務可能會導致主動行動的時機錯誤。

資產(chǎn)情報平臺供應商 Armis 的 IT 和安全主管 Jeremy Richard 表示，在忙于其他職責時，CIO 很容易變得被動而非主動。他解釋說：“在一個不斷發(fā)展的技術世界里，IT 領導人必須是有遠見的人，具有很強的規(guī)劃能力，始終著眼于企業(yè)目標，以確保重大舉措的適當時機和執(zhí)行?！?/p>

Richard 指出，通過適當?shù)囊?guī)劃和公開的溝通，可以降低甚至避免錯誤計劃造成的損失。他說：“團隊應該設定明確的、可衡量的目標和期望，以解決意外事故，并為下一次的正確執(zhí)行制定計劃?！彼a充說，IT 領導還應該分析為什么該計劃會出現(xiàn)失誤，以及在部署未來計劃時可以改進什么。

09 ｜最后的倒計時

啟動一項重要的 IT 計劃從來不會有一個完美的時機，尤其是對跨職能部門或整個企業(yè)有廣泛影響的項目。Box 的 Malick 表示，減少干擾的最佳方式是謹慎規(guī)劃。

他建議：“首先讓人們感到團結和支持，然后確保治理到位，以幫助保持重點，并推遲那些可以降低優(yōu)先級的項目。最后，做好必要的而非最低的資金保障?！?/p>

來源：www.cio.com