作為CIO，你所做的很多事情都是設(shè)計(jì)東西，這個(gè)時(shí)候你就不會(huì)去監(jiān)督其他設(shè)計(jì)東西的人，或者，這個(gè)時(shí)候你就不會(huì)去確定每個(gè)人設(shè)計(jì)的東西是否按照應(yīng)有的方式組合在一起。

無(wú)論設(shè)計(jì)什么，都有一些通用的規(guī)則來(lái)管理好的設(shè)計(jì)。最著名的可能就是一句來(lái)自偉大建筑師路易斯·沙利文的格言，即形式服從功能，而鮮為人知但同樣重要的一句話來(lái)自愛德華茲·戴明：要優(yōu)化整體，我們就必須對(duì)部分進(jìn)行次優(yōu)化。

無(wú)論設(shè)計(jì)什么，是小工具、軟件、組織還是流程，這都很重要，而且這也就可以理解為什么這么多CIO在優(yōu)化上犯了錯(cuò)。

從隊(duì)列到隊(duì)列：隱藏的進(jìn)程瓶頸

如果CIO可以靠一技之長(zhǎng)謀生的話，那也許就是流程優(yōu)化了。這對(duì)IT發(fā)揮自己的作用來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而且IT所做的很多工作也都是為了幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理優(yōu)化他們的流程。

IT內(nèi)部和外部的流程優(yōu)化人員擁有豐富的框架和方法可以使用，其中精益（Lean）方法是最受歡迎的，所以讓我們用這個(gè)方法來(lái)舉例。

精益思想對(duì)于流程優(yōu)化做出的最重要、但最不被認(rèn)可的貢獻(xiàn)，可能就是認(rèn)為：流程不是從一個(gè)盒子流到下一個(gè)盒子、再到下一個(gè)盒子的任務(wù)集合。

相反，流程是從隊(duì)列到隊(duì)列、再到隊(duì)列的任務(wù)，這其中的差別看起來(lái)可能是很細(xì)微的，但卻是優(yōu)化整體與優(yōu)化整體部分導(dǎo)致不同的結(jié)果的原因之一。這聽起來(lái)似乎很學(xué)術(shù)，或者是某種IT禪理，但了解這其中的差異就是掌握流程優(yōu)化的一個(gè)關(guān)鍵。

想象一下，你正在管理一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目需要新的服務(wù)器才能繼續(xù)進(jìn)行下去，假設(shè)目前IT還沒(méi)有完全云化并且仍然有服務(wù)器和數(shù)據(jù)中，你按照程序發(fā)送請(qǐng)求到IT請(qǐng)求隊(duì)列。

稍微簡(jiǎn)化一下如下圖所示：

這是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程。負(fù)責(zé)每個(gè)步驟的團(tuán)隊(duì)很久以前就優(yōu)化了處理其職責(zé)的程序，總工作量和流程周期時(shí)間是相同的——對(duì)于這個(gè)假設(shè)的例子來(lái)說(shuō)，大約需要8小時(shí)，或者項(xiàng)目計(jì)劃表上的一天時(shí)間。

但是用上面這種盒型圖展現(xiàn)這個(gè)流程是錯(cuò)誤的，實(shí)際流程看起來(lái)更像下面這個(gè)：

流程中的每個(gè)步驟都作為先進(jìn)先出(FIFO)隊(duì)列進(jìn)行管理，只有當(dāng)請(qǐng)求流經(jīng)隊(duì)列并彈出以進(jìn)行處理時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)處理請(qǐng)求?？偣ぷ髁颗c盒型圖中預(yù)估是是相同的，但是周期時(shí)間包括了工作時(shí)間和排隊(duì)時(shí)間——對(duì)于這個(gè)模型化的流程來(lái)說(shuō)，大約需要5天。

實(shí)際分析要比這個(gè)更復(fù)雜。通常，某一個(gè)步驟最終會(huì)變成瓶頸。隊(duì)列中的工作量堆積起來(lái)，而其他隊(duì)列卻閑置著，被接收了來(lái)自多個(gè)來(lái)源請(qǐng)求的所有隊(duì)列抵消。但原理是不變的，改變的只是模型的復(fù)雜性。

這是真實(shí)的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個(gè)客戶的隊(duì)列大小比上面描述的還要長(zhǎng)得多，因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)等待著上級(jí)批準(zhǔn)他們安裝所需的服務(wù)器，因此遭遇了長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的項(xiàng)目延遲，即便是一臺(tái)普通的服務(wù)器，需要花費(fèi)在采購(gòu)、配置和安裝上的精力也并不比上圖描述的少。

根本原因是什么呢？負(fù)責(zé)采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)管理、軟件安裝、質(zhì)量保證和部署的經(jīng)理們都把他們部門工作進(jìn)行了梳理，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。

他們優(yōu)化了自己這部分，但卻是以犧牲每個(gè)項(xiàng)目的整體為代價(jià)的。

消除外部因素

對(duì)于DevOps擁護(hù)者來(lái)說(shuō)，他們能夠立即認(rèn)可并接受的解決方案，就是把IT基礎(chǔ)設(shè)施分析師納入核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更重要的是，把基礎(chǔ)設(shè)施任務(wù)（例如配置服務(wù)器）納入到每個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃表中，根據(jù)產(chǎn)品需要設(shè)定開始日期和截止日期。

這樣改變之后，服務(wù)器構(gòu)建就變成了項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)組成部分，而不是項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法控制的外部因素。

作為交換，CIO必須接受，如果項(xiàng)目要在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)交付的話，IT組織的其他成員在工作管理上可能會(huì)有所松懈。員工利用率目標(biāo)不會(huì)也不應(yīng)該接近100%。（專業(yè)提示：花一些時(shí)間研究Eliyahu Goldratt的關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法，可更深入地了解這一點(diǎn)。）

MBO的崩潰

優(yōu)化/次優(yōu)化的問(wèn)題不僅僅適用于流程設(shè)計(jì)，以管理層薪酬為例。

過(guò)去，目標(biāo)管理(MBO)是一種主流的理論，即如何通過(guò)充分利用組織中的每一位經(jīng)理來(lái)充分利用整個(gè)組織，該理論的致命缺陷在于，未能認(rèn)識(shí)到以犧牲整體為代價(jià)來(lái)優(yōu)化部分的會(huì)導(dǎo)致不可避免、但意想不到的后果。

MBO的工作原理（或者說(shuō)失敗原理更準(zhǔn)確）顧名思義，公司高管為每位經(jīng)理分配了一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槿蝿?wù)更加清晰了，所以他們開始以偏執(zhí)的熱情去完成這些目標(biāo)，而不理會(huì)組織內(nèi)部其他任何經(jīng)理需要完成哪些目標(biāo)。

現(xiàn)代組織因?yàn)闊o(wú)法相互協(xié)作而遭受所謂“孤島思維”之苦，這就是MBO時(shí)代的余毒。

給服務(wù)臺(tái)提供無(wú)效幫助

正如有人曾經(jīng)說(shuō)的（實(shí)際上每個(gè)經(jīng)理在談到這個(gè)話題時(shí)都會(huì)這么說(shuō)），沒(méi)有完美的組織結(jié)構(gòu)圖。戴明提出的優(yōu)化/次優(yōu)化原則是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)圖存在缺陷的一個(gè)關(guān)鍵因素。

以典型的服務(wù)臺(tái)和服務(wù)臺(tái)在IT組織設(shè)計(jì)中所處的位置為例。服務(wù)臺(tái)會(huì)針對(duì)第一次最終用戶聯(lián)系和服務(wù)臺(tái)第一次做出響應(yīng)之間的延遲設(shè)置服務(wù)級(jí)別目標(biāo)，以及針對(duì)解決最終用戶問(wèn)題所需時(shí)間設(shè)置目標(biāo)，有時(shí)候還會(huì)針對(duì)每次事件最小化成本設(shè)置一個(gè)目標(biāo)。

考慮到處理每個(gè)報(bào)告的事件包括記錄該事件所花費(fèi)的時(shí)間，以及嘗試解決事件所花費(fèi)的時(shí)間，或者將其交給不同IT團(tuán)隊(duì)來(lái)處理事件所花費(fèi)的時(shí)間。

服務(wù)臺(tái)達(dá)到初始響應(yīng)服務(wù)水平一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，就在初始響應(yīng)期間盡可能少做，盡可能快地處理每個(gè)事件。這讓服務(wù)臺(tái)的分析員可以自由地接聽下一個(gè)電話，而不會(huì)纏身于試圖解決他們無(wú)法解決的問(wèn)題中。或者，通過(guò)把問(wèn)題導(dǎo)向給更專業(yè)的部門，相比服務(wù)臺(tái)分析員試圖自行解決來(lái)說(shuō)，事件可以得到更快速的解決。

但是，這種方法卻讓服務(wù)臺(tái)分析員永遠(yuǎn)無(wú)法學(xué)會(huì)下一次遇到類似問(wèn)題該如何處理。雖然服務(wù)臺(tái)的成本降低了，但代價(jià)是分散了高價(jià)人才對(duì)當(dāng)前優(yōu)先事項(xiàng)的注意力，從整體價(jià)值的角度來(lái)看，這些優(yōu)先事項(xiàng)可能更重要。

優(yōu)化服務(wù)臺(tái)最終導(dǎo)致成本不受約束和責(zé)任轉(zhuǎn)移。事件管理的總成本與服務(wù)臺(tái)自身成本的降低是成正比的。

要優(yōu)化整體，你就必須對(duì)部分進(jìn)行次優(yōu)化。這聽起來(lái)可能并不具體也不務(wù)實(shí)，但你不要因此望而卻步。如果你想要得到最好的結(jié)果，就要確保參與交付的每個(gè)人都知道他們應(yīng)該扮演什么角色。

而且，沒(méi)有人會(huì)因?yàn)楹献鞫艿綉土P的。