隨著企業(yè)努力從AI、GenAI和其他快速發(fā)展的技術中創(chuàng)造價值，企業(yè)技術官員的運營方式將發(fā)生根本性的變化。

技術變革的新紀元將技術官員推向了中心舞臺，人們對此抱有很高的期望，企業(yè)希望CIO、CTO和首席數(shù)字與信息官(CDIO)能夠?qū)崿F(xiàn)將技術承諾轉(zhuǎn)化為實際價值的目標，盡管這一目標往往難以捉摸，為了實現(xiàn)這一目標，技術官員正在調(diào)整自己的策略，確保企業(yè)能夠從正在重塑全球企業(yè)的趨勢中獲益。

此刻正是一個邁向更高層次的機會，現(xiàn)在需要的是明確技術領導者應該將精力集中在哪些方面，以及如何提升他們的能力。通過與數(shù)十位董事會成員、CEO、投資者和技術領導者的深入對話，以及對近期研究的全面分析，揭示了技術領導者可以做出的幾類轉(zhuǎn)變，以滿足業(yè)務領導者的需求，我們將這些角色分為四種類型：

? 協(xié)調(diào)者：在IT和業(yè)務中領導數(shù)字化和AI，負責為企業(yè)創(chuàng)造價值，技術驅(qū)動的增長需要的不僅僅是技術本身，技術高管需要從支持業(yè)務領導者轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉旃救绾蝿?chuàng)造價值，指揮業(yè)務和技術團隊，并承擔業(yè)務成果的實際損益責任。

? 建設者：創(chuàng)建以數(shù)字和AI為核心的新業(yè)務，產(chǎn)生收入，實現(xiàn)技術驅(qū)動的收入需要從支持業(yè)務伙伴轉(zhuǎn)向構建新的產(chǎn)品和業(yè)務，創(chuàng)造新的價值，技術高管需要開發(fā)相關能力，包括GenAI，以開拓新市場、構建面向客戶的產(chǎn)品，并擴大公司獨特優(yōu)勢的數(shù)字化市場能力。

? 保護者：負責收入保護，從網(wǎng)絡安全到業(yè)務韌性，技術的規(guī)模和復雜性使網(wǎng)絡威脅和韌性挑戰(zhàn)比以往任何時候都更加嚴重，技術高管需要從保障軟件安全和應對監(jiān)管要求轉(zhuǎn)向積極應對日益增多的業(yè)務連續(xù)性風險。

? 運營者：將技術吸收到核心業(yè)務功能中，自動化和技術日益成為改善服務運營和其他企業(yè)功能的主要機會，因此，技術領導者正在將其職責擴展到IT之外的領域，包括客戶體驗、創(chuàng)新、運營、采購和戰(zhàn)略，這種結(jié)合旨在消除孤島，加速企業(yè)功能的重新整合。

當然，技術領導者何時以及是否承擔這些擴展的職責，將取決于其企業(yè)在多種因素上的定位，包括可用的人才、CIO的經(jīng)驗、行業(yè)動態(tài)、技術成熟度和價值潛力。無論如何，規(guī)劃技術領導的未來方向?qū)τ跀U大AI和技術的影響力并創(chuàng)造真正的價值至關重要。

協(xié)調(diào)者

技術已成為產(chǎn)生價值的關鍵驅(qū)動力，但在許多情況下，快速推進的壓力導致過于專注于技術本身，而忽略了使其在企業(yè)中發(fā)揮作用所需的其他一切，這可能會導致一系列問題，包括許多不協(xié)調(diào)的試點項目無法創(chuàng)造價值(“千瘡百孔的試點項目”)。要從AI和技術中取得顯著成果，就必須整合企業(yè)的多個方面，例如技術的應用、業(yè)務戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)、運營模式、擴展以及人才管理。協(xié)調(diào)者的職責涵蓋了這些方面，他們從跨業(yè)務的角度審視技術，并花費大量時間幫助業(yè)務領導者在整個企業(yè)內(nèi)協(xié)調(diào)有意義的變革。

從提供技術到塑造業(yè)務

技術領導者已經(jīng)帶領他們的企業(yè)完成了從管理硬件到翻譯業(yè)務需求再到提供技術建議的旅程。許多公司已經(jīng)擴展了CIO的角色，使其涵蓋全面的數(shù)字化和技術領導，例如首席數(shù)字與技術官(CDIO)和首席數(shù)字與技術官(CDTO)等職務。要進一步成為企業(yè)協(xié)調(diào)者，技術高管必須根本性地改變他們的運營方式。

首先，技術領導者需要從提供技術支持轉(zhuǎn)向積極塑造整體戰(zhàn)略和計劃，他們可以通過與業(yè)務領導者合作，了解技術的潛力并優(yōu)先考慮機會來實現(xiàn)這一目標。由于技術官員管理公司的所有系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，他們具備全局視角，因此在這一點上具有得天獨厚的優(yōu)勢。在CEO和董事會的明確授權下，他們自然而然地承擔起更廣泛的任務。

鑒于這種塑造角色，技術領導者正在從僅僅管理技術團隊轉(zhuǎn)向同時管理技術和業(yè)務團隊，他們的職責也從僅關注成本和進度轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐桓稉p益(P&L)成果，他們的激勵機制必須與技術為業(yè)務創(chuàng)造的價值掛鉤。技術公司在產(chǎn)品和工程職能上實施了良好的問責制，這一模式有效推動了這些職能的協(xié)作，并消除了許多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的孤島現(xiàn)象和進度緩慢問題。

“我們正在成為IT戰(zhàn)略家，設定企業(yè)的方向，比如如何使用GenAI或如何演進產(chǎn)品，”Banco Santander Argentina的CTO David Pedreira說道，“我們定義產(chǎn)品團隊應該如何工作以及應該專注于哪些方面，直接參與產(chǎn)品的‘市場推廣’——不是作為執(zhí)行者，而是作為平等的合作伙伴。”

從技術領導者到變革領導者

承擔大規(guī)模交付價值的責任需要比以往更廣泛的影響力。為了充分發(fā)揮技術的潛力，協(xié)調(diào)者需要在多個維度上領導企業(yè)，實現(xiàn)大規(guī)模影響：

? 擴展一體化的業(yè)務與技術運營模式。實際上，這意味著要認真對待產(chǎn)品管理，產(chǎn)品管理是推動公司業(yè)務表現(xiàn)的兩大主要因素之一。產(chǎn)品管理是將技術與業(yè)務綁定在一起的企業(yè)機制，通過協(xié)調(diào)所需的資源來交付價值。雖然許多公司已經(jīng)認識到產(chǎn)品管理的重要性，但其執(zhí)行常常不到位。產(chǎn)品管理團隊仍然是例外而非常規(guī)，現(xiàn)有團隊也常常過于專注于敏捷流程而忽略了實際成果。

? 持續(xù)提升技術人才的技能。GenAI已經(jīng)在重塑領導者對其業(yè)務單元的思考方式以及技術人員的工作方式。在各種實驗中，GenAI將產(chǎn)品管理的生產(chǎn)力提高了40%，并將文檔編寫和編碼的時間減少了一半。重復使用代碼可以使GenAI用例的開發(fā)速度提高30%到50%。

整個企業(yè)需要不斷學習新技術，以創(chuàng)造產(chǎn)品和流程。技術人員本身也需要不斷適應可能改變他們貢獻方式的創(chuàng)新，他們需要學習如何重塑產(chǎn)品開發(fā)生命周期，擴展代碼審查能力，導航不斷發(fā)展的大型語言模型(LLM)領域，并系統(tǒng)地實現(xiàn)產(chǎn)品和代碼的重復使用。

? 為企業(yè)釋放數(shù)據(jù)。AI可以開啟各種創(chuàng)新，但數(shù)據(jù)是將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的關鍵，這既是技術挑戰(zhàn)，也是業(yè)務挑戰(zhàn)，更是變革管理的挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)產(chǎn)品是為廣泛的用例重復使用的組件，它們可以將數(shù)據(jù)密集型應用程序的交付速度提高90%，并將成本降低30%。根據(jù)我們的經(jīng)驗，五到十五個數(shù)據(jù)產(chǎn)品為業(yè)務貢獻了絕大部分潛在價值，因此技術領導者應集中精力構建和改進這些產(chǎn)品。一家電信公司的首席數(shù)據(jù)官(CDO)利用數(shù)據(jù)產(chǎn)品構建了一個數(shù)字孿生體，數(shù)字化了整個網(wǎng)絡(例如，蜂窩塔、天線、基于規(guī)格的設備)、員工隊伍(例如，技能和排班)以及其他相關數(shù)據(jù)(例如，勞動法)。通過這種方式，該公司能夠更好地將技能與維護需求匹配，預測故障，并自動化遠程維護，作為更廣泛AI轉(zhuǎn)型的一部分，創(chuàng)造了超過10億美元的影響。

? 投資可擴展的架構，采用中期思維。架構就是戰(zhàn)略——無論對于業(yè)務領導者還是CIO而言都是如此。一家公司的技術棧可以是它的負擔，也可以是它的競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)構建、部署和維護創(chuàng)新技術的能力，完全依賴于其支持架構的質(zhì)量。許多企業(yè)在沒有從整體上考慮未來路線圖的情況下開發(fā)用例(例如，依賴單一渠道解決方案而不是全渠道服務)，才無意中發(fā)現(xiàn)架構的重要性，這會導致變革速度減慢和成本增加。簡化架構和處理技術債務(公司為解決技術問題所需的時間和資源的成本)必須成為整體業(yè)務戰(zhàn)略的一部分，這需要在獲得快速產(chǎn)品P&L(損益)收益與避免長期技術債務之間做出持續(xù)權衡。將GenAI擴展到多個用例，需要優(yōu)化GenAI的架構(例如，使用LLM網(wǎng)關層來為用戶或應用程序與底層模型之間創(chuàng)建安全、高效的接口)。做好這些將加快未來的開發(fā)進程，并為企業(yè)重構提供條件，但這會減慢最初幾個用例的速度，P&L影響可能快速但較小。技術高管還需要為可擴展性預留明確的投資，例如可重復使用標準、數(shù)據(jù)交換、API設計和軟件開發(fā)。

建設者

新的增長將取決于企業(yè)如何通過軟件構建出客戶重視的產(chǎn)品，為此，技術高管需要將其職能從管理技術轉(zhuǎn)向構建和改進產(chǎn)品。GenAI和AI正在以指數(shù)級降低技術的單位成本，尤其是在軟件開發(fā)的生產(chǎn)力和質(zhì)量方面，編寫代碼將成為基本能力，這使得具備超越技術的改進能力以構建面向客戶的產(chǎn)品并擴大數(shù)字市場能力變得更加重要。

從構建軟件到構建業(yè)務

技術領導者擁有豐富的數(shù)據(jù)、數(shù)字產(chǎn)品和技術服務，這些是他們管理的價值金礦，企業(yè)希望他們能夠充分利用這些財富。事實上，約40%的高級經(jīng)理和C級高管預計在未來五年內(nèi)通過創(chuàng)建基于數(shù)據(jù)、分析和AI的業(yè)務推動收入增長，超過了其他任何新業(yè)務類別。

要充分利用這一點，技術官員需要從支持業(yè)務的技術構建轉(zhuǎn)變?yōu)闉槭袌鰳嫿óa(chǎn)品和服務。技術高管可以利用他們對各種技術潛力的獨特理解來實現(xiàn)這一目標，一些技術高管已經(jīng)走在了前列：

? 將數(shù)據(jù)和技術轉(zhuǎn)化為服務。在一家歐洲材料公司，CEO和董事會要求首席數(shù)據(jù)官(同時也是技術職能的負責人)利用公司的專有數(shù)據(jù)和數(shù)字能力為核心業(yè)務之外的領域創(chuàng)造價值，該公司將其在工廠運營管理方面的專長轉(zhuǎn)化為一個軟件即服務平臺，允許其他公司在多個用例中分析自己的數(shù)據(jù)，包括物流、盈利能力和定價。

? 開發(fā)新渠道。一家制藥公司推出了一項直面消費者的業(yè)務，旨在為消費者提供更好的端到端健康體驗，包括藥物的直接配送，該公司使用先進的數(shù)據(jù)分析技術來了解消費者需求，個性化體驗，簡化配藥流程，并提供高效支持，同時嚴格遵守監(jiān)管標準。CIO及其團隊與消費者體驗和市場準入團隊合作，建立了新的能力，提高了敏捷性和交付速度。

? 基于專業(yè)知識構建平臺。一家工業(yè)測試公司利用其專有的專業(yè)知識開發(fā)了一個由GenAI驅(qū)動的平臺，供企業(yè)用來檢查其產(chǎn)品是否符合現(xiàn)有的合規(guī)和監(jiān)管規(guī)定。一個由數(shù)據(jù)科學家和工程師組成的團隊與業(yè)務專家合作，處理了數(shù)千頁的監(jiān)管數(shù)據(jù)，創(chuàng)建了一種方法，幫助公司制定合規(guī)計劃，加快產(chǎn)品上市速度。

技術高管還需警惕一個經(jīng)典的陷阱，即在明確其是否能滿足一個有意義的市場需求之前，就匆忙創(chuàng)建技術或數(shù)據(jù)產(chǎn)品，相反，他們應該利用數(shù)據(jù)來理解趨勢和客戶需求，評估現(xiàn)有資產(chǎn)與客戶需求的匹配度，以確定哪些資產(chǎn)具有獨特性，并確保他們具備交付和維護新產(chǎn)品的能力。

從技術技能到產(chǎn)品技能的轉(zhuǎn)變

為了構建新的數(shù)字業(yè)務，技術領導者需要組建擁有新技能的新團隊，每個團隊都應被視為企業(yè)內(nèi)的小型技術公司，這些團隊需要轉(zhuǎn)向更廣泛的外部導向，深入了解客戶，以此來塑造可擴展的市場策略，他們對客戶產(chǎn)品的關注必須伴隨著快速迭代、規(guī)模化和解決方案所有權的文化承諾，技術領導者在向產(chǎn)品技能轉(zhuǎn)變時有多個機會領域：

? 戰(zhàn)略與洞察。為了實現(xiàn)這種更積極的姿態(tài)，技術官員不能再等待業(yè)務領導者基于他們對客戶的洞察來提議新產(chǎn)品或新功能。GenAI打開了通往大量非結(jié)構化數(shù)據(jù)的大門(約占可用數(shù)據(jù)的90%)，并且具備日益復雜的分析能力。因此，技術官員處于一個可以創(chuàng)造新的客戶洞察層次的位置，從而為新業(yè)務的形成提供信息。

? 產(chǎn)品領導力。建設者需要對產(chǎn)品領導者的職責有更廣泛的理解，這遠不只是管理團隊、設定節(jié)奏或處理任務清單，還需要深入的市場理解、精準的客戶洞察以及快速適應以滿足需求的能力。除了對解決方案開發(fā)的決策擁有所有權，技術領導者還應該對任務的成功負責，并應有相應的激勵措施。

? 市場推廣。技術企業(yè)在真正擁有一個新業(yè)務的端到端成功過程中，最大的缺口往往在于市場推廣能力，團隊需要從構建技術產(chǎn)品并由他人推動應用，轉(zhuǎn)向全面掌控市場的成功，一流的市場推廣能力能夠幫助團隊理解客戶細分、接觸目標受眾、制定定價策略并確保質(zhì)量，一個閉環(huán)反饋機制能夠確保市場信號融入產(chǎn)品開發(fā)。

保護者

雖然網(wǎng)絡安全和韌性不是新的關注領域，但企業(yè)中技術和AI的高密度應用使得整個企業(yè)的漏洞暴露面顯著增加，GenAI和自動化工具加劇了這一問題，它們使開發(fā)人員能夠生成比以往更多的代碼，增加了復雜性，從而帶來更多的錯誤空間和攻擊路徑，此外，GenAI使得不法分子能夠更低成本地創(chuàng)建更復雜的、個性化的攻擊，這些攻擊往往針對企業(yè)防御中的最薄弱環(huán)節(jié)：員工。鑒于這些變化，技術官員必須從依賴合規(guī)的、被動的IT防御者，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€企業(yè)的主動保護者。

從網(wǎng)絡安全到數(shù)字信任

網(wǎng)絡安全一直是技術公司的核心關注點，但新的不確定性和風險向量正迫使人們進行深刻反思。預計到2025年，網(wǎng)絡犯罪將給企業(yè)造成約10.5萬億美元的損失。資金充足的國家級攻擊者、新類型的網(wǎng)絡攻擊(如模型劫持，攻擊者控制現(xiàn)有模型執(zhí)行未授權任務)、模型偏差以及關于數(shù)據(jù)使用的新隱私和信任問題，都是威脅范圍的具體例子。保險市場和投資者已經(jīng)開始懲罰防護不力的企業(yè)，監(jiān)管機構也在推出一系列新的全球規(guī)則。

根據(jù)麥肯錫的一項調(diào)查，只有約30%的受訪者表示他們已經(jīng)全面擴展或正在擴展數(shù)字信任和網(wǎng)絡安全措施，然而，現(xiàn)有的安全系統(tǒng)和企業(yè)的準備情況通常不足以應對當今的威脅。隨著復雜性的增加，技術高管不得不從更廣泛的角度思考風險：

? 明確對業(yè)務至關重要的內(nèi)容。幾年前，大多數(shù)企業(yè)通過對比同行和行業(yè)來衡量其網(wǎng)絡安全計劃和戰(zhàn)略的成熟度和預算，這種方法在許多公司中仍然存在，然而，技術官員已無法繼續(xù)采取“滿足最低要求”的方式，他們需要主動出擊。Costco Wholesale的首席信息與數(shù)字官Javier Polit表示：“僅僅達到行業(yè)標準是不夠的。很多人執(zhí)著于提升NIST(美國國家標準與技術研究院)評分，但目標并不是獲得高分，而是保護企業(yè)，這需要采取一種主動的業(yè)務方法和不同的思維方式?！边@始于對公司最關鍵的業(yè)務流程的保護承諾，將最重要的30%的業(yè)務做到100%防護，比將100%的業(yè)務做到80%防護更為有效。

技術領導者應將關鍵的業(yè)務流程與底層技術資產(chǎn)進行映射，并相應優(yōu)先考慮網(wǎng)絡防御。安全性應該從產(chǎn)品、流程或服務開發(fā)的開始階段就融入其中，例如通過嵌入安全階段評審或開發(fā)代碼即政策(policy-as-code)實踐，在代碼提交前自動檢查安全性。

? 建立數(shù)字信任。數(shù)據(jù)使用和隱私問題使得技術官員不僅要關注系統(tǒng)保護。調(diào)查顯示，近50%的消費者表示，如果公司的數(shù)據(jù)政策不清晰，他們會考慮更換品牌，因此，技術高管需要審查并更新他們的網(wǎng)絡政策，以確認對第三方數(shù)據(jù)訪問的盡職調(diào)查，他們還需要確保政策涵蓋處理數(shù)據(jù)隱私違規(guī)事件的明確程序。技術領導者必須與營銷團隊密切合作，傳達公司如何保護客戶隱私，并與全球法律團隊合作，不斷應對變化中的本地法規(guī)。

從技術安全到保障企業(yè)韌性

數(shù)字化中斷每年給全球2000強企業(yè)帶來4000億美元的損失，隨著中斷事件增多以及中斷率上升的報告，企業(yè)正在為此支付大量經(jīng)濟成本，包括降低ROE，一些CEO的薪酬因此被扣減。隨著公司爭相采用新技術為GenAI做準備，中斷問題變得更加令人擔憂，尤其是當這些新技術尚不穩(wěn)定時。監(jiān)管機構也注意到了這一點，并開始提出越來越嚴格的問題，詢問企業(yè)的端到端流程和服務如何具備韌性。

中斷激增的一個原因是技術的日益復雜和互聯(lián)性增強，企業(yè)中某個部分的問題可能會波及整個業(yè)務，并影響到所有用戶，而對第三方供應商及其廣泛的生態(tài)系統(tǒng)(包括超大規(guī)模服務商、LLM提供商和供應商)的日益依賴，也帶來了新的問題，這些供應商提供的能力對業(yè)務至關重要，但它們共同構成了一個復雜的風險網(wǎng)絡，可能導致中斷。

通常情況下，50%到60%的事故是由于流程定義不清或執(zhí)行不當造成的，這些問題可以通過嚴格的變更管理、自動化重復性任務和監(jiān)控來消除。技術高管必須具備從頭到尾的流程視角，超越IT的范疇，并具備在這些流程失敗時估算成本的能力，他們還需要了解端到端系統(tǒng)的依賴關系，包括與第三方相關的風險。雖然大多數(shù)技術官員已經(jīng)朝這個方向采取了措施，但很少有做到足夠?；诖?，技術高管可以投資于有意義的修復措施，包括地理韌性的應用架構、分層災難恢復、實時測試、更廣泛的場景規(guī)劃、分階段部署模型，以及可以一鍵重啟的自愈云系統(tǒng)。

運營者

許多獨立的業(yè)務職能已經(jīng)在利用技術推動下一波價值增長。例如，我們的分析顯示，GenAI可以將G&A職能的生產(chǎn)力提高40%，更好的數(shù)據(jù)可以將價值創(chuàng)造計劃的管道增加多達200%，自動化可以提高供應鏈的生產(chǎn)力55%到60%，而研發(fā)可以將創(chuàng)新加速45%，這就是為什么CEO和董事會正在將技術和業(yè)務職能結(jié)合在技術高管的管理之下。事實上，財富100強公司中的23位技術領導者已經(jīng)承擔了數(shù)字和技術以外的責任。

讓技術官員承擔更多的職能角色提供了顯著的優(yōu)勢，例如為技術實施帶來更直接的專業(yè)知識和所有權，減少影響團隊和人才分配的孤島問題，以及簡化投資流程。對于技術高管來說，這一擴展也是他們構建額外職能專業(yè)知識并邁向更廣泛領導角色的踏腳石。以下是一些技術高管在其他領導角色中的表現(xiàn)方式：

? 戰(zhàn)略與創(chuàng)新。AI已經(jīng)成為戰(zhàn)略會議中的核心主題，無論是重塑業(yè)務，還是增強市場產(chǎn)品，或者理解競爭對手如何調(diào)整策略。在大多數(shù)情況下，技術領導者已經(jīng)是塑造公司內(nèi)部技術戰(zhàn)略的核心。一些公司更進一步，通過將不同職能部門更緊密地結(jié)合。例如，一家全球生命科學公司決定將AI作為競爭差異化的重點，為了引導這一戰(zhàn)略，領導層將原本由CFO管理的信息部門與戰(zhàn)略部門結(jié)合起來，CIO與首席戰(zhàn)略官共同開發(fā)并啟動了公司的整體AI戰(zhàn)略，這種組合使企業(yè)戰(zhàn)略與AI戰(zhàn)略緊密對齊，得到了董事會和CEO的支持，并為業(yè)務領導者帶來了更深的責任感。

? 采購。技術是采購生產(chǎn)力提升的關鍵，它可以提高供應商流程的自動化，將GenAI應用于采購策略中，利用分析進行談判和供應商管理等。例如，在消費品公司中，自動化(由GenAI、機器人流程自動化和應用AI驅(qū)動)可以將采購中的生產(chǎn)力提高60%。一家國家保險公司希望提高生產(chǎn)力，將其采購職能和大規(guī)模采購支出交由CIO管理，這消除了職能之間的障礙，建立了明確的執(zhí)行責任，并設定了加速技術在采購實踐中發(fā)揮作用的目標，同時更好地管理公司的技術支出。

? 客戶體驗。越來越多的企業(yè)與客戶的互動是通過技術媒介進行的，如網(wǎng)站、社交媒體、個性化推薦或銷售提醒，支持這些互動的技術基礎設施通常不兼容，導致渠道沖突和糟糕的客戶體驗。如果技術高管接管客戶體驗，他們可以通過整合技術解決方案，克服孤島問題(例如，某些孤立的解決方案反而使客戶體驗惡化)，從而專注于整個客戶旅程。例如，他們可以指導從呼叫中心運營轉(zhuǎn)向全面的全渠道體驗，涵蓋移動端、網(wǎng)站和呼叫中心的端到端設計和測量。例如，一家銀行在多個部門中存在客戶體驗孤島，導致客戶體驗碎片化。隨著CIO的職能擴展至涵蓋所有客戶體驗，該CIO整合了技術基礎設施，實現(xiàn)了全面的改進。

? 運營。技術是公司全方位運營的基礎，包括客戶支持、員工協(xié)助和產(chǎn)品開發(fā)。AI可以實現(xiàn)更多個性化、更短的上市時間和更好的自助服務。根據(jù)麥肯錫的研究，GenAI在客戶運營中的應用可以在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造超過4000億美元的價值。

雖然CIO與COO之間的合作對于擴大規(guī)模和抓住這一機遇至關重要，但激勵機制不一致以及技術變革的采納挑戰(zhàn)可能會削弱這一努力。一些企業(yè)已經(jīng)將技術和運營結(jié)合起來，部分(例如通過全球業(yè)務服務單元)或整體整合(如將CIO和COO的職能合并)。技術高管負責指導技術投資，協(xié)調(diào)激勵機制，并負責對公司運營進行從頭到尾的重構。例如，在一家領先的醫(yī)療保健公司，CIO制定了下一代技術賦能運營的計劃(包括AI和GenAI)，并推動整合運營和技術的企業(yè)，通過AI、自動化和自助服務實現(xiàn)并交付影響力。

技術領導力的形態(tài)已經(jīng)從核心技術發(fā)展到數(shù)字化和AI，現(xiàn)在正在進入業(yè)務和職能領導階段。隨著企業(yè)重構的潛在價值和技術的進步不斷增長，創(chuàng)建技術與創(chuàng)造業(yè)務價值之間的聯(lián)系比以往任何時候都更緊密。為了應對這一時刻，公司領導者和技術領導者必須抓住這種思維方式轉(zhuǎn)變帶來的回報，這是一個至關重要的機會，而技術官員可以在這一過程中引領潮流。