優(yōu)化工作經(jīng)常違反一個(gè)基本原則：要優(yōu)化整體，必須對(duì)部分進(jìn)行次優(yōu)化。

　　作為首席信息官，所做的很多事情都是設(shè)計(jì)東西，而那時(shí)不會(huì)監(jiān)督其他設(shè)計(jì)東西的人。或者，當(dāng)不確定每個(gè)人設(shè)計(jì)的東西是否按照應(yīng)有的方式組合在一起時(shí)。

　　無(wú)論設(shè)計(jì)的是什么，無(wú)論是小工具、軟件、組織還是流程，這都很重要。這是理解為什么這么多首席信息官優(yōu)化錯(cuò)誤的關(guān)鍵。

　　從隊(duì)列到隊(duì)列：隱藏的進(jìn)程瓶頸

　　如果首席信息官可以靠一個(gè)技巧謀生，那么流程優(yōu)化很可能就是這樣。它對(duì)于IT很好地發(fā)揮自己的作用至關(guān)重要，而且IT所做的很多工作也是為了幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理優(yōu)化他們的流程。

　　IT內(nèi)部和外部的流程優(yōu)化人員擁有豐富的框架和方法可供使用。精益是最受歡迎的，所以讓我們用它來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。

　　精益思想對(duì)流程優(yōu)化世界做出的最重要但最不被認(rèn)可的貢獻(xiàn)可能是流程不是從一個(gè)盒子流到下一個(gè)盒子再到下一個(gè)盒子的任務(wù)的集合。

　　相反，它們是從隊(duì)列到隊(duì)列再到隊(duì)列的任務(wù)。差異可能看起來(lái)很微妙，但這是優(yōu)化整體提供與優(yōu)化整體部分不同的結(jié)果的原因之一。這聽(tīng)起來(lái)像是學(xué)術(shù)呼哈或IT公案，但了解這種差異是掌握流程優(yōu)化的關(guān)鍵。

　　想象一下，正在管理一個(gè)需要新服務(wù)器才能繼續(xù)進(jìn)行的項(xiàng)目，假設(shè)目前IT還沒(méi)有完全云化并且仍然擁有服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心。按照程序向IT請(qǐng)求隊(duì)列提交請(qǐng)求。

　　這是一個(gè)簡(jiǎn)單的流程。負(fù)責(zé)每個(gè)步驟的團(tuán)隊(duì)很久以前就優(yōu)化了處理其職責(zé)的程序?？偣ぷ髁亢土鞒讨芷跁r(shí)間是相同的——對(duì)于這個(gè)假設(shè)的例子，大約是8小時(shí)，或者項(xiàng)目計(jì)劃中的一天。

　　流程中的每個(gè)步驟都作為先進(jìn)先出(FIFO)隊(duì)列進(jìn)行管理。只有當(dāng)請(qǐng)求流經(jīng)隊(duì)列并彈出以進(jìn)行處理時(shí)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)處理請(qǐng)求?？偣ぷ髁颗c盒對(duì)盒視圖中估計(jì)的相同。但是周期時(shí)間包括工作時(shí)間和排隊(duì)時(shí)間——對(duì)于這個(gè)模型化的流程，大約五天。

　　實(shí)際的分析比這更復(fù)雜。通常，一步最終會(huì)成為瓶頸。工作在其隊(duì)列中堆積起來(lái)，而其他隊(duì)列干涸，由接收來(lái)自多個(gè)來(lái)源的請(qǐng)求的所有隊(duì)列抵消。但這不會(huì)改變?cè)?，只?huì)改變模擬的復(fù)雜性。

　　這是真實(shí)的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個(gè)客戶(hù)的隊(duì)列大小比上面描述的要長(zhǎng)得多，因?yàn)樗麄兊膱F(tuán)隊(duì)等待安裝他們所依賴(lài)的經(jīng)批準(zhǔn)的服務(wù)器，因此經(jīng)歷了數(shù)月的項(xiàng)目延遲，即使典型的服務(wù)器不需要更多比上面描述的更努力獲取、配置和安裝。

　　根本原因？負(fù)責(zé)采購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)管理、軟件安裝、質(zhì)量保證和部署的經(jīng)理都組織了部門(mén)的工作，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。

　　消除外部性

　　DevOps擁護(hù)者將立即認(rèn)可并接受的解決方案是將IT基礎(chǔ)架構(gòu)分析師納入核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，更重要的是，將基礎(chǔ)架構(gòu)任務(wù)包括在每個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃中設(shè)置服務(wù)器、分配開(kāi)始日期和截止日期日期取決于何時(shí)需要他們的工作產(chǎn)品。

　　通過(guò)這種更改，服務(wù)器構(gòu)建成為項(xiàng)目計(jì)劃的一部分，而不是項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法控制的外部因素。

　　作為交換，首席信息官必須接受，如果項(xiàng)目要在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)交付結(jié)果，IT組織的其他成員將不得不在工作管理上有所松懈。員工利用率目標(biāo)不會(huì)也不應(yīng)該接近100%。（專(zhuān)業(yè)提示：花一些時(shí)間研究EliyahuGoldratt的關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法，以便更深入地了解這一點(diǎn)。）

　　MBO的崩潰

　　優(yōu)化/次優(yōu)化問(wèn)題不僅僅適用于流程設(shè)計(jì)。以管理層薪酬為例。

　　過(guò)去，目標(biāo)管理(MBO)是一種流行的理論，即如何通過(guò)充分利用組織中的每一位經(jīng)理來(lái)充分利用組織。它的致命缺陷還在于未能認(rèn)識(shí)到以犧牲整體為代價(jià)來(lái)優(yōu)化部分的不可避免但意想不到的后果。

　　企業(yè)的高管為每位經(jīng)理分配了一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)。經(jīng)理們，由于他們應(yīng)該完成的任務(wù)更加清晰，他們開(kāi)始以偏執(zhí)的熱情去完成它，不受組織中任何其他經(jīng)理為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)所需要的干擾而分心。

　　現(xiàn)代組織因無(wú)法協(xié)作而遭受其居民所謂的“孤島思維”之苦，這是MBO時(shí)代的遺跡。

　　無(wú)奈地幫助服務(wù)臺(tái)

　　正如有人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的那樣，或者實(shí)際上就像每個(gè)經(jīng)理在談到這個(gè)話(huà)題時(shí)所說(shuō)的那樣，沒(méi)有完美的組織結(jié)構(gòu)圖。戴明的優(yōu)化/次優(yōu)化原則是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)圖缺陷的關(guān)鍵因素。

　　以經(jīng)典的幫助臺(tái)及其在IT組織設(shè)計(jì)中的位置為例。它為第一次最終用戶(hù)聯(lián)系和幫助臺(tái)的初始響應(yīng)之間的延遲設(shè)置了服務(wù)級(jí)別目標(biāo)；也是解決最終用戶(hù)問(wèn)題所需時(shí)間的目標(biāo)。在某個(gè)地方，還有一個(gè)目標(biāo)是最小化每次事件的成本。

　　考慮到處理每個(gè)報(bào)告的事件包括記錄它所花費(fèi)的時(shí)間，以及嘗試解決它所花費(fèi)的時(shí)間或通過(guò)將其交給不同的IT團(tuán)隊(duì)來(lái)擺脫它所花費(fèi)的時(shí)間。

　　幫助臺(tái)達(dá)到其初始響應(yīng)服務(wù)水平的最簡(jiǎn)單方法是在初始響應(yīng)期間盡可能少做，盡可能快地處理每個(gè)事件。這使幫助臺(tái)分析師可以自由地接聽(tīng)下一個(gè)電話(huà)，并且不會(huì)陷入試圖解決他們沒(méi)有能力處理的問(wèn)題的困境。更好的是，通過(guò)將問(wèn)題導(dǎo)向具有更多專(zhuān)業(yè)知識(shí)的部門(mén)，與幫助臺(tái)分析師試圖自行解決問(wèn)題相比，事件將得到更快的解決。

　　可悲的是，這種方法還確保幫助臺(tái)分析師在未來(lái)永遠(yuǎn)不會(huì)學(xué)習(xí)如何處理類(lèi)似的問(wèn)題。雖然它還降低了服務(wù)臺(tái)的成本，但這樣做的代價(jià)是分散了高價(jià)人才對(duì)當(dāng)前優(yōu)先事項(xiàng)的注意力，從整體價(jià)值的角度來(lái)看，這些優(yōu)先事項(xiàng)可能更重要。

　　優(yōu)化服務(wù)臺(tái)最終成為一種不受約束的成本和責(zé)任轉(zhuǎn)移的練習(xí)。事件管理的總成本與服務(wù)臺(tái)自身成本的降低成正比。

　　要優(yōu)化整體，必須對(duì)部分進(jìn)行次優(yōu)化。這個(gè)指導(dǎo)聽(tīng)起來(lái)可能并不具體和務(wù)實(shí)，但不要讓它深?yuàn)W的暗示讓人望而卻步。如果想要最好的結(jié)果，請(qǐng)確保參與交付這些結(jié)果的每個(gè)人都知道他們應(yīng)該是什么。