三十年前，有個(gè)流傳頗廣的笑話——CIO代表的不只是首席信息官，更是“career is over”，職業(yè)生涯結(jié)束。但隨著工作任期的延長與角色職能的制度化演變，這個(gè)笑話再也不好笑了。但如今，又有新的高管職位面臨類似的困境，這就是首席數(shù)據(jù)官CDO。任期短、人員流動性強(qiáng)，而且與早期CIO職務(wù)類似，很多企業(yè)似乎并沒想明白自己想讓CDO做出怎樣的貢獻(xiàn)。

但CDO職務(wù)完全可以穩(wěn)定下來。我們相信有很多方法都能凸顯出CDO的重要價(jià)值，也能有效延長他們的工作任期。對于職能角色的清晰定義以及對業(yè)務(wù)——而非技術(shù)——的持續(xù)關(guān)注，也是幫助CDO施展拳腳的重要前提。為此，我們采訪了少數(shù)長期任職的CDO，希望他們給后輩們一點(diǎn)建議和指導(dǎo)。

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不斷成長、但仍顯脆弱的角色

近年來，大型企業(yè)簡直是在爭著引入CDO職務(wù)。2021年NewVantage Partners對大型數(shù)據(jù)密集型企業(yè)開展的調(diào)查顯示，65%的企業(yè)表示他們擁有首席數(shù)據(jù)官。這也是自2002年Capital One開歷史先河首次設(shè)立該職位以來出現(xiàn)的第一次顯著增長，遠(yuǎn)高于NewVantage在2012年調(diào)查中得到的12%。金融服務(wù)企業(yè)在任命CDO方面表現(xiàn)積極，而零售、醫(yī)療保健乃至政府機(jī)構(gòu)等擁有大量數(shù)據(jù)的其他組織也在快速跟進(jìn)。

總的來說，這種趨勢也反映出一種認(rèn)知，即數(shù)據(jù)是值得高管人員專門管理的重要業(yè)務(wù)資產(chǎn)。此外，這里也體現(xiàn)出數(shù)據(jù)與技術(shù)應(yīng)當(dāng)區(qū)分對待，前者歸CDO、后者歸CIO，各自需要不同的管理方法。

但調(diào)查數(shù)據(jù)和我們的行業(yè)觀察都表明，CDO這個(gè)角色相當(dāng)脆弱。Gartner發(fā)布的調(diào)查報(bào)告結(jié)合我們的分析，發(fā)現(xiàn)CDO的平均任期僅為兩年到兩年半，很少有CDO能夠在崗位上堅(jiān)持超過三年。雖然大多數(shù)CDO在上任之初頗受青睞，但蜜月期往往會在18個(gè)月左右快速結(jié)束。到這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，他們就需要為企業(yè)的重大轉(zhuǎn)型變革負(fù)責(zé)。考慮到任何有歷史的大型組織都掌握著海量數(shù)據(jù)，這樣的轉(zhuǎn)型時(shí)間設(shè)置確實(shí)有些急躁了。

即使是在對數(shù)據(jù)價(jià)值更為重視的金融服務(wù)行業(yè)中，CDO職務(wù)的流動性仍然很強(qiáng)。過去兩年以來，摩根大通、富國銀行、高盛、美國運(yùn)通、AIG、Travelers、Nationwide、嘉信理財(cái)、USAA、道明銀行、蒙特利爾銀行、大都會人壽、紐約梅隆銀行、房地美、保誠、TIAA以及Truist等都發(fā)生過CDO更替。好在市場需求量很大，即使是離職的CDO一般也能很快找到新工作。但大多數(shù)CDO都面臨著組織預(yù)期過高、但具體實(shí)現(xiàn)能力不足的問題。

最重要的是，隨著其他職能角色的崛起，CDO的自身生存空間正不斷收縮。在大多數(shù)組織內(nèi)，CDO的初始工作往往涵蓋數(shù)據(jù)安全。但如今，很多企業(yè)都把這部分工作交給首席信息安全官負(fù)責(zé)。CDO也曾統(tǒng)籌數(shù)據(jù)隱私工作，但現(xiàn)在企業(yè)中有了首席隱私官。另外，CDO還曾通過分析與AI技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)解析，但現(xiàn)在不少公司建立起首席數(shù)據(jù)與分析官(CDAO)，屬于CDO的平級合作伙伴。

有些朋友可能會想，這一切只是CDO在摸索前進(jìn)道路中的坎坷。隨著業(yè)務(wù)熟練度的提升，CDO角色終將穩(wěn)定下來。但我們認(rèn)為，很多組織及CDO在定義自身工作職責(zé)上都存在一些固有的問題。

問題在哪?

為什么CDO的工作總是麻煩多多?原因當(dāng)然多種多樣，但最重要的一點(diǎn)往往在于工作職責(zé)不夠明確。很多組織對自己的CDO期望過高，這又源于對優(yōu)先事項(xiàng)未做明確定義。這導(dǎo)致CDO無法在面對老牌企業(yè)的遺留系統(tǒng)與數(shù)據(jù)環(huán)境時(shí)，真正建立起理想的數(shù)據(jù)體系。而要推倒重來，涉及的大規(guī)模變更成本也極度高昂。鮮有公司愿意徹底放棄一切技術(shù)債務(wù)，選擇從零開始。與此同時(shí)，每一年企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)總量都在急劇增長，而且隨時(shí)都可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)管理方面的新興技術(shù)。

CDO們自己也意識到，他們很難讓自己的工作成果得到商業(yè)受眾的認(rèn)同。即使數(shù)據(jù)上有所改進(jìn)，這些成果對內(nèi)部用戶的影響也不夠明顯，很難從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行量化分析。盡管CDO自身擁有數(shù)據(jù)專業(yè)知識，但卻往往缺乏高管人士所具備的豐富經(jīng)驗(yàn)和組織領(lǐng)導(dǎo)能力。他們拿著高管的薪酬，卻沒有高管多年摸爬滾打積累起的成熟思維與政治頭腦，因此一旦出現(xiàn)問題、他們往往首當(dāng)其沖受到波及。

除了改善數(shù)據(jù)環(huán)境之外，目前很多組織還希望能以數(shù)據(jù)驅(qū)動為依托改變企業(yè)的整體文化。我認(rèn)識的一些CDO，包括禮來公司的Vipin Gopal以及Travelers的Mano Manoochar，就在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革工作。一位CDO告訴我們，“我覺得自己的工作失敗了，因?yàn)槠髽I(yè)希望我能推動一系列重要的文化與技術(shù)變革。但我在變革管理方面毫無經(jīng)驗(yàn)，也在實(shí)踐中體會到了變革的艱難之處。”無論如何，調(diào)查結(jié)果顯示，過去十年中數(shù)據(jù)高管們認(rèn)為企業(yè)的數(shù)據(jù)驅(qū)動能力幾乎沒有任何改善。要解決這個(gè)問題，可能還是要從成功的數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)及其CDO身上尋找答案。

什么樣的CDO能坐得穩(wěn)、坐得久?

未來五到十年，CDO角色應(yīng)該會得到更多高管人士的接納，從業(yè)者們也將在技能集合(更多業(yè)務(wù)與專業(yè)知識)與組織授權(quán)空間方面有所提升。但從短期來看，CDO們不妨考慮寶潔公司首席數(shù)據(jù)與分析官Guy Peri給出的建議。他在這個(gè)崗位上工作了6年多，在寶潔擁有近25年的任職經(jīng)歷，之前還擔(dān)任過分析主管一職。結(jié)合他的經(jīng)驗(yàn)，能夠穩(wěn)定留存的CDO必須掌握分析與AI技術(shù)，因?yàn)檫@兩大領(lǐng)域的價(jià)值展示難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于純數(shù)據(jù)管理。

在被問及CDO與CDAO們該如何提高自己工作成果的被認(rèn)可度時(shí)，Peri給出以下幾條建議：

• 先從與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的明確聯(lián)系開始，逐漸提供關(guān)于數(shù)據(jù)分析如何推動業(yè)務(wù)成果(上限、下限、現(xiàn)金、管理)的具體示例。
• 選擇一到兩位富有遠(yuǎn)見的業(yè)務(wù)合作伙伴，向他們展示種種可能性。這些合作伙伴將成為組織內(nèi)的變革推動者。

Peri認(rèn)為，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略必須與業(yè)務(wù)部門的發(fā)展方向和目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來。一旦目標(biāo)統(tǒng)一，CDO就能幫助建立數(shù)據(jù)資產(chǎn)、管理方法與管理技能，以確保各單位能夠達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)。這方面工作的典型成果就是數(shù)據(jù)平臺，可用于攝取、轉(zhuǎn)換與協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)，著力服務(wù)于業(yè)務(wù)部門的優(yōu)先用例，并營造出讓數(shù)據(jù)服務(wù)與商務(wù)智能工具走向大眾的低門檻使用氛圍。正如哈佛商學(xué)院案例研究所言，寶潔公司早在2013年就已經(jīng)建立起這樣的平臺與工具集。

在分析方面，Peri表示在建立試點(diǎn)項(xiàng)目之后，CDAO應(yīng)該開發(fā)出可擴(kuò)展且可持續(xù)的數(shù)據(jù)/分析產(chǎn)品，借此加快業(yè)務(wù)部門的價(jià)值實(shí)現(xiàn)速度。我們認(rèn)為，這類產(chǎn)品也正是展示數(shù)據(jù)資產(chǎn)與分析能力直接價(jià)值的關(guān)鍵。為了打造這些產(chǎn)品，Peri還努力吸引并拘留數(shù)據(jù)科學(xué)、AI工程與數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域的頂尖人才。他希望為這些人才提供最具挑戰(zhàn)的課題，引入最前沿的工具與技術(shù)鍛煉他們的技能，并讓他們感受到自己作為全球數(shù)據(jù)/分析專業(yè)社區(qū)成員的重要地位。

沒錯(cuò)，這些都是指導(dǎo)CDO與CDAO們獲得成功的寶貴經(jīng)驗(yàn)。為分析和AI選擇一些高價(jià)值用例，與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者合作以了解他們的數(shù)據(jù)與分析需求，再據(jù)此選擇實(shí)踐方向。只有關(guān)注業(yè)務(wù)合作伙伴的需求、將幫助他們快速勝利作為核心目標(biāo)，同時(shí)承擔(dān)起簛 數(shù)據(jù)與分析任務(wù)，CDO們才能逐步積累起話語權(quán)和影響力，再利用這種權(quán)威地位引導(dǎo)對方設(shè)定符合實(shí)際的期望，最終為自己贏得長期穩(wěn)定的任職經(jīng)歷。

對如今的CDO們，商業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)力與影響力、溝通與組織變革管理技能已經(jīng)成為最核心的生存絕技。如果沒有這些技能，CDO角色將被降級為“后臺”活動，類似于專注于打理數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)設(shè)施與企業(yè)應(yīng)用部署的傳統(tǒng)CIO一樣。展望未來，我們相信會有更多CIO、首席數(shù)字官甚至是CEO都來自精通業(yè)務(wù)的CDO與CDAO當(dāng)中。面對其他高管的述職要求，Peri給出的回答非常簡單，“我是一名業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，擁有深厚的數(shù)字、數(shù)據(jù)與分析專業(yè)知識，負(fù)責(zé)幫助公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。”分清主次，將業(yè)務(wù)目標(biāo)的優(yōu)先級置于數(shù)據(jù)管理與架構(gòu)組件之上，CDO們就會看到希望的曙光。