在 1970 年代和 80 年代，IT 是公認的業(yè)務變革的驅(qū)動力，盡管它被稱為“數(shù)據(jù)處理”，然后被稱為“管理信息系統(tǒng)”，之后被稱為“信息系統(tǒng)”。

實現(xiàn)普通會計工作的自動化后，IT 部門的程序員和他們友好的求助者(即那些不斷面臨消減成本壓力的業(yè)務經(jīng)理)欣然地開始批判業(yè)務流程，以使其實現(xiàn)自動化。

這種愉快的時間一直持續(xù)到約瑟夫·朱蘭 (Joseph Juran) 創(chuàng)造出所謂的“內(nèi)部客戶”，然后，IT 部門在幫助企業(yè)和每個人更高效工作方面的領導作用就消失了。

相反，IT 部門作為“供應者”，派出其業(yè)務分析師代表，以了解這些內(nèi)部客戶想要從他們購買的 IT 部門產(chǎn)品中得到什么。

就在那時，我們都一頭扎進了深淵。

聽我說：老派、工業(yè)時代、以內(nèi)部客戶為導向的 IT 部門中的業(yè)務分析師們詢問業(yè)務經(jīng)理的需求是什么——也就是說，他們需要某一應用程序來做什么。

老派、工業(yè)時代的業(yè)務經(jīng)理們努力想給出一個有用的答案，盡管在他們聽來，這個問題很像“請解釋暗物質(zhì)和暗能量在阻止宇宙飛散方面發(fā)揮的作用”。

你可以看到問題所在：在軟件可以做哪些工作方面，業(yè)務經(jīng)理不應該是專家。如果業(yè)務分析師問的話，業(yè)務經(jīng)理想要回答的問題是，“你希望自己的業(yè)務工作如何以不同的方式更好地運營?”然后是“你是否需要一些幫助來解決這個問題?”

IT 部門未能提出正確的問題，導致其從業(yè)務變革領導者轉變?yōu)榱钊司趩实膬?nèi)部客戶的產(chǎn)品供應者，這不斷地扭曲著我們的職責。

這還導致了業(yè)務流程優(yōu)化方法的興起，這些方法為業(yè)務經(jīng)理提供了一條途徑，可使他們的業(yè)務工作以不同的方式更好地運營，而無需 IT 部門參與。

當然，業(yè)務經(jīng)理在業(yè)務流程優(yōu)化“高手”的鼓勵下，并在業(yè)務用戶(在他們并沒有自己想要的 IT 部門時)創(chuàng)建的一堆電子表格的支持下，可以改進自己所遵循的業(yè)務流程。

但當 IT 部門參與到業(yè)務流程優(yōu)化中時，他們無法更好地改進這些業(yè)務流程。

應該如何去做呢?首先要清楚了解主要的業(yè)務流程優(yōu)化方法的用途。然后，只有這樣，你才能改進流程。

理解流程優(yōu)化方法

四種方法已經(jīng)主導了業(yè)務流程優(yōu)化工作：精益法、六西格瑪方法、約束理論法和業(yè)務流程再造法。為了在當今的數(shù)字環(huán)境中取得成功，每種方法都應該成為 IT 業(yè)務分析師的自然習慣。

然而，遺憾的是，這些方法已成為彼此競爭的思想流派(選擇我的方法吧!)，并演變成不同信仰(我的方法比你的好!)。這似乎就像在爭論以下工具哪個東西更好——螺絲刀、鉗子、烙鐵或車床。

你想知道為什么我們這些顧問會用“這要看情況而定”來回答如此多的問題。

當涉及到支持業(yè)務變革時，“這取決于解決辦法”意味著選擇最合適的方法，而不是業(yè)務分析師最熟悉的方法。

但另一方面，為了在某一情況下選擇最適合的方法，就認為你必須精通這幾種方法中不同的方法，或具有同等的專業(yè)水平，這可能會令你感到膽怯而不去使用這些方法。在所有情況下都選擇使用一種方法，并容忍它的局限性，這是可以理解的。

如果再買一條腰帶不是你的優(yōu)先選項，那么你需要了解以下內(nèi)容，以將你的吊帶褲固定在吊褲帶上，即當你已經(jīng)確定哪種方法最適合自己的情況后，那么就讓你聘請的黑帶專家來處理這項工作。

在你可以進行選擇之前，請記住流程優(yōu)化的六個方面：固定成本、增量成本、周期時間、吞吐量、質(zhì)量和卓越度。你需要將這些要素放在中心位置，因為：你只能圍繞不超過三個方面進行優(yōu)化;你選擇的方面需要進行權衡;每種方法都為了優(yōu)化流程的不同方面而設計。

一次使用一種方法：

精益法

精益法是亨利·福特借鑒豐田公司的方法。精益法的核心重點是減少浪費，歸根結底，這意味著減少增量成本。精益法還可以帶來其他好處，例如提高質(zhì)量和縮短周期，但前提是該方法不會影響到減少浪費。

精益法的支持者會很快指出，該方法也強調(diào)持續(xù)改進。沒錯。請記住，精益法將改進工作等同于減少浪費。

如果你存在浪費問題，則精益法就是為你準備的。

六西格瑪方法

六西格瑪方法是全面質(zhì)量管理的繼承者。其重點是減少差異，并通過找出和解決變異性(即過程輸出不一致和不符合規(guī)范的原因)的根源來減少差異。

因此，六西格瑪方法的重點是提高質(zhì)量。在某種程度上，如果有缺陷的輸出產(chǎn)品被丟棄或返回到流程中進行糾正，作為一個額外好處，六西格瑪方法還可以降低增量成本。

但從本質(zhì)上講，如果質(zhì)量對你來說最重要，則你就應該選擇六西格瑪方法。否則，你可能會對這一方法感到失望。

約束理論法

約束理論法是不為人知的一種最好的流程優(yōu)化方法。這真令人遺憾。

約束理論法由前物理學家 Eliyahu Goldratt 發(fā)明，該方法認為生產(chǎn)量不足是你自身的問題，并認為你的流程存在瓶頸(制約因素)而限制了產(chǎn)量。應消除流程中的瓶頸因素，那么你就可以提高生產(chǎn)量(即生產(chǎn)能力)，此外，還要縮短生產(chǎn)周期。

如果一個業(yè)務流程的缺陷癥狀是無法滿足需求，則可以求助于約束理論法。

雖然這不是約束理論法的官方原則內(nèi)容，但你可將基本的約束理論法循環(huán)流程(查找瓶頸、修復瓶頸、清除并重復)應用于你認為最重要的流程優(yōu)化目標上。這不一定是生產(chǎn)能力上的瓶頸因素。

業(yè)務流程再造法

邁克爾·漢默 (Michael Hammer) 和詹姆斯·錢皮 (James Champy) 的《企業(yè)再造》(Reengineering the Corporation) 一書讓企業(yè)領導者認識到一個精心設計的流程的重要性。業(yè)務流程再造法的重點是應該從一張白紙開始著手。

因此，在精益法、六西格瑪方法和約束理論法尋找導致最嚴重問題的幾個不良工序，然后著手進行修復，以減少浪費、不合格品或瓶頸因素時，業(yè)務流程再造法的主要作用似乎是最大程度地延長對顧問的咨詢時間。

這并不完全公平——在某些情況下，業(yè)務流程再造法是你唯一的選擇，例如，當你將以前外包的業(yè)務流程進行內(nèi)包時。

但在四種主要的流程優(yōu)化方法中，業(yè)務流程再造法的風險最大。

選擇第五種方法

盡管精益法、六西格瑪方法、約束理論法和業(yè)務流程再造法是主要的業(yè)務流程優(yōu)化方法選項，但想要領導業(yè)務流程改進工作的 IT 團隊還有另一種選擇：將嵌入到商業(yè)應用程序中的工藝流程作為邏輯起點。

軟件就是一種觀點。商業(yè)業(yè)務應用程序是關于一個業(yè)務流程應該如何運轉的觀點。雖然這些觀點并非總是很合適，但其通常是一個有用的起點。

雖然從嵌入到應用程序的流程開始著手可以讓 IT 部門更容易進行初期的整合和持續(xù)的維護工作，但這不完全是舊的、乏味的、簡單的和經(jīng)過粉飾的爭論重演，這種爭論經(jīng)常使應用程序?qū)嵤┕ぷ鞒霈F(xiàn)問題。

對冰淇淋種類進行爭論的問題曾經(jīng)是……現(xiàn)在是……他們爭論的是 IT 部門或“業(yè)務部門”是否得到了自己想要的方式。

但由于沒有像 IT 項目這樣的東西，因此，不應該允許人們對使用哪種類型的軟件進行爭論。

從內(nèi)置的流程開始嗎?是的，作為一個令人愉快的額外收獲，這更接近于讓 IT 部門接受更多普通軟件進行維護。但普通化不是重點。有效的流程才是重點。

遵循應用程序供應商的流程設計意見還有一個額外的商業(yè)收獲：無需其他人必須對流程進行設計。

第二點：如果開箱即用的效果還不夠好，那么開始使用精益法、六西格瑪方法或約束理論法也是可行的。